一次就把事情做对

在工作中，第一次就把事情做好，是落实工作的第一步。所谓“第一次就把事情做好”，简单地讲，就是第一次就把事情做得符合要求。

在落实过程中，最没有效率、最倒胃口的事情就是一件事情开始没有做好，被推倒重来。工作中这样的事情比比皆是。每个人一生当中都会犯很多这样的错误，有的是不起眼的小错误，有的是伤筋动骨的大错误，不管错误大小，我们都要为之付出代价。

第一次就把事情做好，不是一个简单量化的工作标准，而是一个改变所有企业和个人的有效的工作哲学和方法。

第一次就把事情做好，是一个人做人做事的哲学，是一个人实现事业成功和人生幸福的第一法则。

第一次就把事情做好，是对员工的期待，它时时刻刻提醒每一位员工，要尽最大的可能，在接手每一件事情时，抱着“一次就做好”的信念。

第一次就把事情做好，是对“质量”品质的严格要求，只有“第一次就做好”，才能尽可能减少废品，保证工作质量。

第一次就把事情做好，需要员工有扎实的职业技能基础，需要员工对“第一次”从事的工作有充分的准备。

第一次就把事情做好，不仅可以有效地减少做错工作所带来的成本损失，还可以有效地避免时间的浪费，提高工作效率保证落实。

假如第一次没有把事情做好，就会导致金钱、时间、原材料、精力的损失和浪费。请看下面的案例：

1984年，34岁的张瑞敏走马上任，担任青岛市海尔电冰箱厂的厂长。

张瑞敏刚一上任，就颁布了13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路。

在1985年的一天，有一位客户来到海尔，说是要买一台冰箱。结果这位客户挑了很多台冰箱都有毛病，最后勉强拉走了一台。

待客户走后，张瑞敏让员工把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍。结果，发现这些冰箱中共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家现在应该怎么办？大多数人提出，既然不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

于是，张瑞敏对职工们说：“如果我允许你们把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

所以，张瑞敏当场宣布：这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。说着，就抡起大锤亲手砸了第一锤！在砸冰箱时，很多职工流下了眼泪。

随后，张瑞敏发动和主持了一个又一个讨论“如何从我做起，提高产品质量”的会议，并制订了许多质量管理制度，三年之后，海尔企业捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

可见，假如在生产这些冰箱时，就让它们完全符合质量要求，就不会有这一砸冰箱事件了。尽管这是一件变坏事为好事的事情，但是，我们也不能不承认，砸冰箱造成了时间、精力和原材料的浪费。因为时间、精力和原材料是不可逆转的。或许这正是海尔“很多职工砸冰箱时流下了眼泪”的一个重要原因。

卡耐基曾经说过：“任何一个人都没办法改变给人的第一印象，因为你的第一印象永远留在人家的心里。”有些人会说，我这一次没有表达好、没有表现好，我以后再来完善自己，那只是徒劳而已。第一次实在是太重要了，一旦第一次出现差错，就很难改变差错的现实，因为差错造成的影响和损失，需要付出双倍甚至更多的代价才有可能弥补。

在一次工程施工的过程中，师傅们正在紧张地进行着工作。这时，有一位师傅的手头需要一把扳手。他便对身边的小徒弟说：“去，给我拿一把扳手来。”

小徒弟飞快地跑去。师傅等了很长一段时间，才见小徒弟气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“师傅，扳手拿来了，真难找!”

师傅一看，却发现这并不是他想要的扳手。于是，他非常生气地对小徒弟说：“谁让你拿这么大的扳手呀?”

小徒弟没有说话，但是显得非常委屈。这时，师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。他自己以为徒弟应该知道这些，但实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。

第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某一库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这一次，没过多长时间，小徒弟就把师傅想要的那个扳手拿回来了。

在这个故事中，小徒弟因为第一次没有把事情做对，浪费了时间。而更重要的是，要做到第一次就把事情做好，首先就要知道什么是“好”。在工作中，有很多人都遇到过越忙越乱，解决了旧问题，又产生了新故障的情况，在忙乱中造成的错误，轻则自己手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力；重则返工检讨，给公司造成严重的经济损失。

第一次没把事情做对，忙着改错，改错时又很容易制造新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。在“忙”得心力交瘁的时候，那么，我们是否考虑过这种“忙”的必要性和有效性呢？

盲目的忙乱没有任何价值，必须终止。再忙，也要停下来思考一下，使巧劲解决问题，而不要盲目地拼体力。第一次就把事情做好，把该做的工作落实到位，这正是解决“忙症”的要诀。

朋友，现在你还忙吗？当然忙！但希望你是忙着创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。在工作完工之前，想一想错误带给自己和公司的麻烦，想一想错误造成的损失，你就应该能够理解“第一次就把事情做好”这句话的分量。

在行为准则的贯彻执行上，“第一次就把事情做好”是一个应该引起足够重视的理念。如果这件事情是有意义的，具备把它做好的条件，为什么不现在就把它做好呢？因为把事情一步一步地做好了，就可以达到第一次就把整个事情做好的境界。

总之，要保证工作落实到位，我们就要用高要求和高标准来要求自己，在做事的过程中，争取第一次就把事情做好，不给自己留下再三纠错的后遗症。

“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。实际上它不仅仅是一句激励士气的口号及公司最经济的经营之道，而且还是对员工工作态度的评价和要求，是每一个员工个人的成功之道。克劳士比推崇这样一种工作态度，即对错误“不害怕，不接受，不放过”，每一个员工都认真负责，一丝不苟。

克劳士比很赞赏这样一个故事：

一次工程施工中，师傅正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”

可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这件事情的具体要求和途径。

第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。

克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。

第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快，也不便宜。

在很多人的工作经历中，也许都发生过工作越忙越乱的事情，解决了旧问题，又产生了新故障，在一团忙乱中造成了新的工作错误。结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济损失或形象损失。

由此可见，第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物资损失。

在工作中，盲目的“忙”毫无价值。“忙”的目的是创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只要在工作开始之前想一想出错后带给自己和公司的麻烦，想一想出错后造成的损失，就应该能够理解“第一次就把事情完全做对”这句话的分量。因此，你再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，用脑子使巧劲解决问题，而不是盲目地靠拼体力交差。第一次就把事情做好，把该做的工作做到位，这正是解决“忙症”的要诀。

“第一次把事情做对”还包含着效率。用十年的时间，专心致志完成一项工作，也算是一事一清了。可是这个清里面就没有了效率可言。我们不能在会议结束后才把发言稿交给领导，即使我们把发言稿写得非常激动人心，也已经没有了任何意义。

这个效率从何而来呢？它就来自我们事前的思考。老板有了事前的思考，我们才能开始就把事情做对。起步正确了，后面的事情做起来自然是水到渠成，顺理成章。

转载以下资料供参考

第一次把正确的事情做正确

质量零缺陷的"秘密武器"

"第一次就将正确的事情做正确，而且次次正确。"这是质量管理大师克劳士比振聋发聩的宣言。这句话至今仍深深地影响着世界。

日本企业把他的理论总结成"零缺陷"思想，并把它物化为一种很独特的"防傻装置"---防止缺陷的简单故障预防装置。成千上万的这种装置，给日本企业带来了质量奇迹，是日本许多企业质量领先的"秘密武器"。

第一次就把事情做正确，当然没错。但我们追求的是不仅要做正确，而且还要以最低的成本把事情做正确，用最少的物质、时间和精力的投入，获得更大的产出。换言之，我们最需要的是，第一次就把事情做到位。

肯德基凭什么打入中国市场？

肯德基（KFC）在打入中国市场之前，派来一位执行董事到中国考察市场。他来到北京街头，看到行人穿着都不怎么讲究，回去之后就报告说：炸鸡在中国无大利可图，因为中国消费水平低，想吃炸鸡的多，但掏钱购买的少。结果，由于他仅凭直观感觉和经验就作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。很快，公司又委派了另一位执行董事前来北京考察。他在街道上用秒表测出行人的流量，请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。他还对北京的鸡源、油、面、盐、蔬菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，经过总体分析后，得出结论：肯德基可以打入北京市场。每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能获得可观的利润。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利250多万元。

不喝中国水的日本人

一天，某位服装界的朋友给我讲了这样一个故事：国内某著名时装公司，最近接了一批日本的服装加工订单。因为工艺相当复杂，一件时装要用到五种质地不同的面料，为此委托方专门派了一名职员过来"监督"。正是这名普通的职员，却给这家时装公司带来了一场震动，准确地说，是他的一些行为让中国的同行从开始的难以理解，到最终不得不折服。

那位日本职员来到中国，只带了一个小小的皮箱，行李之简单，仿佛走亲戚串门。这一细节恰恰表明了，该日本人是过来工作的，而不是过来游玩的--日本人的敬业精神，由此可见一斑。在车间里，日本人总是寸步不离地紧盯着来来回回在裁床上拉布的中方员工。按照常规，中方员工总是把布料叠了很多层，然后在第一层摆好纸样，画线之后一刀裁下，这一剪子下去往往就是几百件衣服，既省工又省时。

但是，那个日本人每当看中方员工铺好一层布后，就立刻制止，不允许继续铺第二层布。中方员工很不理解，但日本人并没有作出解释，只是固执己见--铺好布料，摆好纸样，裁布，然后钮扣"定位"。这时候，问题出现了。国内一贯的做法是，不管多少件衣服，裁好后，量好钮扣的位置，然后一针"钻"下去，布上面立刻就钻出了一个小孔，然后流水线的工人就在这个孔的位置上，缝好扣子，锁好扣眼；而那日本人的做法是，每铺一层布，就用不粘手--对人体皮肤无刺激的环保粉笔轻轻地在该位置上点一下即可，而且那种粉笔是他特意从日本带来的。

事后，中方员工百思不得其解，问其原因。日本人回答道：我们的衣服卖得贵，你们卖得便宜，原因就在这里，我们每一步都仔细，仔细到每一个扣眼。车间里开着空调，很凉，人的皮肤很容易干燥。那个日本人自然也不例外，他也需要补充水分。但与中方员工不同的是，他从不喝中国的水，却从他那个皮箱里拿出了从日本带来的水，一小口一小口地吸。中方员工问他为什么不喝中国的水，日本人露出了一脸的不屑："中国环境污染严重，我更爱喝我们国家的水！"中方员工有被侮辱的感觉，想跟日本人争辩，但想了半天底气不足，也就作罢--人家日本人说的确是实情，再者说，人家愿意喝什么水是他的自由，谁也管不着。

在工作时，中方员工总是大声呼喊，提醒并交代相关事项及纠正工作中发现的错误。那个日本人却不一样，他会用墙上的小黑板仔细地写出注意事项及下一步的工作，如此一来，一目了然，并且他的中文字比中方员工写得还要工整。中方工人看着黑板上的文字，一下子变得沉默了，也更安静了。看来，最淡的墨水胜过最强的记忆力。合同约定的五天时间很快就过去了，中国工人加班加点，按时交货。整个过程全部在日本人的监督之下，交货的时候倒不费事，但在包装的时候，日本人却信不过那台德国产的金属探测器，固执地从皮箱里拿出一台很小巧的强力磁铁器，每一件衣服都从上至下探过一遍后，才肯同意装箱。

临走的时候，那个日本人终于喝了一口中国的水--不过是茶水。他对部分员工说了一句话："你们如此辛苦，知道我们给你们多少加工费吗？人民币50元一件。而这样一件时装在日本要卖4000元人民币，其中有不少还要被你们到日本旅游的中国游客给买回来。我喝这口中国茶，是对你们这几天的辛苦表示敬意！不过你们虽然能吃苦、聪明、能干，但缺乏一个有效的管理机制，缺乏第一次就把事情做到位的严谨，缺乏把质量做到最好的精神。你们往往认为，只要把任务完成了就可以万事大吉了。只有在这些方面提高了，你们的产品才真正地对我们的产品构成威胁！"

是呀，如果我们做事还是只图省事，把事情做得马马虎虎、差不多就自认为满意，不能尽快地培养起自己严谨做事的品格，结果就正应了那个日本人的话--只能继续为别人当苦力，获得那点少得可怜的加工费。

一个不喝中国水的日本员工，给我们上了一堂很有意义的课！

那个日本人不屑喝我们的水，也许他是对我们中国人有一些偏见。可是，我们更应该从中看到的是，这个日本人可以仔细到每一个扣眼，可以把中国字写得比中国人还工整！这样一个能把事情做得那么认真的人，难道不值得我们学习吗？

很多中国人都知道，日本餐馆规定员工刷盘子要刷够7次，那么，日本员工就一定会刷够7次，一次也不会少。据说，有一个中国留学生在东京一家餐厅打工，他就觉得少刷一次也没什么关系，看起来也是一样的干净，老板和主管也发现不了，于是他就只刷了4次。遗憾的是，他的小聪明还是被发现了。从此，他在东京就再也找不到刷盘子的工作了。

据说，一个日本领班通常在培训员工洗刷马桶时，会亲自演示把马桶洗刷一遍，然后从马桶舀了一勺水喝下，对学员们说："就是这个标准！"

看到这些，我们会有什么感想呢？第一次就把事情"做对"，效率最高

在进一步论述"第一次就把事情做到位"之前，让我们先来讨论一下与此相近的一个概念"第一次就把事情做对"。

⊙把事情做对是一种能力

对于一个企业来说，究竟什么样的人才算是优秀的呢？

对于一个职场里的人来说，怎样才能成为企业最不可或缺的人才？

也许，每个人都会给出不同的答案，比如团队精神、创新精神、职业素质、激情自信、工作能力等。不可否认，这些因素都是一个优秀的人才应该具备的。但一个人之所以能够被认可为优秀，其最应该具备的因素，却是能力--绝对的能力。这种能力，并非泛指一般的专业技能，而是一种出色地把工作完成到位的能力。

我的一个朋友是做审计工作的，其专业能力绝对是无可挑剔。但是在一次划账的时候，一不小心多写了一个零，结果给客户打款的时候就多打了100万。当公司发现这个错误的时候，整个部门迅速行动，费了九牛二虎之力，终于查到了这个数据上的疏漏。接着就是与银行沟通，继而又与客户沟通。最后，在客户的一片怨声载道之中，事情总算摆平了。

公司终于避免了一场巨额的损失，但我的朋友却因此遭到公司的严厉批评。总结一下原因，这次工作的失误并不是因为我这位朋友的专业能力有欠缺，也不是因为他缺乏团队精神，更不可能是因为他缺乏创新意识。那究竟是什么呢？

答案很简单：就是缺乏第一次就把事情做对的能力！

⊙重复一次，就要付出更多努力与代价

像这样的事情几乎每天都在发生：工作失误要花时间来修正；产品质量出现问题要花时间来返工；技术不过关要靠培训来弥补。因为第一次就没有把事情做对而产生的问题，在一次又一次地浪费着我们宝贵的时间和精力。也就是说，一个本来用一天时间就可以完成的工作，却要花费很多人一周的时间来完成。一个原本可以花费一块钱生产出来的优质产品，却要很多人在弥补产品质量的问题上再花费一块钱。

为什么会这样？答案还是：第一次没有就把事情做对！而只有第一次就把事情做对的人，才是真正优秀的人才，也是企业最需要的人才。

　"第一次就把事情做对"（Do It Right the First Time，简称DIRTFT）是著名管理学家克劳士比"零缺陷"理论的精髓之一。第一次就做对是最便宜的经营之道！第一次做对的概念是解决中国式企业问题的灵丹妙药，也是做好中国式企业的一种很好的模式。第一次就把事情做对，是每个人在竞争激烈的职场中脱颖而出的最有力武器。

⊙做对事的标准

克劳士比很赞赏这样一个故事：在一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时，其中一位师傅手头需要一把扳手，便叫身边的小徒弟："去库房给我拿一把扳手来。"小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说："扳手拿来了，真是不好找！"可是师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说："谁让你拿这么大的扳手呀？"小徒弟没有说话，但显得很委屈。这时候师傅才发觉，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。他以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。于是，师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回没过多久，小徒弟就拿着师傅想要的扳手回来了。

克劳士比讲这个故事的目的，在于告诉人们：要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的"对"的标准去做。

⊙要忙着创造价值，而不是制造错误

平时，我们最常听到的一句话就是：我很忙！

是的，在上面的案例中，我那位朋友忙了大半天才把错误的问题理清楚，自己耽误的其他工作，不得不靠加班来弥补。与此同时，还让领导和其他部门的数位同人和他一起忙了好几天。如果不是大家和他费了很大的劲去纠正了这个错误，造成的损失必将进一步扩大。在"忙"得心力交瘁的时候，我们是否考虑过这种"忙"的必要性和有效性呢？假如我们都稍微认真一点，还会这么忙吗？

"第一次就把事情做对"，是参加工作不久，某位领导告诉过我的话。然而，一次又一次的错误告诉我，要能够达到这句话的要求并非易事。第一次没做对，也就浪费了做事情的时间。返工的浪费是最冤枉的，因为第二次把事情做对，既不快也不便宜。

在很多人的工作经历中，也许都发生过这样的情况：工作越忙越乱，解决了旧问题，又产生了新的故障。在这样的一团忙乱中，造成了新的工作错误！结果，轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济或形象上的损失。

由此可见，第一次没有把事情做对，容易让人忙中出错，造成恶性循环的死结。这些错误不仅让自己白忙，还会让很多人跟着你白忙，造成巨大的人力和物力的损失。

因此，盲目的忙乱毫无价值，必须及时终止。再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，而不要盲目地消耗体力交差。而第一次就把事情做到位，这正是解决这种"瞎忙症"的要诀。

我们还要忙吗？当然需要！但不是忙着制造错误或者改正错误，而是忙着创造价值！

企业中每个人的目标，都应该是"第一次就把事情完全做对"。作为个人，只要你都能够努力地第一次就把事情做对，那么，你将节省重做的时间、精力；作为企业，如果每个员工都能够第一次就把事情做对，那么，这家企业将具有无尽的竞争力--因为那意味着，企业里的最大资源--人力资源，获得了最有效的利用，因而将产生最大的效益。

接下来，我们将会给大家介绍"第一次就把事情做对"的升级版--"第一次就把事情做到位"。

做对，更要做到位

前面，我们已经指出，我们可以天天很"忙"，但务必要忙到点子上，忙得有价值，忙得有成果。

然而，要做到更有效地节省成本、用最少的人力、物力、财力去获得更大的收获，不仅需要"第一次把事情做对"，更要"第一次就把事情做到位"！

先看看下面两个小故事吧-

故事一：某一天，一架飞机在大雾里，不幸撞到山上！于是，成群的记者冲向深山，大家都希望能够抢先报道失事现场的新闻。其中，有一位广播电台的记者拔得头筹，在电视和报纸都没有任何资料的情况下，他却做了连续十几分钟的独家现场报道。故事二：某一年，好莱坞电影界突然一窝蜂地拍摄有关于熊的影片。大家几乎在同一时间开拍，然而其中只有一家，不但影片推出的时间比其他同行都提前了许多，而且片中动物的表演也远比别人精彩。

看到这里，大家可能都很疑惑吧？

那好，接下来，我来解释一下原因—

问题一：为什么那位记者能够抢到头条，并率先进行独家现场报道？

原来，他在没到现场之前，就事先请司机占据了附近唯一的电话，然后打电话到公司，假装有事通话的样子。所以，当他做好现场报道的录音后，便立刻跑到电话旁边。虽然已经有好几位记者在等着，但他却可以将录音机直接交给司机，让司机打开录音机，通过电话对全国听众做了现场报道。

问题二：那位导演为什么能够脱颖而出呢？

原来，在同一时间里，他找到了许多只外型相同的熊演员，分别训练每只熊表演一两种动作。当别人调教自己手上唯一的动物演员，费尽九牛二虎之力时，他的动物演员却仿佛如天才一般，变出了许多高难度的把戏。而且，由于他采取了几组同时开拍的方式，剪接起来立刻就可以将电影推出。因此，观众见到电影中的小动物爬高、开门关窗、送报、装死促狭，却不知道这些画面是由不同的小动物分别表演的。

　 虽然成群的记者在深山里做的事情都是对的，但是，真正做到位的却是那位率先做独家现场报道的记者；虽然那些拍摄熊表演的导演们都知道观众喜欢看，并做了对的事情。然而，真正做到位的是那位抢先播出并让动物表演出各种精彩动作的导演。

看来，世界上许多的"成功"，往往都是以"非常手段"达成的。未执行之前的战略和构想，组合在一起，就注定了他们的胜利。

做同样一件事情，处理同样一个问题，完成同样一个任务，不同的执行者会有不同的行为方式。很多人都能够把事情做对--把事情完成，把问题解决掉，把任务履行好；但真正能够把事情做到位的人，会在更短的时间内、用更少的成本去把事情第一次就做对，从而获得了更加完美的结果。

做对，是我们做事的起码要求，做到位，却能使你更具有竞争力。

因此，建议你在做每一件事情之前，甚至在每一天的早晨，都对将要做的事情制订个计划，而不是在慌慌张张地盲目动手之后，才去思考。　

上天给每个人同样的时间，只有那些做事事半功倍的人才能拥有过人的成就；也只有明确计划，并能够寻求最佳途径的人，才能够事半功倍。　

我们在做事情时，既要做正确的事情，把事情做正确，更要把事情做到位。　

一次搞定，绝不浪费返工成本

在处理问题的做法上，卓越者和平庸者的差距是很大的。

　例如，工厂的某台机器出现了故障，有些负责维修的师傅只是做一下最简单的检查和修理，只要机器能正常运转了，他们就不会对机器做进一步的彻底清查，除非机器完全不能运转了，才会引起他们的警觉；而有些师傅，就能够第一次就把机器来一次全面的清查，把所有的隐患都统统清除掉。

　对比一下，我们发现前一类人那种只满足于小修小补的态度是很可怕的，如再不改变，必将会给公司和个人都带来巨大的损失。当然，我们提倡的是后一类人的做法--在做事情时，有始有终，一次搞定。很多人在解决问题时，往往只是把问题从系统的一部分推移到另一部分，或者只是完成大问题里面的一小部分。对很多人来说，总是觉得很简单的东西，没有必要做得很详细、很彻底，那多浪费时间呀。　

　但是，我们也许没有看到，第一次就把问题彻底解决所付出的努力，绝对不是无用功。比如修建一条马路，中国人可能就只把马路铺好，其他的事情不该自己管，自己也就不再理会，等到需要铺水管或者电线的时候，再一次次地将马路挖开。但是，德国人却不会这样，他们在修马路时，一开始就会将污水管道、水管和电线都统统铺好。

　许多人把工作做了一半，或是只完成工作的某一部分，就把工作直接放在一边。他们似乎充分相信，自己已经完成了什么。

事实果真如此吗？

答案当然是否定的。这样做，犹如足球运动员在临门一脚的一瞬间收脚，结果前功尽弃，白白浪费力气。有始无终的工作恶习最具破坏性，也最具危险性。它会吞噬你的进取之心，使你与成功失之交臂。一个人一旦养成了有始无终、半途而废的坏习惯，他永远也不可能出色地完成任何任务。

现在，社会上非常流行一句话，叫"做事先做人"。然而，当人人都说先学做人，然后再谈做事时，是否发现这好像是把次序搞颠倒了呢？在一个组织里，什么样的人才真正算是一个人才呢？

在工作中，人才的标准就是把事情做好，第一次就做到位。一定的内容需要一定的形式才能表达出来，把事情做好就是衡量一个人是不是优秀人才的标准。因为一个优秀人才一定是一个勇于承担责任、言出必行的人。如果你很有能力，业绩却远远落后于他人，请不要疑惑，更不要抱怨，先问问自己是否能够把工作进行到底，是否真的第一次就把事情做到位！如果答案是否定的，那么这就是你无法取胜的原因。对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终、彻底完成。而且，尽可能第一次就把事情做到位。

一种最节省人力、物力、财力的做事方法

做企业的目的，首先是赢利；做人的意义，首先是做有价值的人。

归根结底，无论是做企业还是做人，目的都是一个字：赢。

而要真正做到赢，就必须做正确的事情，然后把事情做对。然而，想更容易赢得成功，最有效的方法就是，把事情第一次就做到位，以"四两"之力，获得"拨千斤"的效果。

这是一家大型销售企业，在不同的城市设有几十家连锁超市，每年销售额十几亿元。公司将在N市的某小区附近设立新店，决定招聘销售部主任和几位营销人员。

招聘启事一公布，办公室立刻就被各地的求职者围了个水泄不通。通过几轮的选择、淘汰，最后符合要求的求职者共有60余人，而最终将有10人被录用，其中成绩最佳者将直接被任命为销售部主任。到了最后一轮考试，公司对招聘人员的考题只有一道：在3天时间内调查清楚小区的购买力情况，花费时间最短、信息最准确者受聘。公司发给每个求职者几张白纸和一个档案袋，档案袋上除了写明求职者的自然情况外，还有一栏特别注明交卷时间，因为交卷越早，会有相应的积分增加。上午10点整，所有求职者准时出发。下午2点，有一位叫刘军的年轻人第一个交了答卷，答卷马上被密封起来。第二天下午，陆陆续续有人送交答卷。到了第三天的规定时间，共收回有效答卷53份。所有求职者在招聘大会上当场拆封档案袋，公开宣读自己的调查结果，供评委会审议。

求职者们的调查方法与结论可谓五花八门。有人采取了抽样调查法：取小区22栋楼中的单数，再取每栋楼的一个单元，每个单元再取两个房号，进行入室调查，查明每户家庭的人口、收入、消费支出与结构，根据这个数字再得出总体结论；有人采取了电话调查法：把电话打到每个家庭，征得主人同意后，然后逐项询问。这种方法不受累，不过电话费可没少花；有人采取了直接问询法：站在小区门口，采访进出院门的住户，向他们询问相关的问题；在所有的应聘者全部陈述完之后，这次考试的负责人--公司人事部经理宣布了最后的入选名单。其中最早交卷的刘军，被任命为营销部主任。因为他调查所得出的结论与其他人的基本一致，但所用时间上却比其他人都要少。

在发言中，刘军阐述了自己的调查方法：我没有接触小区的任何一个人，我只是对小区里的所有垃圾箱进行了察看，根据垃圾的数量、包装、品牌，从而得出了这个小区总体消费水平的大致数字。

认真才能到位，负责才能成功。明白了这一点不难，要做到这一点也不难。我们需要的仅仅是认真做好自己在职的每一天，坚持下去，使自己经-手的每一份工作都能交出最好的答卷。尤其是要避免在工作中产生下面的想法：

所有被录取者，肯定都做了正确的事情，但真正当上主任的，却是那位看起来最省力却获得相同效果的刘军。可见，第一次就把事情做到位，而不仅仅是把事情做对，效果就是如此的不一样！

做到位，而且第一次就做到位，无疑是最经济实惠的办事方式。

事实上，你选择了什么样的做事态度和做事方式，就完全决定了不一样的结果。这个故事同时还给我们带来了一个新的问题：难道做什么事情只有勤奋就足够了吗？

师傅最怕什么学徒参考如下：1、问师傅要东西觉得理所应当。认为师傅带徒弟就是为了奖励，于是要材料、要装备、要坐骑、要官银，要这个要那个，觉得理所当然，不给还觉得自己亏了，怎么遇到这么个抠门师傅。对，为师就是为了奖励，但为师带你难道就不是付出了?非要一天到晚要东西么，这样的徒弟谁受得了啊。2、总是要求师傅带他升级。你说帮忙清个任务，打个BOSS，那是再正常不过的了，可是打每个BOSS、下每一个本都要带，不带还不高兴，那师傅不是累死了，师傅也是要做任务刷副本的啊，师傅也有自己的事情要做啊。3、拜师后嫌弃师傅垃圾。不是嫌师傅装备差，就是嫌师傅没钱，要么就是嫌师傅带着刷本慢，好吧，为师就这点能力了，谁叫你拜师的时候没喊，垃圾穷逼师傅别来。

4、总惹是生非还怪师傅不帮忙。矿洞偷袭别人还被反杀，喊了师傅没去帮忙，就开始怪师傅，尼玛为师根本不会打架啊!再说了，你自己搞别人，又不是别人搞你，有什么好理直气壮的。5、拜师后连基本的活跃都做不到。你连最基本的每天50活跃值和师徒日常任务都不想做，你拜个P的师啊，难不成你想为师替你升级?那你还是直接去买号吧。6、小白中的战斗白。教你连招套路，都多少次了，还是学不会，教了无数次了，BOSS大招要躲，每次都会死，笨的人见多了，这么笨，为师已经无能为力了，你还是放弃治疗吧。

7、不懂不问还装逼。不懂就问是好习惯，即便为师不懂，为师问了别人也会来告诉你的，但请不要不懂还装逼，不要连盘丝的珠子都不会开，还怪别人沙比好么!8、玩消失。辛辛苦苦好不容易把徒弟带到50多级，眼看就能出师，尼玛突然徒弟就不上线了，不玩了也不说一声，玩我么?!我带个徒弟，我容易么我!9、隐藏身份原来是个骗子。为师比较单纯，玩熟了后号借你玩玩也是可以的，可是不要盗我号啊，为师怕怕的。10、背叛师门。这就不说了，怪为师眼拙，收了你这么个徒弟，一抱上了大腿就把为师踹了，为师自认倒霉。

在我们现实的生活中，很多人为了学习一门安身立命的本领，都会找到行业内的老师傅，进行拜师学艺的操作。作为一名师傅而言，在徒弟跟随学艺期间，如果犯下了错误；我个人觉得师傅，也不应该打徒弟。

之所以会这么说，都是因为打人是一个很不好的行为；很多时候由于自己的失手，可能会给自己带来麻烦，而且打徒弟，也会遭来徒弟的记恨。

从整体上来讲，我不赞成师傅打犯错的徒弟，主要因为下面这几个原因：

一、打人不是一个好的习惯

现在是一个文明、法治的社会，我们不能够随意的动手打人，即便是作为师徒关系，也不被允许。

可能在以前，师傅和徒弟之间相处，会相对随意一些。在徒弟犯下错误时候，师傅可以打骂徒弟，而徒弟还需要给师傅赔笑脸。

但这样的时代，早已经成为过去。今天的徒弟都拥有很强的自尊心，而且打人本身，也是一件违法的事情，所以我不建议师傅有打徒弟的情况出现。

二、打徒弟并非最好的教育方式

在师傅教育徒弟的过程中，可能最常用的便是打徒弟的这个方式；但这个方式，并不能够起到很好的教育作用。

因为通过打骂的方式，不仅不会让徒弟长记性，很有可能还会出现记恨师傅的情况。在这样的情况下，不利于师傅和徒弟的相处，还有可能遭到徒弟的报复。

最好的教育方法是，等到徒弟在知晓自己错误的时候，再来教育徒弟，这样就能够让教育起到最好的作用，而且徒弟还会从心底里感谢师傅的帮助。

所以在徒弟，跟随师傅学艺的时候；作为师傅的我们，尽量不要打骂徒弟，因为打骂的方式，不能够起到良好的教育作用。