新狐缘28|玉嫣

网络创业近几年已成为潮流！不过大学生创业选择项目时要慎重，现在很多骗子在网上盛行，如果不小心就可能进入他们的圈套！有些虽然表面上不是骗子，但是等你进入后，有可能受到他们的冷落，对我们不负责任。本来承诺的好多服务，事后却消失的无影无踪。我就是一个在校大学生的创业者，我也受过骗，不过损失不是太大。后来又在网上选择了一个项目，经过自己的慎重考虑，现在感觉自己的眼光还是可以的，现在已经基本上步入了正规，兄弟们有想创业的伙伴可以和我一起交流，或许能和你成为朋友！一起交流成长的心得。

外贸企业经营管理的转型

外经贸企业的转型，除了企业自身的努力，还必须有政府的正确引导和大力扶持。因此，又好又快的实现企业转型，是企业和政府共同的社会责任。 我下面为你整理了外贸企业经营管理的文章，希望对你有所帮助。

一、外经贸企业转型的大好机遇

外经贸企业转型，这里主要是指改变企业经营方向、模式、类型等。从经营要素角度，外经贸企业转型有由“劳动密集型”转为“技术密集型”或“资本密集型”等：从经营特性角度有由“依附型”转为“自主型”等从企业功能角度有由“制造型”转为“服务型”等。

2008年下半年发生的国际金融危机，发端于虚拟经济，但它对实体经济带来了严重冲击，造成了全球经济的衰退，与国际经济联系紧密的外经贸企业首当其冲，有的减产或停产，有的关门倒闭，这说明我国某些类型的外经贸企业急待转型的必要性和紧迫性。我国的外经贸企业从经营形态而言，有三种代表性的类型：一是工贸企业，它们一般有自主品牌，能主导企业在国内外的生产经营管理链条二是单纯从事商品进出口又以出口为主的外贸公司，它们一般无自主商品品牌，主要是根据外商的订单从事采购，运输业务，处于国际物流的商品采购和仓储运输环节，属于中间服务商三是来料加工贸易企业，主要是从事来料加工，无自主品牌，处于国际制造产业链中端，属于依附型的“打工”经济。工贸公司抗国际金融危机冲击能力较强，外贸公司及加工贸易企业抗冲击能力较弱，转型的紧迫性尤甚。

首先，由于金融危机的影响，国际需求减弱，订单减少，以及贸易保护主义抬头，给商品出口带来极大困难，这对外贸公司及加工贸易企业影响尤为显著。“以来料加工贸易为主的东莞市从2008年第四季度开始，企业订单就平均下降了30%，2009年1月份，东莞的加工贸易进出口总额更是下降了44%”。“东莞去年实际关闭企业865家，比正常年份多了近100家”(谢华兴等，2009蒋悦飞等。2009)。

其次，国家根据社会经济发展状况和可持续发展的要求，抓住金融危机的机遇，采取了一系列措施来加快发展方式的转变和推进经济结构战略性调整，已经制订了钢铁、汽车、纺织、电子信息、石化、轻工等十大产业振兴规划，批准了《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》等区域经济发展规划地方政府也在做相应的安排，着手淘汰生产力落后、污染环境、资源损耗大、没有发展前景的企业，发展新兴产业，增强自主创新能力等。国家和地方政府的规划及措施都要通过企业去实施，外经贸企业与其它企业一样，必须适应这一发展趋势，必然要进行相应的转型。

上述情况表明：在金融危机中，那些出口市场单一，抗风险能力差的外经贸企业会被“市场力量”淘汰，迫使外经贸企业必须转型。同时，在国家和地区经济发展转型的进程中，也会淘汰落后生产力，“政府力量”也迫使外经贸企业转型。

“市场一政府”力量又给外经贸企业的'转型带来大好机遇。首先，国际市场供求关系巨大变化降低了转型成本。第一，金融危机使过剩产能中部分企业倒闭，为今后经济复苏的市场减少竞争对手，让企业能以低成本获得更大市场发展空间。第二，企业转型所需人才成本降低。金融危机导致不少跨国公司“裁员”，求职者往往会主动降低薪酬期望值，特别是“中端”人才，这有利于转型企业以低人工成本获得高素质急需人才。第三，生产原材料成本降低。金融危机以来，国际油价、重金属、某些化工原材料等价格暴跌。国际原油价格由147美元一桶，降到近期在40～50美元一桶左右徘徊。据海关统计数据显示：2009年1月经广东口岸进口煤平均价格每吨为61.7美元，环比大幅下降45.6%，进口煤炭比国内部分煤炭品种便宜。其次，政府在采取一系列措施应对金融危机的同时，还制定了一系列推进经济转型升级的政策，极有利于外经贸企业的转型。广东省外经贸厅与银行合作，为外经贸企业争取到“5个100亿”的融资，以促进广东外经贸企业调整优化结构和转型升级。推进境外经贸合作区建设，促进外贸生产基地建设，支持重点外贸企业发展，重点支持高技术含量和高附加值产品出口等。广东省财政2009年安排10亿元推动一批加工贸易转型的典型和一批扩大内销的典型，并依据2008年9月省政府印发《关于促进加工贸易转型升级的若干意见》新增10亿元，设立加工贸易转型升级专项资金，专项用于扶持加工贸易转型升级研发创新公共服务平台建设，奖励加工贸易企业设立研发机构，培育自主品牌，对加工贸易企业用于工艺技术设备改造的国内贷款进行贴息等(王鹤等，2009)。

二、外经贸企业转型的路径选择

不同类型的外经贸企业由于各自的经营模式不同，转型的路径及措施的选择不尽相同。工贸公司主要是发展新的先进生产力，依靠自主创新获取自主知识产权与知名品牌，塑造新的核心能力，形成国内外市场新的竞争优势，成为可持续发展的创新型企业。

第一，采用先进生产设备，重整加工制造产业链。推动产业转型升级。业内人士认为，在全球一体化的平台上，谁掌握了液晶模组的生产，谁就能取得更大竞争优势。Tcl集团2008年12月22日首台液晶模组在广东惠州下线。这样，集团在平板电视整机中，一方面可以满足整机液晶电视生产规模增加的需要，另一面可以向产业链上游延伸，加速主要产业的整体转型升级，摆脱关键部件受制于人的局面，既可满足国内市场的需要，还可用于集团在欧洲和北美市场液晶电视机的制造，可降低成本，增加获利空间(杜娟，2009)。第二，自主创新，转变企业发展方式，不与市场上同质化产品竞争，在知识技术产业链中抢占高端。广东汕头民营企业金刚玻璃，针对恐怖袭击研制防炸弹玻璃，根据大厦玻璃幕墙或建筑物顶，研制发电玻璃等，产品订单纷至沓来，出口产品价格比一般玻璃高5～6倍(吴江，2009)。第三，抢占高端，转变企业物流商务链。2009年2月18日，格力电器与日本大金在广东珠海宣布开展5个方面的战略合作，其中包括技术提升和产业升级的合作，还包括联合采购空调原材料、零部件以及开拓全球市场方面的合作，抢占价值链高端，共同构建新的物流商务链

外贸出口公司主要是转变经营类型和创新商业模式，从而转变发展方式，获得新的发展能力。第一　通过独资，合资等产权方式建立出口商品生产基地或在国外建立产品生产销售企业，将公司转型为以出口为主的工贸型公司。我国传统的外贸公司从20世纪80年代以来，在“多元化、跨国化、实业化”战略指导下，许多大中型外贸公司已经转型，由流通领域进入制造领域，由于制造企业与商务公司在作业性质，管理方式、人才结构等方面的显著差异，开始成功的少失败的多，经过多年的锤炼有了很大变化，但与优秀的工贸公司相比有一定差距。建议外贸公司根据自身特点，学习和借鉴工贸公司的经验，加速“生产基地”的转型和提升，发挥自身熟悉国际商务特有优势，形成新的市场竞争力。第二，创新商业模式，提升企业物流服务的价值。国际上一些最具影响力的公司，往往创造出一些新的商业模式去颠覆一些最基本的营销规则，来提升商业服务价值。美国的零售商沃尔玛公司，通过批量采购降低成本，把商品销售价格压到最低，成为世界上最大的零售商。外贸公司可以“第二，三方”物流企业的角色，通过整合外商需求形成某种或某类商品的“批量订单”。进行“批量采购”，搞好“第二，三方”物流服务，获得规模经济效益。

加工贸易出口企业主要是由“依附型”转变为“自主型”，由“劳动密集型”转变为“劳动一技术密集型”。这种转变难度很大，它要“脱胎换骨”建立新的经营模式，要自创产品及品牌，形成新的制造产业链，要建立自己的营销网络，形成新的商业服务链。第一，以某产品的零部件自创品牌转型。这种方式由只为一个或少数几个客户加工某种零部件，转型为自创品牌，为众多的国内外客户及使用者提供某种零部件。这种零部件一般为某产品的重要易损件，质量要求高，工艺较复杂，除了与某产品配套，使用者会反复购买，市场容量较大。鲁冠球万向集团生产的汽车传动轴与驱动轴的连接器――“钱潮”牌万向节，1988年就成功打开了日本、德国、法国等18个国家和地区的市场，企业由一个铁匠铺不断发展壮大，1994年被批准为国家级集团。第二，以某最终产品自创品牌转型。这种方式可以通过并购，合资，合作等方式，以某骨干企业为主组建集团，形成以某最终产品的制造产业链，搞好某最终产品的自主生产和销售。这种方式在产业集群的地区较为方便，成本较低。

以上方式，除了企业自身努力之外，都需要政府的指导和大力扶持，特别是第二种方式。国际上知名的来料加工产业最为集中的东莞市，近年来，特别是在国际金融危机的情况下，加快了加工贸易企业的转型，每年都有100～200家加工贸易企业转型成为合作合资企业。2008年东莞市政府在产业集群地区，分村镇，分行业搞了四大类62个转型试点，目前正在总结经验：产业结构如何规划，技术创新怎样扶持，企业研发平台怎么推动等。市政府从2005年开始，每年10个亿扶持企业进行科技创新，主要奖励企业自主品牌的创立，奖励科研成果，以及高科技产业的配套基金等(刘新宇，2009)。

三、重新打造外经贸企业经营理论

外经贸企业的转型不只是简单地选择某种转型方式，它实质上是企业经营理论的重新打造和企业“基因”的再造，它包括企业宗旨、功能、角色定位、组织边界、经营理念、经营战略、组织管理体制、决策过程，行为准则等深层基础的转变。

著名管理学家彼得・杜鲁克(1998)认为：时代的改变会使企业面临危机和挑战，而以往的经营理论，管理方法只是告诉我们“怎么做”的工具，如公司行为的基础是市场，识别顾客和竞争者，技术和动力，公司的优势和弱点等，这已不再适用，虽然大多数情况下公司做的事是正确的，但没有效果。这与懈怠和官僚不相干，应该重新打造经营理论。他认为公司经营理论有三个部分：一是组织环境(社会结构，市场，顾客及技术等，用于定义收入来源)二是组织使命(经济和社会价值，用于定义组织所做的有意义的结果)三是组织能力(核心能力，用于定义组织领先地位需要哪些方面的卓越表现)。为此，公司应设立对经营理论的监督和检验系统，掌握社会和经济结构上的变化，思考新结构带来了哪些危机，创造了哪些机会，如何应对。基本环境变化的征兆。往往很少出现在组织内部和现有顾客身上，而是在非顾客群中：应对经营理论进行早期诊断，每三年对自己的产品，服务，政策，销售通路进行挑战和反省，为什么初次进入此行业前景看好，现在看来错了，是没有做好，还是理论跟不上潮流应重新思考自己失效的理论，采取有效措施使组织运作和现实环境实际情况一致，形成新的使命和新的核心能力，以不断提高自我革新能力，搞好企业的转型和升级。

经营理论打造的过程往往是企业及其产品重新定位的过程。“非常小器”指甲钳有限公司的梁伯强，原来是一个普通旅游纪念品厂的老板，从国内外考察中发现，在发展中国家指甲钳被定位为“小五金”，几毛钱一把，在发达国家指甲钳被定位为“个人护理用品”，包装精美，成套出售，售价高达几百元。他根据自己的从业经验，把指甲钳定位为“纪念品”，在指甲钳上面附上艺术化的图形或文字，“不卖功能，卖时尚”，将企业改生产指甲钳，并认为自己的企业“本质上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻国内市场，在国外市场使用贴牌“圣雅伦”。2008年售出了1.4亿元的指甲钳，并成功售出三个单价高达1980元的指甲钳(张强，2009)。

经营理论的打造伴随着企业事业发展的再设计。事业发展再设计是指以新的价值观，用不同于以往的方式，寻找企业新的增长点，重新制订新的发展战略。事业发展再设计要思考企业有哪些功能、能力、竞争力已经与产业发展脱节，面对未来，企业必须发展或获得哪些新功能、能力、竞争力，根据产业经济结构的变化，减少或撤除哪些旧事业，投资哪些新事业。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，根据外部环境的变化，企业发展的阶段，以及国际上许多跨国公司的经验，认为白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，竞争力将展现在商业模式当中，提出将大部分生产业务外包，企业将精力集中于最核心的技术环节和渠道服务来掌控整个产业链，欲使海尔淡出制造业，向制造服务业转型(刘新宇，2009)。

外经贸企业的事业发展再设计，必须使新事业远离传统的组织，采用其它产业的模式和程序，重建创新价值机制，形成企业自己的科技创新体系及经营管理创新体系。外贸出口公司和加工贸易出口企业可以借鉴海尔、华为等工贸公司的经验，来重构自己的创新体系，构建新的竞争优势。

市场主体以买者、卖者的身份参与市场经济活动，活动中不仅有买卖双方的关系，还会有买方之间、卖方之间的关系。如果不考虑政府的作用，市场经济体系中有两个部门，一个是公众（消费者），一个是企业（厂商）。两个部门的相互关系，可以说明市场供求的一般原理。

扩展资料：

市场营销要求根据市场需求，广泛利用各种市场资源，在极其广阔的时空范围内进行生产，而不是像传统小农那样局限在一个家庭范围内，使用家庭资源，为满足家庭需要而进行生产，市场营销强调“广泛利用市场资源”。

但是这种“广泛利用市场资源”的观念必须“立足于当地实际，从当地实际出发”，否则容易造成当地各种资源的严重流失，使当地经济发展居于劣势。

企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选择。

构建价值链以获得成本领先优势方法：

1.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产流动资产。

2.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。

3.分摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，只要求一个大概的资产、成本分布图。

实现企业成本领先的方法：

1.实现生产的规模经济

根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模往往可以达到生产经济规模。

2.处理好对供应商的营销

企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和控制来设立竞争对手的供给障碍。

3.积极采用新技术以及新流程来降低成本

企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。

4.建立重视成本管控的企业文化严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标，并且具有可持续性。

2006年10月自学考试《高级财务管理》真题单项选择题第5题

维持企业集团形成与发展的链条主要是（　）

A.资本及产权关系B.生产经营协作关系

C.人力资本关系D.收益技术关系

正确答案： A

校名师权威解析： 一般认为，强化企业间协作关系的纽带有三种，即资本及产权关系、资产专用化所带来的生产经营协作关系、人力资本关系，但是维持企业集团形成与发展的链条主要是资本及其所体现的产权关系。参见教材336页。

接下来一段时间，我将以快普的真实案例，通过系列文章，将快普经营哲学的形成逻辑和大家进行分享。

正确认识和理解快普经营哲学很重要！很多人不理解快普的经营哲学！以为哲学是虚的！首先，让我们了解一下快普经营哲学是如何产生的？我们知道，一切经营以结果为导向，结果是什么？是目标！达不成目标或达成目标但还有提升和优化空间，这背后就是问题，找出问题背后的所有影响因素，找到问题的本质和规律，找到解决问题的根本方法，做好预防和改进！这种以目标为导向的问题改进方法论就是快普经营哲学！快普经营哲学是用来根本解决问题的一种方法论，不是大家所理解的只是心灵鸡汤这么简单！当然，心灵鸡汤也是解决问题的！解决什么问题？解决心态的问题、解决自我认知的问题、解决一个团队价值观的问题！现在是碎片化的时代，不怕你完全不懂，也不怕你完全懂，最怕的是半懂不懂，或不懂装懂！

公司为什么需要经营哲学？当你碰到困难、面临发展瓶颈、面对各种诱惑和挑战时如何做出正确选择？如何破解“围城”现象？如何客观辩证地看待问题？快普这家公司、这份事业值得你一辈子去努力奋斗吗？我们到底为什么而工作？工作的意义到底是什么？我们靠什么信念来支撑？靠什么说服自己？凭什么说服别人？我们自己都说服不了自己，如何说服别人？

快普经营哲学是一种底层思维、是原理原则！当没有人监督、没有制度依据时我们将如何做出选择？我们的工作准则是什么？什么能做什么不能做？我们提倡什么、反对什么？以什么为导向？我们的行为准则是什么？价值观是什么？面对大量矛盾我们应该如何解决？决策判断的依据是什么？衡量、评价的标准是什么？我们应该坚持什么？如何取舍？孰轻孰重？孰是孰非？

快普经营哲学将不断进化和升级，我们将与时俱进地进行理念深化设计，不断场景化，不断深入人心，让所有快普人真正提升经营哲学理念高度，深刻理解，深入应用，真正变成习惯、变成本能！

快普经营哲学是公司 历史 发展沉淀下来的宝贵财富，是所有快普人前仆后继、艰苦奋斗、大量实践总结形成的智慧结晶，每条哲学背后都有深刻的背景、场景和案例，它是我们所有快普人的集体思想和集体智慧，它是所有快普人共同的大脑，它将引领我们走向辉煌的未来！

在庞大的知识产权总量背后，有相当一部分权利人没有足够的精力将全部知识产权实施到生产实践中。我们可以通过知识产权运营实现资源的最大化配置，大力推动知识产权交易合作，让更多企业能找到适合自己的目标，实现产业化。

二、知识产权意识要提高

虽然我国知识产权运营取得了一定的成绩，但是也存在明显的短板。比如目前我国广大中小企业仍面临知识产权运营的意识淡薄，对运营重要性和复杂性认识不足；可运营的知识产权不多；知识产权运营人才缺乏的问题。

知识产权运营需要一个系统解决方案。为了提高运营的效益，应当在确保有效规模和质量的基础上，在知识产权价值链的形成、提升和实现各个环节推动知识产权市场化的运作。通过打造高素质的专利运营平台、人才队伍，实现知识产权的创新价值。

如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

和要捕鼠，就得在捕鼠之前有所行动的道理一样，我们要想少经历一些问题的磨难，就得在问题出现之前施展开防微杜渐的手脚。

一、善于从别人失败和成功的案例中鉴取

对不起，先生们、女士们，现在要耽搁你们一点时间，因为我接下来的建议是：将忙碌的身影停下来吧，每天抽出一点点时间，去浏览一下财经报刊、关注一些公司新闻；或者是从谩无边际的闲聊中转移话题吧，与你的同事及朋友们讨论一下就发生在你们身边的某个企业的事。

因为，它们可能就是你的一面镜子，可能就是你值得赏鉴的学习读本；因为，尽管各家情况千差万别，但是对照自身实情，从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训，从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验，就是让我们少走弯路的一个有效办法。

当然，如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，就不要忘了在危机余波最强的震撼阶段，即刻采取解剖行动，以便在大家都高度重视某个问题的时机，让你及你的下属们有更长记性的、更深刻的体悟，让你的企业或者是你的部门有更见成效的改变。

否则的话，苦难对我们而言就不一定是一笔财富，而可能质变为加速你衰退的化合物。

二、没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，现在开始检修

不要以为以前没出现过问题，就天下太平，事实上，在和平与繁荣的假象背后，可能暗流正汹涌。就象本文中的艾思琳公司一样，一些员工正在利用促销活动进行“发家致富”，只是该公司的管理者们可能还蒙在鼓里。

因此，你现在要做的是，将手中的工作暂时停下来几分钟，想想在自己的经营、管理链条中，哪些环节比较薄弱和容易出问题；接下来，把你的核心骨干们召集到一起，现在就给他们一个任务：如何疏解那些即将和可能出现的隐患；再接下来，安排你的下属去检修自己的经营、管理链条，尤其是那些比较薄弱的环节。

可是，什么是比较薄弱的环节呢？

一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节；二是资源配备不齐的环节；三是工作方式可能引发危机的环节；四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节；五是需要跨部门配合的环节；六是发生过问题，但一直没有切实办法进行有效改观的环节；七是你一直都不放心的环节。

又该怎样检修呢？有两点你需要注意。

其一，让可以标准化的作业尽量标准化。

企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响管理绩效的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的是，把这些问题点一个个的找出来，建立起考量“作业”的模板，而后让相应的人，用这些标准化模板去套目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位，是否可能出现问题

我不主张抓得过紧、管得过细的管理方式，因为这样可能影响员工的创造力和积极性，及其危害员工自我价值实现与被尊重的需要，但我赞成的是在自己的企业中层及基层管理者中间多培养几个细节管理的专家。

其二，考虑专门的人或组织负责相应经营、管理环节的检修。

在企业检修过程中，别仅仅让局中人自查自省，要多让局外人参与并让他们给出建议，甚至是实施督导与整改的权利。

这里的局外人可能是你专门聘请的顾问及顾问公司们，也可能是专门的监管部门，还可能是被专门赋予检修职能的关联部门的人。也就是说为了搞好问题管理，预防危机发生，你可能需要结合自身的情况，设立一个专门负责企业经营、管理链条检修的组织。

当然，这不能排除其中的成员身兼多职的可能性。只不过，你需要注意的是：不能让这些成员既当出纳又当会计，既在踢球又做着裁判。

三、重点照顾容易出现问题的环节

当我们已经搞清楚什么环节最容易出问题了，就要给予其重点照顾，就要改善它。

比如，鉴于（《管理如何少犯错》）一书中的艾思琳公司的促销活动比较容易出问题，我们就可以专门针对这个环节建立、健全一些制度，并实行重点监控。

这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服，以防止员工将原本正价的衣服，拖到促销期间以打折价购买；严禁员工并单，以防止员工采取类似“BUY2（在客人之间，或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）”的方式，将10件衣服以5件的价格就卖掉了（另5件衣服当然是落在那些善于钻空子的员工的手中）；严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能，以防止在电脑数据上弄虚作假；等等。

当然，在这些举措之外，我们还应该对促销活动设计者提出更高的要求，比如，最为充分的考虑和预见某项活动的漏洞，并让他们拿出解决办法，如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机，就让他们重新设计促销活动。

同时，在促销活动的进行过程中，我们的促销活动设计者、组织实施者及其相应的管理者，还应该适当的强化走动监控。

四、让更适合的人去做专业的事，而不是让会计身兼出纳，也不是让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务

这不是什么新鲜的观点，但这点“陈腔烂调”却受到了许多管理者的经常性遗忘或者说片面理解，比如说，我们给某个人安排任务的时候，更多采用的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力，而忘记了还需考量他的德行，他纠缠着各种利益关系的身份。

因此，在你安排某项任务的时候，你应该再问一下自己他是否是最适合完成这项任务的人选？如果他不是，还有更合适的人选吗？自己又安排了能够弥补其不足或提防其“出轨”的人手给他吗？后面的协助人员能够对其产生影响力吗？或者是任务主导人能够尊重或主动听取协助之人的意见吗？在资源足够分配的情况下，自己又是否报着侥幸的心理让下属们去抠门的完成某项任务？

不过，我们前面说过用好人之前要选对人，即使从选聘员工开始，你就应该设置必要的条款和采取必要的措施去多方面考察下属的德行与能力，而不是类似于案例中的艾思琳公司一样，事前竟然不知道自己的店长在原单位中是因为经济问题而被开除的。

五、让可能有关问题信息的获知渠道更加畅通

为了了解问题、听取建议，现在的许多企业都在搞“总经理信箱”，但是，我可以肯定的一点是，在不少的企业中，这不过是一时兴起的形式化产物。为什么这样说呢？因为，我们未能对信箱问题赋予长久的重视和热情；未能给投信人一个及时的反应；未能保证或未让员工确信自己会重视每一封信。

当然，这并不是我们了解问题、化解隐患的唯一途径。比如，下面的这些建议，就可能给你带来帮助。

一是缩短管理层级；二是具备忧患意识，拥有一颗对问题敏感的心；三是在勤于走动中发现问题及隐患的苗头；四是激发更多的人参与进来监督，及其向你“打小报告”；五是让报喜和报忧都成为下属们的必修课，并为不报忧出现问题者设置比报了忧仍出现问题者更高的惩戒；六是向麦当劳的管理者学习，安排“钦差大臣”乔装打扮成客人，查找隐患；七是将信息网扩大到员工的家属、合作伙伴、客户（客人）、媒体等等关联利益人身上，并在他们身上开展切实的信息获知行动。

六、在脑海中闪现某项隐忧时，就要及时地抓住和提防它

某些问题的出现是有征兆的，比如，当地震快来的时候，老鼠还有蛇等动物可能出现异常表现，地表的水温甚至也可能与往常不同。就一个管理者而言，当你全身心的投入到工作中的时候，你的感知神经也可能出现那么一点点有关未来的征兆。

而这些征兆往往是来自现实的反射的。比如，当你准备用100块钱去打一场需要1000块开支的战役的时候，你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧；当你的下属拿着1000块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前找到正在淤积的隐患，就象我们前面所说的一样，要有一颗对问题敏感的心。

当然，你脑海中所闪现的，也不一定就是真实的。不过，积极的忧患往往比消极与被动，能够换来更好的结果。

但是，也不排除你是一个多疑的、不相信人的管理者的可能。

企业在梳理产业链时，也通常站在自身的角度，是以企业为中心的“捆绑”，而产业生态链是在产业链的基础上，加以客户为中心的“连接”。

那企业该怎样根据自身实际，从战略上去把握产业生态链呢?

( 1)企业在战略的制定过程中，需要梳理出在产业链中所处的位置，理清上下左右的合作伴关系，以在产业更新迭代中跟进步伐、占得先机，提高企业自身的核心竞争力。

宁德时代新能源科技有限公司成立于2011年，是一家集动力电池研发、设计，开发、认证和测试于一体的企业。众所周知，动力电池是新能源汽车的动力源，是最为关键的一个核“芯”部件，在众多动力电池企业还在研究二代磷酸铁锂电池时，宁德时代紧抓新能源汽车之势和国家扶持政策之力，发力于三元锂电池的研发。

企业的成功仅靠趋势的把握和技术上的优势显然是不够的。宁德时代还擅长站在整个产业链的高度，积极布局与上下游企业的合作与联姻。如与上游供应商格林美公司合作，构建了“电池回收一材料再造一电池包再造一-汽车再装配”的新能源全生命周期价值链。

在下游整车厂商的合作上，与华晨宝马进行订单与权绑定的深度合作:与北汽集团合资建立普莱德，锁定北汽新能源、北汽福田两大整车厂的订单与上汽集团合资新设时代上汽与上汽时代，时代上汽负责电芯生产，上汽时代负责Pack生产与广州汽车集团合资设立了广汽动力电池有限公司、广汽时代动力电池系统有限公司等。

宁德时代在2015年和2016年连续两年在全球动力电池企业中排名前三位，仅次于松下电器和比亚迪。在2017年成为超越比亚迪、松下电器的电池供应商，全球市场占有率达到17%，排名第一。宁德时代用不到7年的时间实现了从0到1300亿元的成长奇迹。

(2)企业在制定战略时，要从产业链的各方角度来思考自身战略的可行性，任何一个环节的缺失都有可能导致战略计划的失败。

曾经优于亚马逊Kindle的索尼电子阅读器、未能普及的辉瑞吸入式胰岛素、米其林公司的PAX系统防爆胎等，都有过因为忽视产业链相关环节而败走麦城的经历。

这里以米其林公司著名的PAX系统的失败为例，以体会产业链上任何一环节对战略成败的决定性作用。

米其林公司曾推出一款具有全新理念的轮胎PAX轮胎，这款轮胎在被戳破完全漏气的情况下能继续正常运转200公里，而且还能极大地提升胎面寿命和燃油效率，对汽车制造商来说，安装PAX轮胎可以大大地增强其汽车的竞争力。

至此，米其林公司将PAX轮胎视为战略性产品，从原来对单个部件的制造导向转变为系统整合导向，经过5年的努力，终于成功转型，也克服了重重障碍，与奔驰、奥迪、宝马等公司签下合作合同，并说服了另一家大型汽车轮胎制造商——固特异也制造PAX轮胎，应该是万事俱备了。

可出乎意料的是，“东风” 却迟迟没有吹来，这时期PAX轮胎的销量始终萎靡，经反复查找，原因竟然出在轮胎维修上。当PAX轮胎出现问题需要维修时，几乎所有的修理站都不愿意提供维修，因为原本的轮胎修理器都用不上，需要购买整套全新设备，维修商认为花费太大，并不划算。

正是对轮胎维修这一环节的忽视，米其林的PAX轮胎在长达12年的挣扎后，停止了向民用市场的供应，带来了难以估计的损失。

(3)企业可根据发展战略需要，在理清产业生态链的基础上，进行产业链整合。产业链的整合可划分为横向整合、纵向整合以及混合整合三种类型。

①横向整合是通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力。

②纵向整合是产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或一体化的合约， 通过产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化。

③混合整合则是横向和纵向的结合。许多企业发展到一定的规模都会进行产业整合。

如中粮集团的全产业链模式将种植与采购、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广等环节都纳入了运营体系中；大锦农业“良田”到“餐桌"的全产业链模式已形成集种植、养殖、食品深加工为一体的生产经营模式 芬欧汇川公司的全产业链模式将森林经营、木材加工、纸张生产等业务进行统筹经营。

也有互联网电商企业在创立之初便定位于产业平台，如找钢网实现了钢厂、流通与客户的一体化连接，起点中文网建立了集创作、培养、销售为一体的电子在线出版机制。

(4)整合不仅来自产业生态链，也来自跨界。

随着新经济、新技术、新模式的出现，各行业在积极寻求跨界整合，借助自身优势，与其他资源进行搭配融合，通过跨行业、跨产业的合作，构建一个具有竞争壁垒的生态圈。亚马逊、阿里巴巴、腾讯、小米等公司便是生态圈建设的典范。

小米公司在2010年强势崛起后，在2013年6月，提出了“生态链”模式，致力于形成以小米品牌为中心的物联网生态体系圈。在生态圈的布局中，小米自己掌控核心智能产品，如手机、电视、路由器、平板、音箱等，周边产品则交给生态链中的其他企业来拓展，形成从中心点不断向外扩散的同心圆结构。

小米为生态圈内的企业提供包括品牌、供应链、销售渠道、投融资、产品企划、品质管控等全方位的支持，生态圈内的公司借助小米的孵化和赋能，快速占领细分市场。

在小米的生态链模式中，可以看到企业之间打开了产业边界，利用股权和交易的纽带、资源的共享和战略的协同等机制，将圈内的企业拧在了一起，通过“竹林效应”的成长逻辑，以“精确制导、精准打击”的作战逻辑，在成就别人的同时也成就了自己。

20世纪90年代，企业之间的竞争是产品的竞争21 世纪初，以国美、苏宁的崛起为开端，演绎了产业之间的精彩纷争如今随着互联网的普及和物联网的推进，产业的竞争已上升到产业生态链的竞争。

所以，不管企业是构建自己的生态圈，或是在主导产业生态链，抑或只是“圈里”“链上”的某一个具体企业，对于产业生态链的清晰梳理、良好把控都极具战略意义。