创新链产业链融合关键是要确立什么主体地位

1、一是加强现代信息技术在企业发展中的应用。从国家层面看，应继续提高基础设施效能，为供应链更好发展提供有力支撑。加快建设低延时、更可靠、广覆盖、高安全的互联网基础设施，制定具有协同性的制造技术标准，支持制造企业、互联网企业、信息技术服务企业接入统一的数据平台，

实现制造资源、制造能力和物流配送的开放共享，更好顺应当前制造服务化和服务制造化发展的大趋势。从企业层面看，则需构建和优化企业内部和产业间的协同平台，带动上下游企业形成完整高效、节能环保的供应链链条。

2、二是供应链平台要不断深化服务，支撑产业发展。供应链服务平台的大发展，能够快速、有效地促进上下游企业的协同发展，推动产业整体降本增效。未来，供应链服务平台企业应进一步聚焦细分环节，以专业化的服务推动业务的分离外包；

并购整合渠道，以规模化的服务促进产业间的协同；重视创新要素，将数字、知识等供应链要素融入管理，推动供应链运营的智能化和集成化；运用好数据资源，以数字化技术解决信息不对称难题。

3、三是推动企业更深融入全球供给体系。从国家层面看，应坚定不移地推动全方位高水平开放，有效创建供应链的跨境合作网络。从企业层面看，大企业是深度嵌入全球市场的主要力量，是提升我国全球供应链话语权的重要支撑。

有条件的大企业要勇于抓住“一带一路”建设的机遇，布局全球化的原料采购、生产力建设和产品营销，建立起全球化的供应链体系，培育全球范围内配置资源的能力。

扩展资料

随着我国企业的供应链水平加速提升，企业在国际市场上的地位也显著提升。但从总体上看，我国供应链发展仍处于追赶阶段，尚存不少短板。主要体现在以下几个方面：

第一，信息技术在企业中的应用不足。当前，新一代信息技术广泛应用，用户主导权日益彰显，价值创造的方式正在改变，以连接为基础的“小核心大外围”型的组织模式日渐成熟，这为供应链的创新发展提供了难得机遇。

但是，目前我国企业对信息技术的应用程度参差不齐，企业内部信息、资金、物流等管理优化程度不足，企业之间难以形成有效的连接和互动，协同效率亦不高。

第二，产业之间的有效分工和外包供给不足。供应链管理的关键是连接、整合、协同利益相关者，重新建立有效的交易结构，提升产业协同效率。对此，将部分产品和服务从原有企业中分离，重新在企业之间进行有效分工和外包是做好供应链管理的重要一环。

长久以来，我国企业的管理运作模式大多自成一体、较为封闭，不太注重开放式的供应链管理，产业链上各个环节之间并未形成灵敏、高效的集聚和互动格局。

第三，供应链服务模式创新不足。目前，我国供应链服务大都局限于某一两个功能性环节，集中于贸易报关、流通加工和运输仓储等传统功能要素，在模式上也多处于“二传手”的定位，

即以物流企业“收取运费”、贸易商“赚取差价”、零售商“物业收租”为主的盈利模式，嵌入型服务、增值型服务等方面的实践还有欠缺。贸易、分销、物流等行业依旧处于小、散、浅的境况，龙头企业稀缺，与国内大市场的体量不相匹配。分

第四，对全球市场的参与能力不足。我国企业深度参与全球市场、为全球用户服务、获取全球利润的能力不足。许多产业在全球竞争中仍处于全球供应链、价值链的中低端。

参考资料来源：经济日报——把握供应链创新发展的着力点

为此，我们不仅要付出艰苦的努力，而且必须通过重大的理论创新、文化创新，打造系统创新链，形成新的发展范式；通过制度创新，建设创新联合体，提高配置科技和创新资源的效率，更好发挥人才积极性创造性。这是实现科技自立自强，加快建设世界科技强国和主要科学中心，使我国进入创新型国家前列的根本动力。

系统构建全链条科技创新生态

习近平总书记强调指出，创新是一个系统工程，创新链、产业链、资金链、政策链相互交织、相互支撑，改革只在一个环节或几个环节搞是不够的，必须全面部署，并坚定不移推进。科技创新、制度创新要协同发挥作用，两个轮子一起转。

在创新驱动发展的系统工程中，科学技术必须坚持面向经济社会发展的导向，创新链要与产业链、信息链、金融链、政策链等各条链融合衔接，互相交织、相互支撑，形成完整的现代科学技术体系和协同共生的立体创新体系，以达到“支持上下游企业加强产业协同和技术合作攻关，增强产业链韧性，提升产业链水平，在开放合作中形成更强创新力、更高附加值的产业链”的目的。

我们要想方设法提高创新链整体效能。提高创新链整体效能既是当前提高产业链、供应链、技术链现代化水平的内在要求，又是增强国家经济体系、创新体系功能的前进方向。

这个创新链是以现代工程和技术科学研究为基础，以现代科学技术体系作为创新体系和产业经济体系的核心，以大中小型企业融通发展和产学研深度融合、共建创新联合体为主要途径，以提升产业链供应链现代化水平为主要目标任务，以建立国家、行业、地方三个层次不同类型的关键共性技术平台作为切入点，解决跨行业、跨领域的关键共性技术问题。

理论创新为科技自立自强提供支撑

科技自立自强必须有适合中国发展实际的理论。传统整体论缺乏科学理性，“只见森林，不见树木”；还原论“只见树木，不见森林”，缺乏整体思维、系统思维、辩证思维。钱学森从东西方文化的碰撞中走出来，以系统论另辟蹊径走出一条新路。

钱学森在国际上首次明确了自然科学、技术科学和工程技术应同时并进、相互影响、相互渗透、相互反馈、相互促进，从而形成了现代科学技术体系的思想。应按照钱学森系统论和技术科学理论，发展现代工程和技术科学，带动基础科学和工程技术，形成现代科学技术体系。在建设科技强国的今天，应用钱学森系统论和技术科学理论正当其时。

经济活动中的各主体、各要素不是孤立存在的，它们有着内在联系和相互作用。关键核心技术与其他相关技术的生态决定技术能否应用；技术和科学的生态决定应用能否成功；技术与非技术因素的生态决定新产品能否做成；产业与相关产业的生态决定产业能否形成；各创新主体和环境的生态决定创新体系是否有效和可持续。创新生态链的各相关实体之间、各要素之间以及它们与环境之间不断产生相互作用，共同形成一个具有内生和协同共生功能的创新生态系统。

多管齐下解决科技、经济“两张皮”问题

目前，我国科学技术已经取得很大发展，但是仍存在与经济“分离、分割”的问题。解决这一难题的途径就是要认真落实我国“十四五”规划强调的“强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚”“推进产学研深度融合，支持企业牵头组建创新联合体”“发挥大企业引领支撑作用，支持创新型中小微企业成长为创新重要发源地，加强共性技术平台建设，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新”，促进“科技与产业无缝对接”，使科技在新经济发展和产业升级中发挥更大作用。

第一，应强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚。

党的十九大提出了“提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”的目标任务。

全要素生产率是国家、区域、产业核心竞争力的重要指标。提高全要素生产率是我国经济由高速增长转向高质量发展的关键。全要素生产率的提升，是提升劳动生产率，促进经济发展经久不衰的源泉。

知识进步效率和资源配置效率是全要素生产率的两大动力。全要素生产率既反映科技进步，又表明资源配置效率。从经济发展来说，既要有科技进步和突破，又要有新的经济增长点和产业转型升级。全要素生产率突出以企业为主体配置科技和创新资源，能够起到促进科技与经济对接、产学研深度融合、大企业与科技型中小企业融通发展、企业与金融合作的作用。实践证明，在经济高质量发展时期，通过法律法规，保证市场各主体和政府依法、设法提高全要素生产率，促进各类创新要素向企业集聚，必将提高经济发展的速度与质量。

第二，应坚持市场导向和市场机制建设产业创新联合体。

创新联合体就是通过产学研深度融合，大中小型企业融通发展，围绕产业共性核心关键技术科学问题，深入研发，展开创新。

新兴技术及产业的深度细化分工和整合是全球企业必须面对的两大趋势。当前，一方面要更加支持发展科技型中小企业，另一方面要建立以领军企业为核心，集研发、制造、服务、销售、网络、金融为一体，产业链、供应链、创新链、金融链、服务链融合的“抱团生态”——产业创新联合体。

支持企业与高校院所、重点实验室、工程技术中心共建产学研融合创新联合体，推动它们针对产业发展的核心关键技术紧密合作进行研发。创新联合体可参考国外创新中心的运行方式，运行主要靠会员费和社会资助，政府按联合体会员多少给予运行补贴，合作项目按相应计划予以支持。

坚持市场配置科技、创新、金融、人才资源，创造平等竞争良好环境。以优惠政策支持领军企业、链主企业牵头，通过资本通道，在全球布局，以供应链研发、提供系统解决方案、交叉参股、控股、合资、产业基金、投资基金、研发基金等形式，运用供应链研发、供应链金融和区块链技术，支持大批专注细分市场、缝隙市场、节点市场并具有颠覆式技术的小企业，并使它们成为优秀大企业的供应商、研发商、服务商。建立大中小企业融通发展的创新联合体，并向上游研发服务业和下游制造服务业延伸，进行产供融合、产运融合、产融链接。建立产业关联的金融、商贸、物流、生产、服务等企业的协同方阵，参与全球供应链管理，在全球价值链核心战略环节提升原创技术和产品能力，提升国际竞争力。

产业创新联合体既增强科技能力，又优化配置科技和创新资源，必将有力、有效地促进经济发展。

第三，应加强共性技术平台建设。

2019年8月26日习近平总书记主持召开中央财经委员会第五次会议提出：要建立共性技术平台，解决跨行业、跨领域的关键共性技术问题，支持上下游企业加强产业协同和技术合作攻关。

共性技术平台是由政府和各类产学研主体协同共建、服务产业企业的管理服务机构或研发组织，包括国家战略性共性技术平台，区域、行业产业共性技术平台，企业竞争前共性技术平台等类型。建设共性技术平台，是攻克核心关键技术、解决工程技术的科学问题、促进产业转型升级和质量水平提升的实招硬招。

共性技术平台意味着创新文化、理念、方法、工具、标准的兼容和交叉碰撞。其产生的成果可能不是具体产品，而是新的科学理念、方法和标准。这正是企业竞争前阶段靠单体无法解决的问题。建设共性技术平台，重点支持领军企业和科研院所成为产业共性技术研发服务的主体，可以促进高质量产品开发。一些共性技术成果还可以优惠提供给企业，同时引入市场化力量，以竞争和互补合作机制促进产业技术生态体系更加完善。

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以建立国家、行业、地方三个层次不同类型的关键共性技术平台作为切入点，解决跨行业、跨领域的关键共性技术问题。创新是一个系统工程，创新链、产业链、资金链、政策链相互交织、相互支撑，改革只在一个环节或几个环节搞是不够的，必须全面部署，并坚定不移推进。()

经查阅人民网显示，创新引领协同发展的产业体系，这是现代化经济体系的基础和核心。具体而言，就是要加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系。

体系是一个科学术语，泛指一定范围内或同类事物按照一定的秩序和联系组合的整体。

李锦

2021年是“十四五”开局之年。随着国企改革三年行动方案的贯彻落实，“十四五”开局是在中国国有企业改革紧锣密鼓前行中到来的。“十四五”时期，中国国有企业改革将围绕一个中心三大方面上取得明显成效开展：一个中心是市场微观主体活力，三个方面一个是市场体制的完善，一个是市场配置的优化，一个是市场主体机制建立。而国有经济与民营经济构建新产业链使得国有企业改革的综合效能，在加快构建新发展格局进一步得到提升。通过破除体制机制障碍，以改革有效拓展发展空间，充分激发增长潜力。在重点改革任务上，将会步子更大、节奏更快、举措更实、效果更好，可望在重点领域和关键环节获得突破性进展。

中国国企改革趋势，受百年巨变的形势所决定。国企改革的艰巨性、复杂性、长期性，同时面临百年巨变的紧迫性，改革的任务目标面临疫情之后的经济复苏与全球产业链重构。今后五年，中国企业的宏观经济运行面临的风险挑战是空前的。具体表现为，中国经济面临的外部压力上扬，中美贸易冲突重回政治舞台，外部不确定性可能再攀高峰；企业面临逆全球化、价值链产业链重构的挑战；微观主体企业的积极性和活跃程度不高；处在中国工业化中期的传统行业结构，缺乏可持续发展的竞争力；粗犷型模式带来的产能过剩、资源浪费、生态破坏、结构扭曲等问题仍然十分突出，制约着中国企业的可持续发展。当然，最为重要的是 科技 力量差距，核心竞争力的不足，受制于人，这是中国国有企业的痼疾。国资国企改革是国家经济改革大局的重要组成部分，是关键和主轴，发挥国企改革的突破和先导作用。国企改革势必加强主动性，强调针对性，克服盲目性，倡导应变性，提升创新性，追求实效性。

中国国企改革趋势，是由国企的地位与任务所决定的。随着中国开启现代化国家新征程，科学把握新发展阶段，坚定贯彻新发展理念，积极构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，到二〇三五年建成 社会 主义现代化国家，建成现代化经济体系，国有企业是中国特色 社会 主义的重要物质基础和政治基础，关系公有制主体地位，国企改革要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的“三个有利于”方针稳定发展。从具体来说，国有企业在十四五期间关乎国家的政治经济安全与 社会 安定，强化在维护国家安全和产业基础的支撑能力。

中国国企改革趋势，将沿着自身的 历史 逻辑前行。十四五深化国有企业改革的重要抓手是国企改革三年行动方案的实施。党的十八届三中全会，以“全面深化”为标志，意味新一轮国企改革开始，发布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，吹响新一轮国有企业改革的集结号。2015年9月的《关于全面深化国企改革的指导意见》，构建了改革的顶层设计和“四梁八柱”。2020年7月三年行动方案通过，标志着国有企业改革的务实笃行向纵深发展，进入决定性的三年。从发展逻辑上看，全面深化改革头三年是夯基垒台、立柱架梁的三年，顶层设计出台后是边试边行、积厚成势的四年，2020年到2022年是务实笃行纵深发展的三年。五年改革，关键看三年。三年开好头，起好步，五年便顺势进展。

目前，中国国有企业正在制定十四五规划，在危机中育先机、于变局中开新局，酝酿下先手棋、抢抓改革机遇。局面变幻，然而中国企业的改革与发展是可以预料的，大体上国企改革将从九个方面着力。

着力点之一，完善治理，打造真正的市场主体，打好公司制改革“收官”之战。 央企的公司制改革已全面完成，超过96%的地方国资委出资企业完成改制，但是翻牌公司现象仍然存在。党委会、董事会、经理层与监事会等治理主体的权利、义务和责任，将会进一步清晰界定，推动章程和议事规则的个性化设计，建立有效制衡的公司治理机制，重点解决所有权与经营权分开，使企业成为独立的市场主体。实现“一个打造、两个完善”的改革目标，即打造真正的市场主体、完善企业法人治理结构和完善市场化经营机制。

着力点之二，加大授权放权力度，健全管资本为主的国有资产监管体制。 提速构建国资监管“大格局”，深化国有资本投资、运营公司改革试点工作，试体制、试机制、试管控模式，有效发挥“两类公司”在国有资本布局上的调节作用。2021年在条件成熟的市场竞争性企业成立几家投资经营公司。同时，在重点领域制订科学、可量化、可考核的国资系统智能化监管指标，如利润率、资产负债率、劳动生产率、资金回报率以及创新研发能力指标等，以此动态监管国有资本，并形成风险预警机制。

着力点之三，围绕主业进行结构调整，配强新的产业链条。 围绕主业有效推进企业战略性重组和专业化整合，是2021年的重中之重。2021年中国经济大概率强势复苏，如何利用周期反弹的机遇打开结构改革的空间，国企在重要行业和关键领域发挥保障作用，强化在维护国家安全和产业基础的支撑能力，提升国防军工、能源资源、粮食、战略性网络基础设等领域的保障水平。同时围绕“主业”，重新洗牌，在产业链中高端上配置，做强做优做大国有企业。国有企业将强化保障公益民生和普遍服务能力，加大民生的基础设施投入力度，将进入新型消费领域。

着力点之四，企业战略性重组和专业化整合，提高产业集中度。 最引人注目的是，各省市区整合持续不断地推进，提高产业集中度，加大钢铁、煤炭、化工、交通运输行业重组。对解决过剩问题的办法是兼并重组，不会出现多米诺骨牌式的“倒闭潮”，更大可能是出现“兼并潮”；对民营企业、民营上市公司由于高杠杆和股权高比例质押出现的风险多采用并购方式解决，不少国企将参与这场并购。

着力点之五，以国有大型龙头企业为主体重构产业链条，加强大中小企业协同创新。 2021年将出现一个新现象，围绕重点产业链、重大投资项目，由国有企业领头，加大与民营企业、中小企业全方位合作，打通堵点、连接断点，形成上下游、产供销、大中小企业协同发展的局面，以加强要素保障，保证各类商场、市场和生活服务业正常供给，深化产权领域合作发展，打造具有战略性和全局性的完整的产业链，发挥“国家队”在实现产业基础高级化、产业链现代化的作用，由二元经济结构向一体化协调发展转变。

着力点之六，混改以深度转化经营机制为主线，分层分类推进。 混改主题由混资本为主向混机制为主转变，形式上从单一的混改走向以混改为主线的综改新阶段。着力引入高匹配度和协同性战略投资者，给予其董事会席位，提高参与权，充分发挥战略股东在业务合作、改革发展等重大事项决策上的积极作用， 探索 有别于国有独资公司的治理机制和监管模式。在这个过程中，数字经济和实体经济深度融合，国企与互联网企业的混合所有制经济，使得互联网公司可以进入国企，更好地发挥其技术和创新能力。推进能源、铁路、电信、公用事业等行业竞争性环节市场化改革与网运分离，完善支持非公有制经济进入电力、油气等领域的实施细则和具体办法，大幅放宽服务业领域市场准入，向 社会 资本释放更大发展空间。

着力点之七，以“要素市场化”为着眼点，加快健全市场化经营机制。 全面推行经理层任期制和契约化管理、全面推行市场化用工，用好国有企业激励“工具箱”中较为丰富的方式方法，统筹运用各类中长期激励政策，完善市场化薪酬激励机制。在企业 科技 创新中，进行大胆充分的激励，加强关键技术攻关能力，从创造适合 科技 创新的环境和动力机制着手，健全 科技 成果归属和利益分配机制，提高研发团队及重要贡献人员分享 科技 成果转化转让收益。包括风险降低机制、市场动力机制、制度激励机制、政府促进机制、现代创新爆发新机制。

着力点之八，在高水平对外开放中发挥市场主体优势，增强国企全球化资源配置能力。 积极推进国企在“一带一路”发展，对标世界一流企业，增强国有企业全球化资源配置能力，提升对全球产业链和价值链的控制力。以重大基础设施建设为骨架，以产业园区为平台，聚焦重点深耕细作，强化国内发展与“一带一路”建设的相互支撑，倡导和推动多边合作机制，海外企业从并购获得了先进技术，在消化、吸收这些技术的基础上再进行大规模集成创新。

着力点之九，总结推广“双百企业”等国企改革试点的经验，发挥引领示范带动作用。 2021年将大力推进“双百行动”“区域性综合改革试验”“科改示范行动”等专项工程，开展专项或综合评估，重视集成改革效果，要直面差距和不足，解决改革不平衡、不充分的问题，根据评估结果动态调整“双百企业”名单。力求改革在更大范围复制推广和应用，引领今后的国企改革更多地朝着综合集成的方向迈进。

（作者为中国企业研究院首席研究员，著名国企政策研究专家)

招金矿业与紫金矿业将围绕五个方面的协同，开展深度对接合作。一是体制机制协同。双方将通过全面合作，注入新的管理要素，激发体制机制活力，建立更加科学高效、更加贴近市场、更加适应国际化竞争的管理新机制。二是投资开发协同。紫金矿业国际化并购经验成熟丰富，公司致力于打造具有国际竞争力的世界一流黄金矿业公司，双方战略协同性强。双方将在国际投资开发和项目资源方面搭建合作平台，实现深度共享，抱团发展。三是技术创新协同。双方将发挥各自技术、管理所长，解决影响行业发展的共性突出问题。在深井开采、难选冶攻关、“三率”提升、找矿探矿等领域，开展深入合作与技术突破，为中国黄金行业发展增添创新驱动力。四是人才共建协同。双方将聚焦复合人才、创新人才、拔尖人才的培养，畅通交流互动渠道，建立健全“投融管退”全方位人才培养体系，筑牢企业长远稳健发展的根基。五是产业发展协同。双方发展高度契合，合作空间广阔，将在产业布局、发展链条和资源配置等方面，实现更广泛、更深层的互补与协同，催生“1+1>2”的化学反应，不断提升发展能力和竞争水平。

继海域金矿项目合作后，紫金矿业与招金矿业的再度联手，对于推动招金矿业完善资源布局、优化公司治理结构，推进“双H”战略落地都具有深远的影响。双方将以此次合作为契机，持续增强利用国内国际两个市场的能力，实现优势互补和战略共赢，共同推动黄金产业新发展。

导语：在管理体制的创新中，人是主体、是最活跃的因素，让人实现“人尽其才”的和谐状态，也是科技管理体制创新的重要使命。以下是关于企业技术创新管理经验分享，欢迎大家的借鉴参考!在科技发展战略规划中，各有自己的特殊地位，不可偏废，不能因强调基础科学的重要，而忽视技术科学的研究和应用，否则，基础研究难以转化为生产力，也不能因强调技术科学而忽视基础科学的研究，否则技术科学就失去了“后劲”、“动力”。

(一)要从自身条件和实际情况出发，与提高企业的经济效益相结合

开展技术创新工作，必须实事求是，从自身条件和实际情况出发，在人力、财力、物力的投入上，都要量力而行。我们作为施工企业，技术创新上主要以应用为主，自己独立地进行技术上的开发和创新是不太现实的，要尽可能在原有施工技术水平上进行总结提高，节约技术创新的成本。

企业的技术创新工作要以提项目部的经济效益为目标，谨防技术创新与项目施工脱节。一方面要合理利用原有的技术资源，防止不切实际的“变革”和由此造成的浪费另一方面则要努力为项目部施工生产经营降低成本、提高质量、增加收入。在可能的条件下，通过开展技术创新工作，为企业实现超出行业平均利润的高额利润。

(二)公司及项目部都必须具备技术创新的意识

公司是技术创新的主体，项目部是技术创新的具体实施者，都必须具备技术创新的意识。技术创新的主体是公司，是公司自身应对市场竞争的一种主动行为，也是项目部提高施工技术水平的主动行为。技术创新是其在经营管理过程中体现出的思想意识、管理素质和组织才能的一种综合表现，本质是一种锐意进取、勇于挑战的创新冲动。没有强烈的创新意识和对技术创新的敏锐反应，就不能成为一个合格技术创新管理人员。

(三)应逐步推行以施工工法为核心的管理办法。

推广经工程验证、技术先进合理、管理可靠、实用、能确保优质高效低耗的施工方法。工程部应根据工程特点、分工不同等条件做出计划，组织有关人员深入工班编写，并按《山西省工业设备安装有限公司管理体系文件 技术管理分册》“施工工法管理办法”的规定上报。其编写内容：1、前言2、工法特点3、适用范围4、工艺原理5、施工工艺流程及操作要点6、材料与设备7、质量控制8、安全措施9、环保措施10、效益分析11、工程实例。

1紧密围绕国家需要，充分借助政府的协调和推动作用，是央企技术创新体系建设的关键央企技术创新体系建设必须与国家战略相吻合，服务和服从于国家战略需要。

而且，央企只有站在国家与民族发展的高度，紧密围绕国家发展需要，坚持把创新驱动发展作为公司发展的推动力量，才能拥有更加宽广的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定出更合理的技术创新战略与计划，凝聚更多的创新力量与资源，取得更大的创新价值，建成更适合自身发展的技术创新体系。航天科工、中国石油、中国移动等一批央企正是靠着围绕国家重大需求，紧密结合公司发展需要，不断提升完善主营业务领域核心技术，持续开展前瞻性基础性研究，才逐渐建立完善起公司的技术创新体系。政府在央企技术创新体系建设中发挥着重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政策制定、市场环境培育、政府采购、企业负责人考核与生态环境保护，以及在国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、研发机构设立、高层次人才引进等方面，都离不开政府的支持与协调。央企众多重大创新成果，如嫦娥上天、蛟龙下海、西气东输、高铁等项目的成功实践表明，央企的重大技术创新要充分发挥集中力量办大事的制度优势。

2坚持战略目标导向，主营业务驱动，强化顶层设计，保障资金和人才投入。

是央企技术创新体系建设的核心技术创新是一项高风险的战略投资行为，央企应从自身使命出发，坚持主营业务驱动，结合公司内外部发展环境和资源条件，研究制定公司科技发展规划，打通技术创新链条，从公司战略层面规划、设计、建设适合自身发展的技术创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好顶层设计、加强技术创新体系建设的央企，都取得了显著的成效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展，其创新体系不仅方向明确、思路清晰，而且适合公司实际，保证科技工作紧密围绕产业发展和公司业务需求开展，能较好地进行信息交流、资源配置和科技成果转化。央企技术创新体系建设是一项复杂系统工程，需要长期持续的资源保障，央企领导班子应始终高度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障，增强技术储备，不断培养创新文化氛围，确保技术创新体系建设的顺利开展。从央企多年技术创新实践上看，领导重视、组织高效、持续投入，并拥有世界水平的领军人物和高素质的科研骨干队伍，是建立和完善央企技术创新体系的根本保障。

3依托重大工程项目，采取研发设计制造生产一体化运作模式，是提升央企技术创新体系建设水平的有力抓手长期以来，科研生产“两张皮”、产学研结合不紧一直是制约央企技术创新体系运行效率的老大难问题。

近年来，央企通过牵头组织国家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题的过程中采取了协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科研生产脱节、科技成果转化慢的问题，还加强了企业在创新中的主导作用，提升了自主创新能力。目前，重大工程项目已经成为央企技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重大工程项目的组织方式对公司科研项目的组织方式进行了创新。采用基础研究—技术开发—推广应用一体化的重大科技专项模式，打破部门行政壁垒，实现创新链与价值链的有机结合，加快了科研成果的转化同时还建立了技术成果的`内部市场机制，实现科研成果的利益共享、风险共担，调动科研人员转化科技成果的积极性，降低了技术风险，有效提升了央企技术创新体系的运行效率和建设水平。

4立足于全面提升自主创新能力，大力开展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推动集成创新。

是完善央企技术创新体系的重要途径多年的实践表明，坚持在引进消化吸收的基础上，依靠自身能力大力组织开展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主发展的道路，是央企技术创新体系建设的价值和意义所在。尤其是在经济日益国际化、国际竞争日趋激烈、我国技术发展已经开始从跟踪模仿向赶超引领阶段转变的背景下，依靠先进国家转移产业技术的“雁形模式”和传统的技术引进方法已经鲜有成效，一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们希望转让的技术。因此，央企在技术创新体系建设过程中，必须正确处理好原始创新与集成创新、引进消化吸收再创新的关系，突出“以我为主”的引进消化吸收再创新，集成利用各种创新要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手锏，努力占领未来科技发展制高点。中国石油的地震资料处理技术、中国石化的MTO技术、中国铁建的盾构技术、国家电网的特高压技术以及大唐移动、中国移动等的第三代、第四代移动通信技术等，都是这方面的成功案例。

1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之一。

按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。

1.2以总部直属科研院所(或中央研究院)为核心，建立多层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院所。

直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，提升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了职责范围更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二是成立专业分公司或下属企业研发机构。央企在下属企业或专业分公司设立的研发机构主要负责特色技术的研发、新技术应用与推广、生产技术支持，解决生产活动中出现的技术难题。中国石油建立的“一个整体、两个层次”的技术创新组织体系具有典型代表性。中国石油总部直属科研院所与企业研究机构两级各有侧重、分工合作。总部层面科研机构，包括直属科研院所、专业技术研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、超前共性和重大关键技术(装备)研发。下属企业层面科研机构，包括地区公司研究院和特色技术中心，主要按照特色进行定位，从事与下属企业自身生产经营相关的特色技术攻关、新产品开发、生产技术攻关、技术集成应用以及支持日常生产的相关科技工作。

1.3保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支撑体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。

通过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金等，保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务、预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投入的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提高经费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置，建立公司重点实验室、试验基地、国家重点实验室、研究中心，部分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技园。经过多年的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备新度系数总体上有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理体系。为加强对公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准体系，在集团总部层面建立负责技术标准战略规划、技术标准管理的相关机构制定标准管理办法和流程，规范公司技术标准管理工作，提升标准编制质量将标准制定、国际标准化作为公司科技创新工作评估及研究机构经营业绩考核指标通过积极参与国内外行业技术标准制定、担任国内外技术标准机构的领导职务、主动与国际标准融合、搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推进技术标准的国际化进程。

1.4充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的协同创新体系一是开展联合研发。

为减少研发中的不确定性、缩短研发周期、广泛利用外部科技资源，央企从自身需要和科技资源情况出发，以合作项目为纽带，与国内外优秀大学、科研机构、外部企业开展合作研究。这种联合研发一般设定了明确的合作目标和期限，制定了合作研发、成果分配和风险承担等方面的规则，合作形式包括资金、人才、技术成果等多种方式。二是共建科研平台。为提高公司科技研发水平、吸引和利用外部科研资源、培养公司科研人才，一些央企选择与国内外高校、科研院所、企业建立联合研发平台，包括联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及行业关键共性技术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作机制。三是开展产业链协同创新。一些央企以国家重点产业、区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础，与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形成产业技术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题，开展技术合作，突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行知识产权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员交流合作。

1.5采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化的技术开发与成果推广应用体系一是设立研发、设计、生产一体化专项。

为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条，将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集合起来，实现各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利转化。二是建立完善的科技成果转化制度与流程。为促进科技成果转化，制定了科技成果转化办法和相关制度，规范科技成果转化职责、流程及绩效，规定成果转化的条件、机制、指标、程序。三是采取分层管理的成果转化模式。央企总部层面集中管理科技成果的知识产权，制定科技成果转化方面的管理办法与评估机制，形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化。同时，成立专业技术服务或推广中心具体负责成果推广应用工作。四是科技成果的有形化。为推动科技成果和核心技术在公司内部的共享和推广应用，开展技术有形化集成和自主创新重要产品认定。

1.6建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强对企业领导班子的技术创新业绩考核。

将自主创新成果、产品推广应用等列入对企业领导班子的业绩考核。二是开展技术创新评价工作。制定专门的技术创新评价办法，建立技术创新评价指标体系(如科研成果产出、专利情况、科技成果转化等)，对下属单位及研究机构的技术创新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或者针对下属机构的技术创新能力进行评价，每年发布技术创新能力评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责任制，对创新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及推广应用情况进行考核对于团队科研人员，采用关键绩效指标与工作目标相结合的方式进行考核。

（一） 互联网转型四维度：转思维、创模式、改机制、建平台

传统企业互联网转型需要从四个维度入手：转思维、创模式、改机制、建平台。四个维度必须相互配称和相互促进，从而推动传统企业转型为基于互联网的新型企业。

1、转思维

传统企业互联网转型，最难也是最关键的首先是理念思维的转变。一方面，过去越是成功的企业思维转型的阻力越大；另一方面，各种所谓“互联网思维”的炒作也让人难辨真假。因此，转思维中有几个关键点：

○ 企业需要结合自身的行业及业务特性与互联网的新基因相结合，建立起适合企业发展转型要求的新型文化理念。

○ 企业转型落地管理层的共识是基础，因此需要通过各种培训研讨宣导、行动式学习引导，帮助企业管理团队突破思维禁锢，统一思想，建立共识；

○ 企业往往只有部分高管有居安思危的意识，因此需要在整个管理团队中树立转型紧迫感，为转型变革推动做好铺垫。

2、创模式

传统企业互联网转型必须基于对用户需求与市场环境变化的深度洞察，从而对企业的业务价值链和盈利模式进行根本性的再思考和再设计。

我们简单归纳了以下“互联网+”转型的模式：

○ 第一种是“以用户为核心“的内部组织和供应链流程重构，即从传统的以厂商为核心的B2C模式，转变为以用户个性化需求为中心的C2B模式，并建立供应链全程用户参与互动，典型如海尔模式和红领模式。

○ 第二种是对原有价值链的延伸，更紧密地整合产业链上/下游，减少交易环节降低多方成本；或者制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林通过在轮胎上安装传感器，并运用大数据分析技术从而可以为司机提供驾驶方法的改进建议和培训，帮助其降低油耗。

○ 第三种是从整个行业的格局来考虑产业链的重构，以及通过跨界将相关联资源间建立连接，打造新的平台生态圈。如滴滴打车，首先是整合各出租车公司的调度系统，建立行业化的新平台，继而进一步激活专车等社会闲散资源，彻底改造了原有的生态系统。

3、改机制

新的商业模式落地实现必须匹配相应的组织机制改变，如美的讲的：“组织改造不了，互联网改造都是空的！”

互联网给了人们更大的自主权。在互联网的影响下，整个社会朝去中心化、多元化的方向发展，参与感、自我成就感、价值认同成为最大的动力。在这种社会趋势下，组织机制变革出现几个大的方向：

○ 组织边界模糊化。如管理大师查尔斯·汉迪提到的联邦制和三叶草组织、各种异业联盟、跨界合作和平台型企业的出现，小米的粉丝员工化和社会化供应链等，这些实践都在强调去除组织藩篱，通过互联网更有效的整合资源，共享共赢；

○ 组织内部划小经营单位，管理去中心化。如海尔进行的“企业平台化、员工创客化”改造；华为的“缩小经营单位，让前方听得见炮火的人指挥战争”等，其核心是激发组织活力，提升对市场环境和用户需求的响应能力；

○ 人力资源价值管理和利益分享机制，如万科推行的事业合伙人机制，阿里巴巴的人力资本合伙人制度等，充分的提升每个员工的价值创造和创新创业能力。

4、建平台

无论是商业模式还是组织机制的落地实现都需要基于移动端和PC端的IT平台支撑。全方位用户互动、良好的用户体验、全流程的高效支撑，持续的用户数据资产积累等是关键。如AMT与伙伴安客诚一起帮助海尔建立基于大数据的全方位用户互动平台，从而提升对用户的洞察能力，实现基于大数据的精准营销和满足用户个性化需求的及时交付。

（二） 互联网转型落地三步骤：“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”

互联网转型给很多企业管理者带来的最大困惑是：可选的方向很多，但每种选择都面临大的风险，如何做好战略决策？如何找到合适的资源来做？如何调动整个团队的一致努力？因此，互联网转型需要通过“找准转型方向，明晰转型路径”做好顶层设计，需要各种转型落地保障机制来推动小步快跑，不断夯实转型成果。

传统企业互联网转型三步骤（来源：AMT研究院）

1、找准转型方向

找准转型方向需要以外部环境分析、资源/能力现状评估、利益相关方价值诉求为基础，以标杆及技术创新趋势研究为引领，结合行动式学习式的充分研讨，促成管理团队的群策群力，从而对未来的转型方向和商业模式形成共识，并树立紧迫感，增强行动的信心。

其中对资源/能力现状的准确评估是确定转型方向非常重要的一环。当外部环境对所有人是均等的，企业自身掌握的“资源/能力”就起到重要的作用。企业需要认真思考多年在传统领域积累的优势与核心能力，如何嫁接到新的互联网商业模式。

2、明晰转型路径

转型变革的有序落地，需要将转型目标分解落实到业务发展策略、资源配置策略、组织管理机制优化、运营及IT平台搭建等具体的行动计划，同时充分考虑各项任务之间的优先级以及关联依赖关系，保证转型变革中的协同有序，形成清晰的转型实施路径图；最后通过落实阶段目标、责任主体，切实推动行动。

3、保障转型落地

在转型的具体推进实施阶段，需要建立转型落地保障机制，具体包括常设的转型变革项目办公室，根据外部环境的变化及时对实施路径图进行调整优化，推进转型中的问题解决等，从而实现转型变革的迭代式、常态化管理。

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希望能就您对于“如何做好协同发、转型发展、创新发展”的问题有所帮助。

2021年9月3日-5日，以“融合·创新·绿色”为主题的2021中国汽车产业发展（泰达）国际论坛在天津正式举办。边缘人工智能计算平台全球领导者地平线深度参与论坛，与产学研各界聚焦行业热点话题展开研讨，共同洞察汽车产业未来发展趋势，推动汽车产业向上发展。

论坛期间，地平线首席生态官徐健与多家主流媒体进行了交流。对于汽车产业智能化转型给产业合作模式带来的变化，徐健表示，在汽车产业“新四化”的发展过程中，传统链条式的产业分工方式正在向网状结构转变，未来的产业在智能汽车领域的竞争优势，将体现在协同创新、快速迭代的产业链优势上。

地平线首席生态官徐健

 作为智能汽车产业的底层赋能者，7月29日，地平线发布了一系列突破性技术产品与解决方案，包括面向全场景整车智能的中央计算芯片征程?5、以征程5为基础的高性能大算力整车智能计算平台、开源安全实时操作系统TogetherOS? 和集成全场景自动驾驶和车内外联动体验于一体的Horizon Matrix? SuperDrive整车智能解决方案，加速推动全场景整车智能计算平台时代的到来。

以“芯片+算法+工具链”的强大技术平台为基石，地平线坚定地拥抱生态，定位中国智能汽车生态的最底层，做行业的最大公约数。近期，地平线先后与禾赛科技、纽劢科技、恩智浦、哪吒汽车等企业达成战略合作，携手产业链合作伙伴共建中国智能汽车繁荣生态。“每家车企或者是每个合作伙伴的需求都是有差异的，我们愿意不断探求大家的需求点，坚持走一条开放合作、全维利他、合作共赢的道路。”徐健表示。

以下是精彩访谈内容：

媒体：2021款理想ONE搭载了地平线征程芯片，理想汽车之前表示地平线更为开放，这个“开放”能否详细介绍一下？同时，地平线在征程5发布会上发布了一款产品，能够进行软件转移，方便聊聊这个产品技术上遇到的困难吗？

徐健：地平线坚持做行业最底层的公司，我们的生态理念就是要全维利他、开放合作，这是我们的文化价值观。在征程5发布会上提到的，地平线坚持不做量产硬件、不做软件捆绑、不做封闭的打包方案，这是我们能跟行业众多的，不管是车企还是软硬件的合作伙伴进行广泛合作的原因。例如，东风岚图发布的夜视ADAS功能，就是我们支持软件合作伙伴实现的。地平线定位于Tier-2，在更多的领域里，我们向软件和硬件Tier-1合作伙伴提供基础算力和工具链，这是我们开放合作的基本思路。

第二个问题非常专业，确实车企选了一款芯片之后，软件进行移植实际上是比较有挑战的。我们从技术的角度希望为合作伙伴提供开放和便捷的工具，比如说我们有芯片之上的工具链等等。我们发布的开源安全实时操作系统TogetherOS? 会向下去兼容不同的芯片平台，向上去配适更上级的操作系统。总体来说，我们会把工具链和芯片的能力让合作伙伴更方便地进行使用，这是我们的目标。

媒体：地平线作为一家中国初创企业，从成立到现在其实时间不是很长，但发展很快，和各大主机厂达成了合作。怎么做到的？

徐健：确实是这样的，地平线创业6年，其实是我们坚持“耐得寂寞”的文化，一开始就选了一个最难的赛道。我们第一款车规级AI芯片征程2是2019年发布，2020年量产上车的；第二款征程3是2020年发布，2021年5月份上的车，今年7月份我们又发布了征程5，并已经和众多汽车厂商达成量产战略合作意向。为什么地平线这么快地与很多车企合作，并且做到量产上车？其实是我们在研发上投入大量的资源，并且坚持软硬件协同进行开发，还有本地化的技术支持，加速了客户导入量产的进程。

很多车企选择地平线是因为我们有“多快好省”的能力。“多”指的是我们从征程2到征程5提供了系列化的解决方案，产品矩阵丰富多样；“快”是因为我们有本地化的优势，能够给车企提供快速的响应和服务，能够满足智能化时代快速迭代的需求；“好”是指我们有极致的芯片性能，我们最早创业就是有软硬结合的优势，因为更好地理解软件，芯片的性能才能更好支撑硬件，在性能上，我们的有效算力以及对图形识别的各种指标上，都可以和国际主流芯片相媲美；第四是“省”，为车企提供更好的性价比服务。

媒体：地平线对于合作伙伴的选择有哪些标准？

徐健：相比标准，我认为更重要的是我们如何帮助合作伙伴成功。今天随着智能汽车发展，有很多的创业者，还有新进入者，还有一些企业需要转型，硬件的需要转到软件，我们首先需要用很好的技术支持帮助大家实现更好的产品。从今年以后，我们将会在生态的合作和推广上投入大量的资源。一个方面是提供大量技术支持的力量，做一些开发的训练营，专门帮助软件合作伙伴迅速开发他们的产品。另外一方面，我们也在跟不管是高校、行业组织，还有媒体，进行广泛合作，广泛连接到各种合作伙伴。我们坚信一点，只有合作伙伴成功才是地平线的成功，希望最终通过扶持、帮助合作伙伴，实现自己的商业价值。

媒体：您认为中国的汽车智能芯片产业未来3-5年会是怎样的发展节奏？

徐健：未来产业对于智能芯片的量和质的需求一定会更高。几乎每天我们都能感受得到车企对于智能芯片如何打造更好的解决方案、更好的应用、更好的交互的需求。根本点还是今天的车企更多是关注用户的驱动、用户的体验，怎么把用户的需求结合场景，转到基于芯片的软件设计方案当中来，基于这个需求的拉动，行业里会呈现蓬勃发展的态势。我们的芯片是基础能力，在这之上会有众多的软件和硬件的合作伙伴发挥各自的能力，形成一种百花齐放、各显神通的状态。

未来智能芯片的发展，第一是对于智能芯片的性能、可靠性、安全性提出了越来越高的要求；第二，更加要求在智能芯片之上要形成一个丰富的软硬件的生态，支持更多的软件公司去结合消费者的需求，作出个性化的产品。这也是我们地平线努力的方向，我们的目标就是让我们的芯片之上的各个软硬件合作伙伴发挥充分的想象力和技术优势，为车企提供更好的产品，这样的未来是非常值得期待的。

媒体：目前国产芯片在设计上已经有了一定的突破，但是会卡在制造环节。您认为国产芯片替代的周期还有多久？

徐健：集成电路产业是一个国际开放合作的行业，更多的是产业协同合作，这是它本质上产业分工和产业自身的规律产生出来的。今天我们还是要坚持这种模式，和全世界的研发、制造、封装、测试，各种各样的合作伙伴进行紧密合作。目前地平线主要是芯片设计，当然我们也会跟制造公司进行合作。芯片不仅仅涉及到制造一个环节，是一个非常广的链条，要通过全球化的过程才能实现。