面向企业提供服务型（2B类）的产品，运营逻辑是怎样的？
那么，2B类产品的运营怎么做？
先回到本质思考：运营要解决什么问题？
一是拉新（产品的用户增长），二是留存（产品的用户维系）。
但是，2B类产品与2C类产品在拉新与留存上所需要针对的问题和解决方案也不尽相同。
1.1用户决策过程的差异
2C类产品的运营中，用户从不知道这款产品，到决定去使用，经过至少5个步骤：产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用。
而2B类产品的用户决策的流程复杂得多，且极度不标准化的，每家公司的决策流程都是不同店，而且产品面向的是一群人，包括创始人、HR、技术管理层、销售管理层等等，每个位置的人都有不同的态度，这是一个复杂的决策对象共存的决策链条，这是2B类产品最大的考验，与2C类产品单一的决策对象完全不同。
1.2运营者技能要求不同
2C类的牛逼运营，却不一定做得好2B类运营，反之亦然。因为两者之间的工作类型有很大不同，运营者的技能要求不能互换、复用。2C类产品运营的工作重点，很可能在2B类产品运营眼中根本不值一提。
1.3运营做法的差异
2C类产品，产品的使用者就是运营面向的对象，他们的使用体验决定了产品的口碑好坏，因此2C类产品更关注的是用户体验。
2B类产品则需要运营者对于企业经营的业务，对于不同行业、不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性，有更深入的理解和洞察，而产品的体验影响比2C类产品要小。通俗讲，企业用户不会为“产品体验很好”而买单，反而以“这个东西能帮助我们提升业务效率或者降低成本”而购买。
一家企业，最终愿意购买和持续使用产品的核心原因有以下几个：
2.1企业是否认可和接受企业自身存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。
企业的问题有两类，一类是容易被感知的，如销售额提升了多少；另一类是不容易被感知的，如一个OA软件，是否真正提升了工作效率等。如果属于第二种情况，运营者可能需要大量对用户的教育和市场的培育。
2.2你是否能够击破企业购买决策链条中的关键环节。
这里有3种情况：
1.企业开始的使用成本比较低，如一套客服软件，前10位客服坐席免费使用，这类产品需要靠PR和用户口碑先驱动新用户使用产品，然后这类产品的用户体验做得足够好，让用户习惯并依赖后，再通过后续付费服务盈利。
2.企业开始的使用成本较高，但采购决策权高度集中在一个人身上。这列产品，运营重点在于如何批量找到精准的目标用户，然后解决他们。如：云服务产品，经常搞会议、沙龙等形式，聚集目标客户。
3.企业开始的使用成本很高，但是采购的决策流程很复杂，有N个人对决策产生影响。这类产品，需要销售人员出面，逐一搞定相关的决策人员。如：一套在线学习软件，可能先搞定HR，再搞定业务部门老大，再搞定具体员工等，十分依靠销售的能力。
2.3用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。
为了让用户持续使用，产品的运营团队，可能要对用户的使用过程进行持续的引导和教育，不断告诉他们，这个怎么用，那个怎么用，有什么价值等等，总之，就是要让用户一直去用。
2.4用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中，变得更顺畅？
这部分工作的重点在于，品牌的建设和传播，属于隐性的工作。
品牌建设和传播，一方面是帮助用户建立认知，另一方面是建立行业和用户，他们对于品牌的信任度。
如，一款办公软件，天天都看到他们在地铁、电梯、办公软件等广告位出现，时不时地有媒体报道xx大企业使用了这个软件，提升了效率进而提升了整体业绩等案例，这种种的曝光与外部背书，降低了用户决策过程的成本。
如何做好品牌和传播，就是要考虑在正确的时间、地点，让正确的内容出现在正确的对象面向。常见工作包括：观点案例的输出、CEO、负责人员的行业大会刷脸，一部分工作投放、品牌传播型活动等等。
2B类产品的运营要想做好，必然需要考虑以上4块重要节点。
因此， 2B类产品的运营人员，在个人能力上，要么需要偏重于线上的传播和品牌；要么需要偏重于线下活动和销售转化。两者至少有一样是做得不错的，否则2B类产品的运营难以被打开局面。
——核心观点来自《运营之光2.0》
大家好，我是周运来，是一名单细胞的产品经理，我所承担的工作职责就是产品管理和项目管理工作。简单地说，我们是通过一个个项目来管理我们的业务，项目管理和业务思维是不可分割的一体两面。每一个时代，哪里有一堆成长性产品，哪里的产品经理就在快速崛起。
成年人学习PMBOK的主要目的是掌握知识框架促进业务发展，在大致浏览完PMBOK这本书之后，看似一切都可以用到PMBOK的框架，但是又有些模糊，其中一个主要的困惑就是：项目，产品和运营是什么关系？
在上一讲《初识PMBOK》里面我们讲过：
这里的业务层就对应着 运营 ，就是在执行项目的时候固定下来的、稳定的交付流程。在这方面我推荐大家读一下：《徐直军||谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》。
既然我们是聚焦与业务的，我们就从业务讲起来，作为业务员经常讲业务，那么是什么是业务？业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。很长一段时间里，我不理解什么叫 从客户到客户 ，我做一个单子不就是做一个单子吗？为什么要从一个客户到另一个客户呢？现在看来是狭隘了。
看到这个流程，我们不禁要问：接受客户需求的是哪个部门，给客户交付价值的又是哪个部门呢？第一个叫销售：第二个叫运营，整个链条叫业务。
项目管理是一个概念体系，可以用在产品研发也可以用在客户服务，因为项目是指：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。当项目所创造的是具体的产品的时候，项目管理做的工作就是研发管线，当项目创造的是服务的时候，项目管理做的工作就是运营管理。所以在职业部门的体系里面，我们会在研发或者运营团队里都有听到： 项目管理 这个词汇。那么在PMBOK的框架里，项目管理具体包含哪些内容呢？
当我们提到项目的时候，总是和某个可以交付的目的联系在一起的，总是在提示着我们：ddl。这件事要更快，更好，更省钱的形式做完。
而当我们提到产品经理的时候，我们了解到他的工作是基于产品的。下面的论断来自《俞军产品方法论》：
如果说产品是企业与市场价值交换的媒介，那么，运营的定义就是：在产品和用户之间建立连接，并通过一些列手段产生价值。运营面对的是一个个具体的用户，是过程管理，这个过程导向的是用户的产品价值体验。她像一个手捧玫瑰的人，按照具体路径把玫瑰送到具体的用户手中，并且与客户一起体会玫瑰交接的那美丽的瞬间。运营是交付体系，在项目--产品--运营中是最讲效率的部门。
https://zhuanlan.zhihu.com/p/101501324
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企业运营管理方法秘诀
1、防止在企业战略制定上失误
《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”现代企业无一不把“战略”放在第一位，也有无数企业的案例，因为制定了错误的企业战略，导致公司朝着错误的方向发展，总重万劫不复，最有名的当数诺基亚公司。人大EMBA指出，因此根据公司和行业的发展，制定正确的企业战略是头等大事。
2、注重人才培养
现在的社会是创新的社会，创新就必然需要大量的人才，因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀，也同时要制定出合理的企业内训，人才培训等计划。
企业的强大来自于优秀的企业运营管理，强大的执行力和优秀的人才，因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步，避免上面的问题，相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。
3、防止企业文化跟不上
企业发展企业文化是一个企业的灵魂，企业文化也要在不同的时期做出调整，企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输著企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列，决定着企业核心竞争力。人大EMBA表示，因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
4、防治资金出现危机
企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资，就可以看出资金链的重要性了。
5、防止内部失控
企业规模增大后，很所事情都变得复杂起来，必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况，制定合适的规章制度来保证，一旦有突发状况，企业内部不会失控。
运营管理重压之下，企业如何寻生路
来源：哈佛商业评论
一位《财富》排行榜前20名公司的高阶战略规划师曾说过：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划，并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。
一个例项：在成功IPO之后不久，康诺化名公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。
康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。
除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司其中不乏成功的上市公司的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标甚至无法完成，永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。
公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。
通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。
1.设计战略
管理系统的回圈以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。
新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高阶战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的使命，未来希望达成的结果愿景，以及指导公司行动的内部指南方针价值观。
在公司业务中，我们面临的关键问题是什么?
一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔•波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的巨集观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological、环境Environmental和法务Legal因素。
完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔•波特的价值链模型Value Chain Model，将公司在不同流程中的能力进行分类或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。
下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。
最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。
管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔•波特的竞争优势模型、钱•金和勒妮•莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略包括核心竞争力学派。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。
2.转化战略
公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。
战略地图是一个强有力的视觉化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连线起来的战略目标。
这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连线至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连线起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连线起来。
管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连线起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。
第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的专案或程式。例如，提高客户忠诚度专案或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。
在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支专案中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。
3.规划运营
在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进专案，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。
流程改进
要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。
销售计划
在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。
资源能力规划
在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。这种方法可以容易地根据未来的销售计划资料，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史资料为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、装置和设施等资源的消耗。
动态运营和资本预算制定
管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务资料。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。
在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。
管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。
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职业道德、职业素养与职业生涯，正确服务意识的力量“链条原理”
“服务意识”基本上不算是一种学术概念，在国际客服学领域也少有确切的定义。它更多是行业内人士的一种闻习惯说法或称呼。它就是一种服务现象的存在。是人们随口之说罢了。比如，我们也可以说“学习意识”、“工作意识”、“运动意识”等。
