供应链整合是指什么
供应链整合是指什么
供应链的整合，对于企业具有非同寻常的意义，上游间的整合，可以让企业免去库存的烦恼，下游的整合，利于企业合理安排生产。下面是我帮大家整理的供应链整合是指什么，仅供参考，欢迎大家阅读。
供应链整合是指什么1
企业之生存，产品创新固然是重中之重，但供应链整合，对于企业也同样重要。如何紧密企业与上游供应链的缝隙，怎样去压缩同下游零售渠道的反应迟滞时间，从而能在供应链的高度上快捷响应顾客需求，提供优质服务，已是当前企业必需面对的问题。供应链整合的思路也当为企业管理者重视，在企业运营中不断实践，从而优化业务组合，突破原来逆境，提升企业竞争力。
1 供应链的内涵
供应链是企业发展自身优化，由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业，形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点，也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的，高度整合的供应链，成为提升竞争力的新途径。
简单地说，供应链包含与转移货物从原材料阶段到最终用户相关联的所有活动。理解供应链的概念，要把握以下几点：①企业必须突破原有独立经营的思路，致力于发展高标准的信任与合作的关系。②企业必须打破信息孤岛的局面，做到与伙伴的数据信息共享。如即时时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等。③企业必须要建立健全供应链利益共享机制。企业必须厘清自身位于供应链的位置及应承担的责任与义务。供应链的整合，也必然会引起企业物流管理重心的转移，这里需要强调一点，理解供应链的概念，不能错误地把供应链当作单一的链条，而应是一张供应网络。供应链的整合，是一项繁复的系统工程，本文以生产企业为切入点，分析生产企业与上游供应商及其与下游分销渠道整合的方法与思路。
2 企业供应链整合思路――上游整合
生产企业在生产经营中，需要考虑的主要问题之一，就是库存的保持与压缩。生产企业在库存上需要承担过多的精力与支出，才能维持自身经营和与下游的交互。供应链整合的思路，就是打破生产企业与上游供应商的壁垒，降低库存成本与费用，压缩供应商的供应时间。
2.1 将库存转移至供应商 供应链管理的杰出企业代表――戴尔公司，以订单为业务流程的核心，只有在接收到订单时，才组织生产活动。在此之前，戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中，这种生产模式，可以大大降低戴尔公司的库存费用。
美的公司也仿效了戴尔的做法，美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品，这需要美的付出很大的库存费用，积压的产品占去了可用于再生产的流动资金，为此美的加强了与供应商的互动与沟通，构建了功能齐全的ERP系统，供应商通过访问美的公司的ERP系统，就可查看美的公司的预期需求，并着手安排生产。通过这种模式，美的公司的库存状况得到很大改观。
通过企业内部前台电子化与后台业务流程重组，企业可以更方便地去与上游供应商整合，但这种思路依然受制于另外一个因素，即反应时间，也就是供应商货物供应时间。这需要另外一个整合思路――压缩反应时间。
2.2 压缩反应时间 所谓反应时间，就是货物由供应商接到订单，到货物送达生产企业的时间。信息化的结果可以使单据传递瞬间完成，但实体物流的用时仍然决定于物流作业的效率。现代物流在经历信息化、机械化、自动化、智能化、网络化后，反应时间一再压缩，但仍然存在进一步缩短反应时间的可能。
著名西班牙时装品牌公司ZARA，50%的产品来自于400余家外部供应商，其中70%供应商位于欧洲，主要分布于ZARA所在地西班牙和邻国葡萄牙。ZARA公司有目的地缩短供应商与企业之间的地理位置，压缩供应商的反应时间，从而对供应物流及公司生产进行有效管理。
海尔集团为了压缩供应商的反应时间，专门建立了国际工业园厂，让爱默生等国际化供应商、分供方入驻，保持与供应商、分供方的距离同步，从而有力保障了海尔JIT采购与配送。
通过向供应商转移库存和压缩供应商反应时间，可以有效提升供应链的效率。同样的思路也可推而广之，应用于企业供应链的下游，即与分销渠道间的整合。
3 企业供应链整合思路――下游整合
企业可以将自身的需求信息提前发布给自己的供应商，对于下游分销渠道，企业的角色由客户转向供应商，也可分享自己客户的需求信息，即获得分销渠道的销售数据与库存状况。
3.1 管理渠道商的库存 这种思路最早起源于宝洁公司，宝洁公司于20世纪80年代将公司与密苏里州圣路易市一家超级市场的计算机联接在一起，做出了一个自动补充纸尿布的系统，试用良好。之后宝洁公司将这个系统不断扩大，并向下游的经销商和日用品零售商推销这个系统。世界知名的零售商沃尔玛与凯玛特都曾试用宝洁公司的自动补货系统。凯玛特在试用之后就没再继续，沃尔玛则一以贯之地实行。这种思路的对于企业的影响，可在以后两家企业的发展境遇上看出究竟。
宝洁公司向下游渠道推广“由我来管理你的库存”的理念，并不容易办到。但这种模式获取的来自于渠道商的数据却具有极其重要的价值。
3.2 获取渠道商POS数据 生产企业获得分销渠道的POS数据对于企业自身意义重大：
①POS数据可以决定生产企业的日常库存
②POS数据可以决定生产企业的存货量和补货速度
③POS数据可以决定生产企业的促销库存及以清理以往快过季的库存。
虽然POS数据对于生产企业有如此重要作用，但获取POS数据仍然面临很多困难，主要障碍在于生产企业与分销渠道之间未达到充分信任，POS数据的所有权仍属于分销渠道商。仍然存在获得的POS数据未经提取分析，价值有限的可能。
突破此种逆境，生产企业需要与渠道商之间达成高度信任并能够拿出能够让渠道商满意的交换之物。同时，注重POS数据的分析与挖掘。
4 供应链整合之其他思路――自设供应链环节
通过与上游供应商及下游零售渠道的整合，可以优化整条供应链，但整合的思路并非仅限于此。有能力的公司，可以通过不断改造与重组供应链条，自已设置供应链的相关环节，让供应链为已所用，使企业自身成为供应链的主宰。
对于上游的整合，企业不必与其他供应商形成合作关系，而是直接建立自身的供应系统，实现无缝整合。如ZARA公司的50%的产品通过自己的工厂来加工，这些工厂都有自已的利润中心，进行独立管理。对于下游的整合，企业直接设立连锁店、专卖店的形式。而不必借助有已有的渠道，同样以ZARA为例，ZARA不采用加盟形式，而直接设置专卖店，通过网络即时交互信息，把握市场动态与流行元素。
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供应链介绍
企业既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合，建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的.成功都是供应链整合优势的证明。
供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。
供应链整合的具体定义：
企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流 目标： 以低成本和高速度提供最大的价值给客户一条典型的供应链包含供应商、制造商和客户,因此,供应链整合的概念包含三个维度:供应商整合、内部整合和客户整合。内部整合关注制造企业内部的活动；客户整合和供应商整合属于外部整合,其关注的是组织间的整合。
主要类型
1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。
多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策
标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作
简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法
服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序
内部整合具体事务：
定期的跨部门会议的采用； 在流程改善中，跨职能团队的采用 ；在新产品研发中，跨职能团队的采用 ；一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求)； 库存的实时跟踪（real-time searching）；物流运作数据的实时跟踪（real-time searching）；从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。
2、外部整合： 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。
客户整合具体事务： 主要客户与我们共享市场信息的程度 ；与主要客户沟通的程度 ；为主要客户建立快速订货系统 ；对主要客户进行跟进以收取反馈 ；与主要客户频繁的定期接触； 主要客户与我们共享销售(POS)信息； 主要客户与我们共享需求预测信息 ；公司与主要客户共享库存信息； 公司与主要客户共享生产计划信息； 主要客户订货过程电脑化的程度 。
供应商整合具体事务：
与主要供应商的战略合作伙伴关系； 与主要供应商建立快速订货系统； 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购； 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度； 主要供应商参与产品设计的程度； 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求； 公司参与选择及管理供应商的供应商 ；主要供应商与公司共享其生产计划信息； 主要供应商与公司共享其生产能力信息； 主要供应商与公司共享其库存信息； 公司与主要供应商共享生产计划信息； 公司与主要供应商共享需求预测信息 ；公司和主要供应商共享库存信息。
三个重要维度
供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。
（一）信息整合
信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。
（二）协调与资源共享
协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。
（三）组织互联
在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。
建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容，它们可能是通过EDI（电子数据交换）、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统（Interorganizational System，简称IOS），也可以通过行政简报或行政组织等传统途径。
做好供应链管理的核心：
1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力
对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。[2]
2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台
鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台。
而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。
3、加强信息化建设
当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。
供应链管理还有以下几种特点：
一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。
它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
二、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
三、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
供应链管理主要是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程。
包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。
供应链管理提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。
扩展资料：
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络。
实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。
参考资料来源：百度百科-供应链管理
通俗地讲，铁矿石、煤炭从矿场挖出来后，经过加工、运输、贸易一系列活动转移到了钢铁厂，钢铁厂以铁矿砂、焦炭等为原料生产出钢铁，钢铁再经过一系列加工、运输、贸易转移到了家电厂，家电厂以钢铁、塑料、玻璃及其他各种原材料生产出家电，家电再经过一系列运输、贸易转移到了消费者手上。这就是产品供应链，产品由上游供应商经过生产加工、运输仓储、贸易等多种活动层层流转下游。
产品在供应链上流动的过程中，向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商......向后链接的是下游客户及下游客户的客户，环环相扣。而钢铁不仅会卖给家电厂，也会卖给汽车厂，汽车供应链与家电供应链交织，即多条供应链会交织在一起形成链状网络。要注意的是，供应链流转的不仅仅是产品/实物，还有如供求信息等各类信息的流动以及资金的流动（产品都要用钱来换），
所以供应链既是产品链，也是信息链和资金链。
除了产品的供应链，服务业也有供应链，例如物流行业，货主向无车承运人平台下单购买运输服务，无车承运人平台向车队或者个体车主够买运输服务，车队或车主向保险公司购买保险服务、向维修厂购买维修保养服务，这个链条就是服务供应链。
供应链管理是在采购管理、运营管理和物流管理基础之上发展而来，它是产品流、资金流和信息流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链成本
其实对于一个不懂供应链管理的人而言，供应链管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的问题一般都是通过库存来反映。然而，事实上供应链管理就像是盲人摸象，不同背景的人会对其有不同的理解。
这里主要说说与采购相关的供应链管理。其实对很多采购人员而言，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务。
在实际操作中，供应链管理可以分为三大部分： 采购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工），物流管理（交付） 。而这三大部分都是由 “计划” 驱动，所以 计划是供应链的引擎，它处于采购、运营、物流之上 。
侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸。从供应链管理角度来看，采购处于公司内外的结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求（比如新产品寻源）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。
力求以最有效地方式完成产品、服务的增值过程。运营管理都是一些琐碎繁杂的事，但是正因为它琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，但是难就难在千遍万遍不走样。只有从日常运营的琐碎繁杂事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。
力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏，即把产品从A搬到B，并处理过程中的服务和信息。此外，它不但管理产品、服务、信息的正向流动（供应商到顾客），也管理其反向流动（顾客到供应商——售后）。
为了便于理解，我们以怡亚通的供应链服务为例。
怡亚通采购平台通过强大的资源整合能力，精准掌握客户需求，制定定制化服务方案，根据客户指令，衔接客户上游厂商及下游客户，通过整合资金流、信息流、商流、物流四流合一，执行采购、通关、国际国内物流、货物交付等动作，配套金融服务，提供采购及采购执行、采购资源整合服务。
采购执行服务指的是帮助企业阳光采购，提高采购执行效率，避免采购过程中因各种问题带来的成本失控。VMI 帮助企业加强供应商及供应商库存的协调管理，实现零库存管理，提高供应商生产库存周转效率，解决计划生产与实际销售差距带来的巨量库存积压。采购资源整合服务是指对产品资源进行优势整合，帮助国内外商家实现全球产品采购。通过以上整体的协同服务，帮助客户在整个采购运作中节约成本，减少人力投入，更加专注核心竞争力的构建。
例如，H 公司是全球知名的家用电器设备制造商，由于需采购的原材料种类多，需要同时对接很多供应商，造成订单处理周期缓慢，同时，供应商交货、国际国内运输、仓储、清关、付汇等环节不统一，致使到货时效低、结算烦琐、成本高，全程供应链难以掌控。通过对H 公司的供应链体系进行深入的调研、分析和论证，怡亚通向H 公司提供采购执行+ 供应商管理库存+ JIT 等创新供应链服务。通过供应链服务，H 公司可以在怡亚通VMI 系统实时查询订单执行信息，库存进出记录及在库情况；取消原材料仓库，转由怡亚通提供仓储管理及货配送服务，降低仓储成本，优化采购订单管理环节，大幅缩短了H 公司的采购订单处理周期。
通过与怡亚通合作，客户取得了整体的供应链管理成果：
第一，顺利将H 公司全国各地的供应商导入VMI 项目，供应商可以根据怡亚通ERP 系统实时查询库存情况，快速补货，提高了原材料调达响应速度。怡亚通快捷高效的本地物流服务，实现了原材料JIT 供应上线，从而保证了H 公司生产线良性运转。
第二，大部分库存转移到怡亚通管理，原有仓库具备改成生产线的条件，从而能有效扩大生产规模，促进销售，占领市场。
第三，在怡亚通送货给H 公司后，货物所有权才转移给H 公司，从而实现了库存与资金零占用。
第四，由供应商分开运输变为怡亚通集货后统一运输，采用整合报关、拼车运输等措施，降低了供应链环节费用。
第五，怡亚通在采购环节提供金融服务，满足客户资金需求，缓解资金压力，提高资金周转率。
怡亚通试图在厂家与经销商之间建立销售平台，服务网络覆盖全国各级城市，打造增值分销供应链运营模式，提供销售执行、分销、渠道管理、市场营销、供应链金融等服务，帮助企业实现渠道扁平化，提高竞争力，开拓更广阔的市场。
销售执行+ DC 服务：帮助企业实现生产与销售间的缓冲，增强企业供应链弹性；帮助企业服务全国经销商，实现商流、物流、资金流、信息流统一。
分销服务：销售平台链接品牌厂商以及下游渠道商，建立覆盖全国各级城市的供应链网络，建立并运用电子商务平台，提供全程供应链管理服务，打造增值分销供应链运营模式，帮助合作伙伴突破渠道管理难题，提高市场竞争力。
增值服务：怡亚通可以根据客户需求提供渠道管理、渠道拓展、市场营销、媒体推广、供应链金融等定制化服务，帮助企业品牌提升，开拓增量业务。
例如，R 公司是全球知名的国际品牌厂商，其代理商各自在R 公司境外提货点提货，办理国际运输、通关、付汇。出货后的供应链时效、成本及运输信息难以掌控，代理商业务运作、产品市场价格难以监管。还需面对庞大的代理商体系的货物交付、结算，营运管理繁复，对电商平台管控、议价能力减弱，多元化渠道拓展缓慢等困扰。通过供应链环节调研及分析，为解决以上问题，怡亚通出具解决方案，R 公司专注于产品研发，产品进入中国市场的所有供应链环节外包给怡亚通，由怡亚通向R 公司提供境外集货通关服务、销售执行服务、渠道拓展管理、市场价格管理、促销活动策划、产品售后服务等定制化供应链服务。
统一安排进口通关，规范产品价格，将通关时间缩短为1 天，提前产品进入市场时间，抢占市场先机；面对庞大的代理商体系所导致的货物交付、结算，营运管理繁复，操作成本高的问题，怡亚通将渠道扁平，直接对接各代理商，供货、结算，降低了商品流通总成本；此外，怡亚通对渠道商进行精细化管理，统一供货价格、条码管理，有效避免各经销商之间开展价格战，各环节利润空间逐年下降的困境，R 公司传统代理商年业务量存量业务实现倍数增长。同时，怡亚通利用立体式渠道资源，协助R 公司发展电商渠道，开发新渠道，增加客户渠道及产品销售量，同年R 公司新增业务量提高30%。
新思界行业研究员分析称，未来短期时间内，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个方面。
