卖起重电动葫芦赚钱吗
卖起重电动葫芦不赚钱。受国家环保大行情的影响以及互联网冲击的影响，在即将到来的冬季，电动葫芦市场行情并不客观，无论是大小企业都要面临原材料涨价和缺货的可能性，也要面对利润下跌的困难。
对于普通用户来讲，用电动葫芦频率较小，因为不少用户一直纠结是买新的还是二手的？小编觉得两者各有利弊，不能一概而论，预算要是差不多的话，建议还是购买全新的。
1、全新电动葫芦价格虽然比二手手拉葫芦价格高，但是现在电商购买渠道盛行，价格相对较便宜，省去中间商利润。
2、全新的电动葫芦在质量性能上更有保证，用户也不用为频繁产生的维修费用买单。
3、电动葫芦属于起重设备，全新的电动葫芦享有完善的售前售后服务，可免去用户的后顾之忧，在使用上占有绝对的优势。
而二手电动葫芦对于全新电动葫芦来讲，价格更为低廉，就算有磕磕碰碰也不会太心痛，但是如果购买的二手电动葫芦整体质量状况不佳，那么会陆陆续续出现各种大小问题，维修费及保养费也接踵而至。
我们需要根据自身情况综合衡量，不过还是建议您尽量购买全新电动葫芦，因为电动葫芦不同于电动葫芦，其成本价格本身就低，而且使用上不论性能还是质量都大大好于二手电动葫芦。
纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经验。
战略须问题导向，解决企业发展难题
战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。
卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表1所示）。
1. 诚信经营战略，解决创业初期生存问题
卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经营电动葫芦的企业。
当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。
卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着“这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价实”等标语。
这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖而出，塑造了“卫华”品牌。
2. 逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题
1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下滑。
1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。
3. 低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题
卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难题。
为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占市场。
2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为7.94%，排名行业第四；单/双梁起重机国内市场占有率为8.2%，排名行业第五。
2004年，卫华集团实现销售收入5.68亿元，同比增长134.39%；卫华牌单/双梁起重机、电动葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。
这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、高附加值产品销售额占比不到10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。
4. 实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题
卫华集团2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。
在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新成果一等奖；
建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖；
推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量奖”；
在行业内率先推行精益管理，完成73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次获评“全国质量标杆”；
实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企业”；
打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。
在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。
一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的5%，累计获得各类专利900多件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技术领域的空白。
5. 相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题
2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势下保持既有市场份额的问题。
卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。
同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场40%份额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。
6. 高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题
以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。
在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。
（1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团2015年成立机械工程研究院及8个研究所，以国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。
（2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了5-100T轻量型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降10%～30%、高度降低10%～30%、能耗下降15%～30%。
该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。
在中国重型机械工业协会支持下，2021年5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准，充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。
战略须保持定力，但需要灵活调整
1. 坚守主业，保持战略定力
卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争阶段，我国制造业平均净利润率仅有3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资房地产开发的企业居多。
此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可持续发展。
2. 建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略
企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够及时修正战略偏差而实现止损。
卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。
如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。
战略须相关多元化，但需要布局种子梯队
1. 主业接近天花板之前，实施相关多元化战略
俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其1990 年发表的《论施工企业发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为缺乏人才、技术、经验而导致失败。
卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。
2. 主业触达天花板时，布局种子梯队
每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约400亿元。在俞有飞看来，卫华集团在这个行业的天花板就是40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入168亿元，已占市场总容量的42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。
一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。
二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。
三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域70%的市场份额，2008年受国际金融危机影响，营业收入锐减100多亿元。
俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。
如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速度很快；布局特种机器人业务聚焦重载AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相关的配套服务。
俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯队，才能保障企业可持续高质量发展（如图1所示）。
注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行
战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中最重要的战略管理工具就是战略实验。”
战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实验。
卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。
卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。
战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。
卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过34年的发展，目前已打造形成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等130多个国家和地区。
移动式起重机：进口：利波海尔，马尼托瓦克，格鲁夫，特雷克斯，国产：徐工，三一等.
工业桥起：科尼第一品牌，其次德玛格。 日本采用jis标准制造的起重机质量很好，但是价格非常昂贵。
国产：上海起重机，大连起重机等。
港口起重机:科尼（质量很好，但是价格高，在70年代到90年代末，是科尼的天下）；后来被国内的振华港机超过了，目前振华港机垄断了70%以上的市场，民族企业雄起，呵呵。
补充：
07年你说的科尼在中国营业额超过10亿欧，是错误的。 标准起重机含电动葫芦占销售比重40%左右。利润空间这个是公司的商业秘密，你问的这个问题有点... 竞争对手：德玛格，安博等 科尼很少和国内产品竞争，打价格战，主要面向外资和合资客户的中高端客户。
云南起重机设备厂家
一、必须针对自己的实际的需求选购
不是贵的就是好的一定要掌握住这一原则。应该坚守的适合我需求的从才是正确的选择。时下的起重机众多的型号不时的涌现进去，像什么双梁龙门起重机、电磁起重机、抓斗起重机、电动葫芦起重机、吊钩起重机、桥式起重机、门式起重机等等它性质不同，所以更多的性能范围内发挥更大的功效，因而我选择一定要根据自己的实际需求。
二、选择正规企业的知名产品
起重机在社会生活中扮演者重要的角色，深得更多行业领域的需求，因而更多的商家和品牌产品不时的涌现进去，更好的服务市场的需求，所以推动了行业的繁荣发展，安慰着产品商家之间的激烈的竞争，同时琳琅满目的产品为更多的用户提供了更多的选择性，同时也出现了更多的问题，众多的产品中质量发展整齐不齐，一些质次价高的甚至假冒产品也涌现了进去，所以我要想确保购买起重机产品的好的性能选择更为知名的大企业的品牌产品，这是因为这些企业的产品往往在质量上、服务上都具有优势。
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如今的起重机价格很高，所以每一台都是不少的价钱所以必须慎重对待，因而在选购的时候我必需从自己的实际的消费水平考虑，不能一味的追求品牌而不考虑到自己的消费能力，所以必需购买一定要和收支紧密的联系起来。
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1、不能超出额定载荷。
2、只能垂直受力，不能歪拉斜吊。
3、不能两只葫芦同时起吊同一重物。
4、不能改变葫芦结构（双链改单链）
5、葫芦要轻拿轻放，防止变形。
6、链条有伤禁止使用。
超大物件与专用的平板车的固定连接用Φ18.5MM的钢丝绳扣与M20以上的花栏螺栓与倒链配合进行固定后，履带与平板车再用2—4股8号铁丝，前后两道捆绑装车，捆绑用多捆绑起吊时，严禁捆绑在易损件或不能承受捆绑力上面，各机件的外露配合面，突出棱角及轴头精密件要加以包装保护，防止运输中碰损或出现意外。装车时，要使机件的重心和平板车的中心重合，不得超载、超宽、超高，并由有经验的人员进行装车与捆绑工作。手拉葫芦和电动葫芦的用途都挺多的。但是并不能互相代替。 因为手拉葫芦毕竟是手动的，所以一般是在没有电源的场景下使用。 而电动葫芦一般在工厂，流水线等场景下使用较多，因为使用频率高，能够有效的减少人工成本，提高效率。
5吨的电动葫芦属于特种设备的。
根据《中华人民共和国特种设备安全法》第二条特种设备的生产（包括设计、制造、安装、改造、修理）、经营、使用、检验、检测和特种设备安全的监督管理，适用本法。本法所称特种设备，是指对人身和财产安全有较大危险性的锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施、场（厂）内专用机动车辆，以及法律、行政法规规定适用本法的其他特种设备。
国家对特种设备实行目录管理。特种设备目录由国务院负责特种设备安全监督管理的部门制定，报国务院批准后执行。
法律条文：
第十四条《特种设备安全监督规定》制造、安装、改造锅炉、压力容器、电梯、起重机械、客运索道、大型娱乐设施及其安全附件、安全防护装置的单位，以及管道、管件、阀门、法兰的生产企业，压力管道的补偿器、安全保护装置（以下简称压力管道部件）及现场（厂）专用机动车的制造、翻新；
特种设备安全监督管理部门经国务院特种设备安全监督管理部门许可，方可从事相应的活动。制造、安装、改造前款专用设备的单位，应当具备下列条件：
（一）有适合特种设备制造、安装、改造的专业技术人员和工人；
（二）具有与特种设备的制造、安装、改造相适应的生产条件和检测手段；
（三）有健全的质量管理制度和责任制度。
以上内容参考：中国政府网-中华人民共和国特种设备安全法
以上内容参考：百度百科-电动葫芦
