建立一个强大的供应链基础 – 规划和优化运营的六个趋势

为贯彻落实党的十八大精神，实施创新驱动发展战略和知识产权战略，有效运用专利制度提升产业创新驱动发展能力，加快调整产业结构，提高产业整体素质和竞争力，我局决定于2013年起实施专利导航试点工程(以下简称“试点工程”)。现将有关事项通知如下：

一、实施目的和意义

试点工程是以专利信息资源利用和专利分析为基础，把专利运用嵌入产业技术创新、产品创新、组织创新和商业模式创新，引导和支撑产业科学发展的探索性工作。其主要目的是探索建立专利信息分析与产业运行决策深度融合、专利创造与产业创新能力高度匹配、专利布局对产业竞争地位保障有力、专利价值实现对产业运行效益支撑有效的工作机制，推动重点产业的专利协同运用，培育形成专利导航产业发展新模式。它是专利制度在产业运行中的综合应用，也是专利战略在产业发展中的具体实施，更是知识产权战略支撑创新驱动发展战略的具体体现。

实施试点工程，可以发挥专利信息资源对产业运行决策的引导力，突出产业发展科学规划新优势可以发挥专利制度对产业创新资源的配置力，形成产业创新体系新优势可以发挥专利保护对产业竞争市场的控制力，培育产业竞争力发展新优势可以发挥专利集成运用对产业运行效益的支撑力，实现产业价值增长新优势可以发挥专利资源在产业发展格局中的影响力，打造产业地位新优势。

二、总体目标

力争利用5年左右时间，初步形成专利导航产业发展有效模式。专利导航产业发展工作机制基本建立，一批专利密集型产业在专利导航下实现升级发展，产业核心竞争力明显提升，产业利润率大幅增加专利导航产业发展工作体系初步形成，企业主导、“政产学研金介用”深度融合的专利协同运用体系逐步完善专利导航产业发展工作基础不断夯实，在若干个产业关键技术领域形成一批专利储备初具规模、专利质量整体较高、专利布局科学合理、专利结构明显优化，具有产业发展优势的专利组合专利导航产业发展工作环境持续优化，资源集聚、价值公允、流转活跃、保护有力的具有产业特色的专利市场体系初步形成。

三、重点任务

(一)建立专利导航产业发展工作机制。加强专利信息资源利用和产业专利分析，把握产业链中关键领域的核心专利分布，以全球视野明晰产业竞争格局、确定产业发展定位。通过建立专利分析与产业运行决策深度融合、持续互动的产业决策机制，系统配置优势资源，提高产业创新能力、增强竞争优势，不断发挥专利在产业发展中的导航作用。

(二)优化产业的专利创造。在产业发展中深入实施专利战略，进一步完善以市场需求为导向、以专利运用为目的的专利创造体系优化经济科技活动中的专利指标，完善专利资助政策，推动专利质量的提升提高企业知识产权综合能力，引导市场主体对专利进行科学布局，形成与产业发展相匹配的专利储备体系。

(三)鼓励专利的协同运用。引导并支持市场主体利用市场化、集群化、联盟化、协作化等手段吸引并整合专利资源，实现专利的集中管理、集成运用依托专利资源，优化配置政策资源、技术资源、人力资源、金融资源等，为产业发展提供支撑。鼓励以专利资源为纽带，构建企业主导，高校院所、金融机构、专利服务机构等多方参与的专利运用协同体，开展协同创新和专利协同运用，实现资源共享、利益共享、风险共担、协同运行。

(四)培育专利运营业态发展。指导市场主体依法设立专利运营机构，专门从事专利引进、集成和二次开发、转移转化等业务对关键技术领域的专利进行储备运营，以核心专利为基础形成专利组合并持续优化，开展质押融资、对外许可、投资入股、标准制定及海外维权活动等。引导专利联盟建设，以专利纠纷频发、专利壁垒问题突出、国内企业技术和专利分散的产业为重点，对关键技术领域内的专利进行集中管理、集成运用。

(五)完善专利运用服务体系。加强体制机制创新，统筹推进重点产业专利运用基础服务平台建设，推动建立服务链条完整的一体化专利运用服务体系。培育发展开放式技术创新服务体系，探索建立订单式专利研发模式培育发展专利运营服务体系，重点支持从发明创意产生、专利申请到专利技术转移转化全过程服务业态的发展培育发展专利投融资服务体系，建立适应中小企业需求的投融资机制，促进专利投融资、证券、保险、信托等业务开展培育发展专利交易流转服务体系，促进专利技术的集聚和扩散。

(六)构建专利导航产业发展的政策支撑体系。研究制定有利于专利导航产业发展的各类政策整合现有政策资源，利用财税、金融、科技、贸易等政策杠杆，促进专利运用和产业发展。在充分利用现有资金渠道的基础上，建立稳定的财政投入增长机制，加大对专利运用的支持力度进一步加强财税政策的引导，激励企业增加专利运用投入。运用风险补偿等措施，鼓励金融机构扩大专利质押贷款规模推进知识产权证券化进程，支持骨干企业进行债券融资充分运用市场机制，鼓励社会资金投向专利运用创新创业活动。

四、实施方式和步骤

(一)实施方式

国家知识产权局将以分类搭建专利导航试点工程工作平台的方式，以全面带动重点任务的落实和实施。具体包括：

1.面向产业集聚区，建设一批专利导航产业发展实验区。选取具有产业优势地位、地方政府重点发展、产业专利基础较好的若干个专利密集型产业集聚区，开展国家专利导航产业发展实验区建设工作，探索建立并实践专利导航产业发展新模式。到试点工程实施期满，建成10个左右具有区域特色、优势明显、专利密集、布局合理的国家专利导航产业发展实验区。通过实验区建设，基本建立专利分析与产业运行决策深度融合和专利运用对产业运行效益高度支撑的工作机制的运行模式。

2.面向行业发展，培育一批专利协同运用试点单位。选取具有一定产业发展基础、整体竞争力提升需求急迫、企业间战略合作诉求强烈的若干个行业，发挥行业协会的桥梁和纽带作用，开展国家专利协同运用试点单位培育工作。到试点工程实施期满，培育20家左右具有产业特色和竞争优势的国家专利协同运用试点单位。通过试点单位培育，在部分行业初步形成专利协同运用工作体系，基本实现专利的协同创造、协同运用、联合保护和协同管理。

3.面向市场主体，培育一批专利运营试点企业。选取创新能力强、产业地位突出、专利工作基础好、人力资源具备的企业单位，开展国家专利运营试点企业培育工作。到试点工程实施期满，培育30家左右掌握核心专利、专利运用能力较强、对产业发展具有较强影响力，或者能够提供专业化、规范化、一体化的专利运用服务的国家专利运营试点企业。通过试点企业培育，形成一批能够有效支撑产业发展的专利组合专利引进、集成和二次开发、转移转化等专利运营业态发展良好。

(二)实施步骤

试点工程的实施分为启动、培育(建设)和总结三个阶段：

1.启动阶段(2013年4—6月)。

(1)国家知识产权局制定印发《国家专利导航产业发展实验区申报指南(试行)》、《国家专利协同运用试点单位申报指南(试行)》和《国家专利运营试点企业申报指南(试行)》。

(2)各有关省(区、市)知识产权局和相关部门(单位)根据实际情况，指导和组织有关产业集聚区、行业协会或企业单位制定工作方案，做好申报工作。

(3)国家知识产权局对工作方案进行审核和批复。

2.培育(建设)阶段(2013年7月—2018年6月)。

(1)有关产业集聚区、行业协会或企业单位开展培育(建设)工作。

(2)国家知识产权局会同有关省(区、市)知识产权局和相关部门(单位)对培育(建设)工作进行跟踪指导，并给予必要的支持。

3.总结阶段(2018年7—12月)。

国家知识产权局会同有关省(区、市)知识产权局和相关部门(单位)对培育(建设)工作进行总结研究提出“专利导航工程”具体方案建议制定指导性文件，全面启动专利导航工程。

五、工作措施

(一)加强统筹协调

充分发挥目前已有的各类知识产权协调议事工作机制的作用，加强政策协调，形成工作合力建立联动工作机制，国家知识产权局会同相关部门(单位)、省(区、市)知识产权局、地方政府等采取联合调研、工作会商等方式，共同研究解决试点工程实施中的相关问题建立工作交流机制，加大典型做法和经验的推广力度建立信息通报和发布制度，为试点工程实施营造良好氛围。

(二)加大支持力度

采取多种形式，对培育(建设)中的国家专利导航产业发展实验区、国家专利协同运用试点单位、国家专利运营试点企业等给予支持。国家知识产权局组建包括专利审查、法律和政策、信息处理和应用、专利情报分析和项目管理等领域专家在内的专家指导委员会，对重大政策、总体规划、方案制定、管理实施和信息化建设等提供咨询建立专利导航试点工程实施综合研究基地，对工程实施中涉及的重大理论和实践问题等进行跟踪研究加强管理机制和运行模式创新，推进现有各类专利服务平台建设的融合发展和工作项目的合力支持。

(三)加强监督管理

国家知识产权局对试点工程实施工作建立跟踪管理工作机制和核心指标年度统计上报制度会同省(区、市)知识产权局和相关部门(单位)对试点工程各项工作进行监督指导和动态管理。

通俗地讲，铁矿石、煤炭从矿场挖出来后，经过加工、运输、贸易一系列活动转移到了钢铁厂，钢铁厂以铁矿砂、焦炭等为原料生产出钢铁，钢铁再经过一系列加工、运输、贸易转移到了家电厂，家电厂以钢铁、塑料、玻璃及其他各种原材料生产出家电，家电再经过一系列运输、贸易转移到了消费者手上。这就是产品供应链，产品由上游供应商经过生产加工、运输仓储、贸易等多种活动层层流转下游。

产品在供应链上流动的过程中，向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商......向后链接的是下游客户及下游客户的客户，环环相扣。而钢铁不仅会卖给家电厂，也会卖给汽车厂，汽车供应链与家电供应链交织，即多条供应链会交织在一起形成链状网络。要注意的是，供应链流转的不仅仅是产品/实物，还有如供求信息等各类信息的流动以及资金的流动（产品都要用钱来换），

所以供应链既是产品链，也是信息链和资金链。

除了产品的供应链，服务业也有供应链，例如物流行业，货主向无车承运人平台下单购买运输服务，无车承运人平台向车队或者个体车主够买运输服务，车队或车主向保险公司购买保险服务、向维修厂购买维修保养服务，这个链条就是服务供应链。

供应链管理是在采购管理、运营管理和物流管理基础之上发展而来，它是产品流、资金流和信息流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链成本

其实对于一个不懂供应链管理的人而言，供应链管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的问题一般都是通过库存来反映。然而，事实上供应链管理就像是盲人摸象，不同背景的人会对其有不同的理解。

这里主要说说与采购相关的供应链管理。其实对很多采购人员而言，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务。

在实际操作中，供应链管理可以分为三大部分： 采购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工），物流管理（交付） 。而这三大部分都是由 “计划” 驱动，所以 计划是供应链的引擎，它处于采购、运营、物流之上 。

侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸。从供应链管理角度来看，采购处于公司内外的结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求（比如新产品寻源）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。

力求以最有效地方式完成产品、服务的增值过程。运营管理都是一些琐碎繁杂的事，但是正因为它琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，但是难就难在千遍万遍不走样。只有从日常运营的琐碎繁杂事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。

力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏，即把产品从A搬到B，并处理过程中的服务和信息。此外，它不但管理产品、服务、信息的正向流动（供应商到顾客），也管理其反向流动（顾客到供应商——售后）。

为了便于理解，我们以怡亚通的供应链服务为例。

怡亚通采购平台通过强大的资源整合能力，精准掌握客户需求，制定定制化服务方案，根据客户指令，衔接客户上游厂商及下游客户，通过整合资金流、信息流、商流、物流四流合一，执行采购、通关、国际国内物流、货物交付等动作，配套金融服务，提供采购及采购执行、采购资源整合服务。

采购执行服务指的是帮助企业阳光采购，提高采购执行效率，避免采购过程中因各种问题带来的成本失控。VMI 帮助企业加强供应商及供应商库存的协调管理，实现零库存管理，提高供应商生产库存周转效率，解决计划生产与实际销售差距带来的巨量库存积压。采购资源整合服务是指对产品资源进行优势整合，帮助国内外商家实现全球产品采购。通过以上整体的协同服务，帮助客户在整个采购运作中节约成本，减少人力投入，更加专注核心竞争力的构建。

例如，H 公司是全球知名的家用电器设备制造商，由于需采购的原材料种类多，需要同时对接很多供应商，造成订单处理周期缓慢，同时，供应商交货、国际国内运输、仓储、清关、付汇等环节不统一，致使到货时效低、结算烦琐、成本高，全程供应链难以掌控。通过对H 公司的供应链体系进行深入的调研、分析和论证，怡亚通向H 公司提供采购执行+ 供应商管理库存+ JIT 等创新供应链服务。通过供应链服务，H 公司可以在怡亚通VMI 系统实时查询订单执行信息，库存进出记录及在库情况；取消原材料仓库，转由怡亚通提供仓储管理及货配送服务，降低仓储成本，优化采购订单管理环节，大幅缩短了H 公司的采购订单处理周期。

通过与怡亚通合作，客户取得了整体的供应链管理成果：

第一，顺利将H 公司全国各地的供应商导入VMI 项目，供应商可以根据怡亚通ERP 系统实时查询库存情况，快速补货，提高了原材料调达响应速度。怡亚通快捷高效的本地物流服务，实现了原材料JIT 供应上线，从而保证了H 公司生产线良性运转。

第二，大部分库存转移到怡亚通管理，原有仓库具备改成生产线的条件，从而能有效扩大生产规模，促进销售，占领市场。

第三，在怡亚通送货给H 公司后，货物所有权才转移给H 公司，从而实现了库存与资金零占用。

第四，由供应商分开运输变为怡亚通集货后统一运输，采用整合报关、拼车运输等措施，降低了供应链环节费用。

第五，怡亚通在采购环节提供金融服务，满足客户资金需求，缓解资金压力，提高资金周转率。

怡亚通试图在厂家与经销商之间建立销售平台，服务网络覆盖全国各级城市，打造增值分销供应链运营模式，提供销售执行、分销、渠道管理、市场营销、供应链金融等服务，帮助企业实现渠道扁平化，提高竞争力，开拓更广阔的市场。

销售执行+ DC 服务：帮助企业实现生产与销售间的缓冲，增强企业供应链弹性；帮助企业服务全国经销商，实现商流、物流、资金流、信息流统一。

分销服务：销售平台链接品牌厂商以及下游渠道商，建立覆盖全国各级城市的供应链网络，建立并运用电子商务平台，提供全程供应链管理服务，打造增值分销供应链运营模式，帮助合作伙伴突破渠道管理难题，提高市场竞争力。

增值服务：怡亚通可以根据客户需求提供渠道管理、渠道拓展、市场营销、媒体推广、供应链金融等定制化服务，帮助企业品牌提升，开拓增量业务。

例如，R 公司是全球知名的国际品牌厂商，其代理商各自在R 公司境外提货点提货，办理国际运输、通关、付汇。出货后的供应链时效、成本及运输信息难以掌控，代理商业务运作、产品市场价格难以监管。还需面对庞大的代理商体系的货物交付、结算，营运管理繁复，对电商平台管控、议价能力减弱，多元化渠道拓展缓慢等困扰。通过供应链环节调研及分析，为解决以上问题，怡亚通出具解决方案，R 公司专注于产品研发，产品进入中国市场的所有供应链环节外包给怡亚通，由怡亚通向R 公司提供境外集货通关服务、销售执行服务、渠道拓展管理、市场价格管理、促销活动策划、产品售后服务等定制化供应链服务。

统一安排进口通关，规范产品价格，将通关时间缩短为1 天，提前产品进入市场时间，抢占市场先机；面对庞大的代理商体系所导致的货物交付、结算，营运管理繁复，操作成本高的问题，怡亚通将渠道扁平，直接对接各代理商，供货、结算，降低了商品流通总成本；此外，怡亚通对渠道商进行精细化管理，统一供货价格、条码管理，有效避免各经销商之间开展价格战，各环节利润空间逐年下降的困境，R 公司传统代理商年业务量存量业务实现倍数增长。同时，怡亚通利用立体式渠道资源，协助R 公司发展电商渠道，开发新渠道，增加客户渠道及产品销售量，同年R 公司新增业务量提高30%。

新思界行业研究员分析称，未来短期时间内，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个方面。

那么作为物业，可以从哪些方面实现社区增值运营呢？下面一起来看看！

一、夯实基础服务质量，提高业主服务粘性

我们之前谈到物业与业主具有天然的粘性，但是如果想要实现增值运营，首先还是要夯实基础服务质量。物业应当依据 《物业管理服务合同》 的要求，提高物业管理服务质量。从 《物业管理服务合同》 中要求的基础服务板块—— 保洁、安保、维修 等几个大的模块着手。

（1）在保洁上，提高物业保洁服务标准，特别是公共区域的基础保洁服务，为业主提供干净、整洁的社区生活环境，提升业主对物业的服务满意度。

（2）在安保上，主要可从软性和硬性要求上着手。例如：在软性上，提升安保人员的服务态度，给予客户舒心的体验；在硬性上，加强安保防范工作，提升社区门禁服务。

（3）在维修上，主要是提升服务的质量和服务的速度，建立完善的物业 工单服务体系 ，让业主从网上保修后，就能在后台实时监控维修进度，让物业维修服务 可视化、可控化。

二、挖掘多元服务潜力，延伸增值运营服务

社区物业增值无非就是从两个方面着手进行增值服务。一个是社区对“人”的服务，另一个是社区对“物”的服务。

01社区对“人”的增值服务

社区物业服务的对象是业主，为业主提供 特色服务 可有效实现增值；我们可分为前期和后期两个方面进行增值服务，量身 打造业主生命周期的产品和服务 。

（1）在增值前期，可从满足业主的基本生活需要的服务入手，提供基础增值服务，例如，家政服务、上门清洁服务、代收快递服务、保姆服务、社区零售等，提供细微生活服务， 为业主的生活提供便利服务，增强客户粘性。

（2）在增值后期，因为有了前期基础生活服务的铺垫，业主对物业有了更多的信任，因此，物业可从业主的金融、教育、医疗、养老、汽车等提供服务， 挖掘更长的价值服务链条。

在金融服务上，提供便捷的物业服务，例如线上物业缴费、业主拼团、领券消费、积分有礼活动、分销商品服务等，帮助业主提供省心、省钱服务。

在教育上，自建团队或与教育机构合作引入其教学资源，再结合自身的场地、平台优势，在社区内开展教育服务，解决社区业主孩子的上学问题，另外，现在很多家长时间忙，没时间接送孩子，因此，还可为业主提供孩子接送服务。

在养老上，结合住房和城乡建设部等六部门发布 《关于推动物业服务企业发展居家社区养老服务的意见》 ，物业可与社会养老机构合作，提供基础养老服务，给社区老人提供养老宜居的生活环境和生活体验，提供照看老人服务。

02.社区对“物”的增值服务

社区对“物”的管理增值可从业主的不动产——业主房屋，和社区的公共空间处着手。

在业主房屋上，业主购房无非就是基于2种需求，刚需和投资。因此，作为物业可以为业主提供保养、美容、托管、租赁等增值服务，延长房屋使用期限，实现不动产增值、价值再造。让业主从入住开始就 享受房屋保养周期增值服务。

例如，在入住前期可提供装修增值服务，与装修公司合作，帮助业主提供装修省心、拎包入住服务在入住后，提供房屋安全检查、保险、消防、美容、保养服务，例如绿植养护、房屋清洁，托管等，还可和中介公司合作，为业主提供中介服务，为房屋提供租赁增值服务。

在公共空间管理上，从以下几个主要板块入手：电梯、停车场、业主休闲区， 搭建高附加值的服务内容 。

在电梯处，可适当做电梯广告，并将广告收成与业主分成，实现物业与业主双赢；在停车场处，可提供车位租赁、车辆服务，例如，汽车清洁、汽车保养等；在业主休闲区，可提供社区互助服务，为业主营造休闲的活动环境，例如：老年社区中心、社区消息中转站等。

增加物业服务企业的经济效益,找准“社区物业增值服务”这个"第二战场"方向，利用好物业与业主的天然粘性，社区增值运营不会是一个遥不可及的梦！

（一） 筹备阶段 在售后服务体系建立前期需要做大量的筹备工作， 也就是为建立良好的体系做好 基础的准备和保障工作，其中包含了： 1、 产品定位；2、 成本核算；3、 风险评估；4、 销售策略以及发展方向； 售后服务体系的建立必须建立在良好的运营情况之下，销量是基础条件。

（二） 组织阶段 在基础条件达到的情况下我们在组织建设体系的阶段就需要为前期运营做好准 备： 1、 通过部分数据分析市场分布，大致拟定初期目标市场针对性的优先建立售后 服务部分网点； 2、 详细评估网点建设以及产品质量有可能会产生的成本及风险，归入产品成本 （包含人力成本） ； 3、 拟定网点建设模式，合作模式以及区域代理标准； 4、 详细分析并过滤洽谈方式以及相关资料整理成册，拟定专业话术，培训业务 员，开展初期的商务接洽； （三） 运营阶段 1、 成立独立的话务专线（提供全方位包括产品设计、技术、售后服务等与企业 或产品相关的专业咨询） ； 2、 通过组织阶段初期的商务接洽，继续优化洽谈条件，合理考虑及分配资源以 达到促进合作的条件； 3、根据初期商务接洽的结果总结并持续开发拟定待开发区域网点，在过程中不 断总结并汇总已开发区域网点联络方式、地区以及规模概述； 4、优化提高雏形体系服务质量以及工作模式，提高工作效率（重点协调 公司售 后中心与网点 之间快速反应机制） ；

（四） 商务拓展 当售后服务体系建立成熟后可以利用已有资源多元化的应用体系进行商务拓展： 1、 发展网点成为我们的区域代理商，亦可自行开发区域代理； 2、 利用“太阳伞”式体系网点分布特性开发商务合作途径，多元化经营多种产 品售后服务； 3、 发展后期可利用已有成熟网络以及多元化的商务合作自行组织物流体系（在 销售稳定， 网络成熟以及产品多元化的情况下，企业后期本身就应该自行发展物 流体系， 这是属于企业整合产业链的必经过程， 优化成本拓展利润途径的方式） ， 如果组建物流体系初期可以考虑与物流公司合作，掌握产品汇总的主动权，后期 自行组建网络涉足物流行业； 4、 售后服务体系建立成熟以后我们可以与生产型企业合作，为其提供优质的售 后服务保障，在产生利润的同时可以在物流产品汇总的环节掌握主动权—---成立专业的以售后服务为中心的服务型企业 5、 在物流产品汇总的过程当中我们自身销售也会牵涉到大量的物流，这将会是 很大的成本支出，初期我们可以与物流公司洽谈合作，降低运输成本，后期我们 可以自行开发物流体系， 近一步整合产业链，优化成本—----成立专业的物流公 司； 6、 成立独立的品牌公司， 实体企业集合设计-开发-生产-销售-售后服务为一体 的实体制造型企业； 7、 依托优秀的售后服务体系----成立专业的多元化产品销售的销售公司；成功 的售后服务体系， 一定是建立在良好的企业文化以及正确的发展方向的基础之上 的，售后服务体系的建立是一个非常复杂的系统工程，需要大量的人力、财力， 如果能够建立好自身的售后服务体系而又被市场所认可， 那这个体系不仅会成为 企业最核心的竞争力同时也是企业多元化发展的基础纽带。

先回到本质思考：运营要解决什么问题？

一是拉新（产品的用户增长），二是留存（产品的用户维系）。

但是，2B类产品与2C类产品在拉新与留存上所需要针对的问题和解决方案也不尽相同。

1.1用户决策过程的差异

2C类产品的运营中，用户从不知道这款产品，到决定去使用，经过至少5个步骤：产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用。

而2B类产品的用户决策的流程复杂得多，且极度不标准化的，每家公司的决策流程都是不同店，而且产品面向的是一群人，包括创始人、HR、技术管理层、销售管理层等等，每个位置的人都有不同的态度，这是一个复杂的决策对象共存的决策链条，这是2B类产品最大的考验，与2C类产品单一的决策对象完全不同。

1.2运营者技能要求不同

2C类的牛逼运营，却不一定做得好2B类运营，反之亦然。因为两者之间的工作类型有很大不同，运营者的技能要求不能互换、复用。2C类产品运营的工作重点，很可能在2B类产品运营眼中根本不值一提。

1.3运营做法的差异

2C类产品，产品的使用者就是运营面向的对象，他们的使用体验决定了产品的口碑好坏，因此2C类产品更关注的是用户体验。

2B类产品则需要运营者对于企业经营的业务，对于不同行业、不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性，有更深入的理解和洞察，而产品的体验影响比2C类产品要小。通俗讲，企业用户不会为“产品体验很好”而买单，反而以“这个东西能帮助我们提升业务效率或者降低成本”而购买。

一家企业，最终愿意购买和持续使用产品的核心原因有以下几个：

2.1企业是否认可和接受企业自身存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。

企业的问题有两类，一类是容易被感知的，如销售额提升了多少；另一类是不容易被感知的，如一个OA软件，是否真正提升了工作效率等。如果属于第二种情况，运营者可能需要大量对用户的教育和市场的培育。

2.2你是否能够击破企业购买决策链条中的关键环节。

这里有3种情况：

1.企业开始的使用成本比较低，如一套客服软件，前10位客服坐席免费使用，这类产品需要靠PR和用户口碑先驱动新用户使用产品，然后这类产品的用户体验做得足够好，让用户习惯并依赖后，再通过后续付费服务盈利。

2.企业开始的使用成本较高，但采购决策权高度集中在一个人身上。这列产品，运营重点在于如何批量找到精准的目标用户，然后解决他们。如：云服务产品，经常搞会议、沙龙等形式，聚集目标客户。

3.企业开始的使用成本很高，但是采购的决策流程很复杂，有N个人对决策产生影响。这类产品，需要销售人员出面，逐一搞定相关的决策人员。如：一套在线学习软件，可能先搞定HR，再搞定业务部门老大，再搞定具体员工等，十分依靠销售的能力。

2.3用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。

为了让用户持续使用，产品的运营团队，可能要对用户的使用过程进行持续的引导和教育，不断告诉他们，这个怎么用，那个怎么用，有什么价值等等，总之，就是要让用户一直去用。

2.4用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中，变得更顺畅？

这部分工作的重点在于，品牌的建设和传播，属于隐性的工作。

品牌建设和传播，一方面是帮助用户建立认知，另一方面是建立行业和用户，他们对于品牌的信任度。

如，一款办公软件，天天都看到他们在地铁、电梯、办公软件等广告位出现，时不时地有媒体报道xx大企业使用了这个软件，提升了效率进而提升了整体业绩等案例，这种种的曝光与外部背书，降低了用户决策过程的成本。

如何做好品牌和传播，就是要考虑在正确的时间、地点，让正确的内容出现在正确的对象面向。常见工作包括：观点案例的输出、CEO、负责人员的行业大会刷脸，一部分工作投放、品牌传播型活动等等。

2B类产品的运营要想做好，必然需要考虑以上4块重要节点。

因此， 2B类产品的运营人员，在个人能力上，要么需要偏重于线上的传播和品牌；要么需要偏重于线下活动和销售转化。两者至少有一样是做得不错的，否则2B类产品的运营难以被打开局面。

——核心观点来自《运营之光2.0》

大家好，我是周运来，是一名单细胞的产品经理，我所承担的工作职责就是产品管理和项目管理工作。简单地说，我们是通过一个个项目来管理我们的业务，项目管理和业务思维是不可分割的一体两面。每一个时代，哪里有一堆成长性产品，哪里的产品经理就在快速崛起。

成年人学习PMBOK的主要目的是掌握知识框架促进业务发展，在大致浏览完PMBOK这本书之后，看似一切都可以用到PMBOK的框架，但是又有些模糊，其中一个主要的困惑就是：项目，产品和运营是什么关系？

在上一讲《初识PMBOK》里面我们讲过：

这里的业务层就对应着 运营 ，就是在执行项目的时候固定下来的、稳定的交付流程。在这方面我推荐大家读一下：《徐直军||谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》。

既然我们是聚焦与业务的，我们就从业务讲起来，作为业务员经常讲业务，那么是什么是业务？业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。很长一段时间里，我不理解什么叫 从客户到客户 ，我做一个单子不就是做一个单子吗？为什么要从一个客户到另一个客户呢？现在看来是狭隘了。

看到这个流程，我们不禁要问：接受客户需求的是哪个部门，给客户交付价值的又是哪个部门呢？第一个叫销售：第二个叫运营，整个链条叫业务。

项目管理是一个概念体系，可以用在产品研发也可以用在客户服务，因为项目是指：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。当项目所创造的是具体的产品的时候，项目管理做的工作就是研发管线，当项目创造的是服务的时候，项目管理做的工作就是运营管理。所以在职业部门的体系里面，我们会在研发或者运营团队里都有听到： 项目管理 这个词汇。那么在PMBOK的框架里，项目管理具体包含哪些内容呢？

当我们提到项目的时候，总是和某个可以交付的目的联系在一起的，总是在提示着我们：ddl。这件事要更快，更好，更省钱的形式做完。

而当我们提到产品经理的时候，我们了解到他的工作是基于产品的。下面的论断来自《俞军产品方法论》：

如果说产品是企业与市场价值交换的媒介，那么，运营的定义就是：在产品和用户之间建立连接，并通过一些列手段产生价值。运营面对的是一个个具体的用户，是过程管理，这个过程导向的是用户的产品价值体验。她像一个手捧玫瑰的人，按照具体路径把玫瑰送到具体的用户手中，并且与客户一起体会玫瑰交接的那美丽的瞬间。运营是交付体系，在项目--产品--运营中是最讲效率的部门。

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1、负责公司产品在线上推广，并建立与各类媒体、网站联盟间的合作关系；

2、整理分析竞争对手的市场策略，关注竞品、行业动态，及时调整投放策略，保持竞争优势；

3、负责管理广告账户和推广效果跟踪、评估，出具推广数据报表及分析；

4、根据效果分析，对推广工作进行针对性调整。运营是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

经纪业务：从传统通道向财富管理转型

编者按：随着投资者综合理财需求的觉醒，以综合金融服务为核心的广义财富管理将成为证券业乃至整个金融业的主流发展方向。在日前召开的“证券公司创新发展研讨会”上，券商普遍认为，行业应把握机会，积极探索差异化的竞争模式，尽快推动经纪业务由传统通道向财富管理转型，逐步形成证券公司不可替代的金融中介优势，促进证券公司向“投资银行”本源的回归，引导投资者长期、理性投资理念的形成，进而完善资本市场的资源配置功能。

引言

投资顾问是证券公司践行财富管理的切入点与实现方式，传统客户服务的模式将从以营业部为主体逐渐转变为以“人”、以投资顾问为主体，证券公司应围绕财富管理的体系，分类管理、分类促进，充分发挥并张扬投资顾问的自身特长，引导投顾服务模式的创新。

分析人士指出，财富管理的内涵十分丰富，除了大而全的综合类证券公司的发展道路以外，凭借自身经营特色与资源优势，中小型证券公司同样可就某一细分市场与业务领域进行深入挖掘，进而推动行业特色化经营与差异化竞争格局的形成。

华宝证券

券商创新发展需要五方面政策支持

华宝证券指出，证券公司从综合理财需求出发，强化对金融产品的专业分析，针对不同类型客户提供合适的理财产品和专业周到的理财服务。这要求证券公司在整合金融产品、提供投顾服务、构建服务网络等方面形成体系，形成区别于银行等其他金融机构特色和优势。

华宝证券认为，不同的证券公司应有不同的发展方向。规模大、业务资格全的证券公司可在充分发挥本土化既有优势的基础上，积极推行国际化战略，把自身打造成为资本规模和实力雄厚、核心竞争能力全面提升，能够参与国际、国内资本证券市场竞争，运行稳健且可持续发展的大型、综合性投资银行。

对于中小证券公司而言，应结合自身特点开拓创新，建立差异化市场竞争策略，形成自身的经营特色。

华宝证券认为，证券公司要创新发展需要五方面的政策支持：

一是进一步拓宽证券公司业务范围。放松营业网点设立条件，丰富代销综合金融产品类型实现真正的财富管理服务，打开资产管理业务的投资方向和平台功能，为证券公司特色化发展营造更大的空间。

二是完善证券公司分类和评价体系。建议将有关特色和创新的业务指标纳入证券公司的分类评价体系，在一定程度上弱化现有的资本和传统业务规模决定分类级别的权重，及分类级别又反过来决定券商业务准入的情况。

三是加快推进金融工具研发和上市工作。丰富的金融工具和产品是券商特色经营的基础，促进各类金融产品和衍生工具的开发和上市交易。

四是适当放松杠杆限制，提高证券公司资本利用效率。完善以净资本为核心的证券公司风险管理体系，提高杠杆率，为证券公司在风险可控、可测、可承受的前提下探索多元化、特色化经营营造更大的空间。

五是完善基础性制度建设。根据内外形势的变化，以市场化为导向，完善证券市场发展规划、修订《证券法》、《公司法》、《基金法》等基础法律制度。

招商证券

构建财富管理业务体系必须多方面创新

招商证券认为，要发展财富管理业务，必须发挥券商自身优势，从监管政策、业务定位、服务模式、产品体系、人员组织、IT系统等多方面进行创新，才能构建有效的财富管理业务模式，从而在激烈的市场竞争中获得应有的市场份额。

招商证券指出，近年来国内券商财富管理业务刚刚起步，目前面临着诸多问题：首先，国内证券市场个人投资者特别是中小投资者占比较高，投机性强，通过资产配置和长期价值投资进行财富管理的理念还不占主导地位；其次，受到监管政策和自身产品开发及投资管理能力限制，国内证券公司内部产品的开发和外部产品的代销均受到影响，可供客户选择的有竞争力的产品较少；最后，直接服务客户的投资顾问无论从数量还是能力素质上都难以满足财富管理业务的需要。

他们认为，目前国内证券公司开展财富管理业务，从短期来看要应对经纪业务激烈的竞争环境，稳定甚至提升佣金水平；从长期来看，要整合内外部资源建立全方位的财富管理服务平台，形成多元化的盈利模式。为了达到上述目标，综合分析证券公司业务现状，招商证券提出了财富管理业务模式构建思路。

首先，具有明确定价标准的高端资讯服务。根据不同层级客户服务需求的差异性，量身定制的深度资讯服务具有较高的价值度，可以通过提高交易佣金费率的形式来定价。

其次，协助管理业务。向客户提供全周期的投资组合管理与产品推荐建议，由客户自行决策交易。

最后，受托管理业务。借助公司资管平台，以集合理财、定向理财或专项理财形式向客户提供全面受托资产管理服务。收入包括管理费、业绩提成以及交易佣金收入。

此外，招商证券还指出，构建财富管理业务模式的实施路径主要包括有核心竞争力的产品体系、打造综合性的财富管理平台和提升服务团队专业素质。

华泰证券

券商财富管理业务要避免“边缘化”困境

华泰证券表示，从通道服务向财富管理转型是券商发展的必然趋势。券商发展财富管理应立足经纪业务，统筹资产管理、投资银行等业务资源和客户资源，努力整合其他外部金融产品服务，着力向高净值客户和机构客户提供差异化、综合化、集成化的金融服务。

近年来，国内券商纷纷推进经纪业务转型，打造理财服务品牌和新型客户服务体系，但华泰证券认为，现阶段的经纪业务转型总体上仍没有突破基于通道服务的中介收费盈利模式，转型目标模式也尚不明晰。与现有经纪业务模式相比，财富管理很大程度上起到对客户财富全面保护及对客户投资能力持续教育提高的职能，使投资顾问成为真正的金融医生，从对客户索取变成给予，从而建立券商与客户利益共赢的机制。

为此，推动券商经纪业务从通道服务向财富管理转型，不仅是顺应行业发展趋势的要求，也是经纪业务转型升级的目标模式，更是对券商业务功能的全面升级和业务角色的重塑再造。发展财富管理业务可以推动券商对客户的价值挖掘由传统的显性价值挖掘转变到终身价值挖掘，推动经纪业务由佣金模式主导向佣金与费用模式并重转化，提高券商高端客户个性化服务能力，提升券商在财富管理市场中的话语权和在综合金融服务竞争中的比较优势，避免“边缘化”困境。

华泰证券表示，构建财富管理体系是一个券商内部整个运营与管理制度改造的系统工程，涉及整个公司业务前后台的组织架构与业务流程的分解、整合、创新与再生。要以客户需求为核心，以财富管理部门为抓手，整合资源打造客户链条和服务链条，并使客户链与服务链有机对接。

华泰证券建议，鉴于券商经纪业务转型总体处于通道模式与理财模式阶段，券商财富管理业务的发展及体系构建应立足现实，着眼长远，在战略上适当超前政策规定，充分发挥券商比较优势，找准目标客户定位，从产品层面到理财规划层面，从人才层面到技术支撑层面分步骤推进。

中信建投

构建财富管理体系各方条件已具备

中信建投表示，证券公司构建财富管理体系已刻不容缓。结合国外成熟经验看，证券公司构建财富管理体系不是锦上添花的选择，而是公司生存和发展的必经阶段。

他们认为，当前，证券公司面对行业内外部的激烈竞争和客户日益增长和丰富的理财需求，唯有通过不断创新，构建出以客户为中心的财富管理体系，才能踏上新的发展之路。

据中国证券业协会初步统计显示，2010年底，券商共有4555家营业部，创造经纪业务及服务净收入1085亿元；2011年底，营业部总数增加至5032家，而经纪业务及服务净收入仅为689亿元。一年时间，营业部数量增加477家，创造收入却减少396亿元。

“这组数据显示经纪业务没有摆脱靠天吃饭的困境，也显示出券商根据客户的需求构建财富管理体系，从而改变目前收入模式单一、简单竞争局面的必要性。”中信建投表示。

随着居民财富的积累和通货膨胀的日益加剧，市场需要能够满足居民财富保值增值的产品和服务；不断涌现的金融工具和产品使得客户多样化需求得以有效满足；投资顾问体系的建立使得证券公司具备了一支服务客户的专业化队伍；近几年，支持创新的政策频出，构建财富管理体系具备了政策条件。

构建财富管理体系，中信建投认为主要内容应该包括：一是发展和丰富投资顾问业务，扩大投顾服务内容；二是提供针对性的资管产品，满足客户多样化个性化的投资理财需求；三是筛选、推介第三方理财产品，丰富财富管理体系产品线。这其中，发展和丰富投顾业务是基石，通过不断扩大投顾的服务范围来为投资者提供全方位的财富管理咨询；丰富财富管理体系的产品线满足客户多样化个性化的投资需求是实现手段。

东吴证券

探索特色化经营新思路

东吴证券表示，目前，中国资本市场正在由新兴市场向成熟资本市场跨越，证券公司作为资本市场最重要的中介服务机构，也面临快速发展的历史机遇。东吴证券对特色化经营思路进行了再思考，抢抓机遇、迎接挑战。

东吴证券认为，今年以来，在监管层主导下推进的“定准底线、放大空间”的发展新思路指引下，行业发展环境气象一新，中国资本市场正进入向成熟市场迈进的新起点，这必将从制度上加速推进证券行业的新一轮增长。

为迎接新的机遇和挑战，新年伊始，东吴证券便在全公司范围内深入广泛的开展“转型升级、创新发展”大讨论，公司主要领导深入基层，与广大干部员工进行深入细致的座谈调研，解放思想，全面动员，广泛征集创新建议。在此基础上，公司于4月22日以“转型升级，改革创新”为主题，就公司创新发展工作进行了全面部署。

首先，新定位，根据地战略在深化中加强。全面深化根据地建设。主要做法是，加快分公司转型，打造综合金融平台，继续深化根据地战略。

其次，新合作，综合优势在平台中显现。为了更好的促进苏州市经济社会发展，推动区域经济结构调整和产业优化升级，加快区域资本市场的发展，加强金融创新和高新产业发展力度，提升区域金融环境和金融服务能力，公司与各县市政府签订了财务顾问协议。

第三，新对接，特色服务在创新中完善。为了全面对接需求，提升服务实体经济的能力，东吴证券将“缩短服务半径、扩大服务范围”作为行动指南，积极推动传统业务转型，向“以客户为中心”的业务模式转变。

第四，新融合，企业文化在演绎中升华。公司要成功实现创新转型，首先要做到思想统一。

国信证券

理想投顾业务体系应具备六大要素

“投资顾问业务是经纪业务从传统通道服务向财富管理转型的着力点和引擎。”国信证券表示，无论是因为经济环境的变化、高净值群体增加还是行业竞争的需要，突破传统的通道服务向满足客户多元化理财需求的财富管理转型已成为券商经纪业务发展的共识。

国信证券认为，一个较为理想的投顾业务支持体系应该具备基本的六大要素：专业、稳定的投资顾问团队；完善的客户关系管理平台；创新的产品设计与开发；及时、有效、充足的信息资讯支持；科学的考核与评价体系。

国信证券指出，在上述六大要素中，“专业、稳定的投资顾问团队”和“创新的产品设计与开发”是当前券商投资顾问业务最为薄弱的环节，也是难以形成差异化竞争的瓶颈。

今年以来，监管层在如何促进经纪业务创新方面，已有若干举措，比如证券公司代销多元化金融产品管理规定已在征集意见、保证金账户作为支付渠道也在创新课题中有所体现，这些政策的变革对券商的转型意义重大。在此基础上，国信证券提出三点促进业务发展的建议。

首先，全行业推行证券服务明码标价。为保护投资者利益，促进证券行业长远发展，呼吁全行业推行证券服务项目明码标价。

其次，尝试更加多元化的收费方式。与投资收益挂钩的收费模式希望予以支持，在此基础上，能否探索将投资顾问收费同客户盈利挂钩，更加能够体现投资顾问的专业水平和价值，促使证券公司关注客户资产的保值增值。

第三，探索将投顾业务与资产管理业务有效结合，满足资产委托管理型客户的需求。

通过“小额定向资产管理”方式由投资顾问直接提供满足资产委托管理型客户需求的服务，在客户授权范围内，为其直接提供个性化的“资产配置”和“账户管理”，这需要进一步得到政策的支持。

长城证券

以投顾发展为核心全面改造经纪业务

长城证券表示，传统意义上的经纪业务的交易代理已经逐步成为一个基础的职能，而不再是收入的主要来源，通过客户群、投资目标、投资工具和策略等方面的不断创新来获得多元化的收益成为经纪业务的主要发展方向。证券行业的转型重点是要打开市场和业务空间，要能直接服务于居民、企业和政府部门的投资和资本需求。

长城证券认为，成熟的境外市场的经验的确是我们学习和借鉴的对象，但国内证券市场无论市场、客户还是证券公司的成熟度都与成熟市场差距很大，因此我们只能在学习的基础上，建立适合自身的发展目标和路径。

从国内的具体情况来看，证券行业的转型重点是要打开市场和业务空间，要能直接服务于居民、企业和政府部门的投资和资本需求。考虑到各证券公司的业务和管理能力、客户基础、地域等因素的不同，加上监管部门的创新带动作用，不同公司在经纪业务的转型方面的考虑和选择是有所不同的，转型的重点可以有如下方面：营销模式、客户管理模式、特色客户服务、多样化的金融产品、创新业务、跨市场、跨境市场交易服务。

同时，基于成本和基础能力的考虑，部分公司或在部分业务上可能采取对外合作的方式实现扩展，如银行、信托、保险、基金公司，甚至第三方的财富管理、私募、咨询服务等机构。

针对投顾业务的发展，长城证券提出了三方面建议：一是明晰法规界定与解释；二是分类管理、分类发展。投资顾问是一项成长型的业务，仅依靠一套标准难以明晰其职能定位，因此，有必要结合经纪业务转型要求，对投资顾问分类发展、管理与促进；三是券商建立健全支持体系。从券商自身来看，在行业顶层设计的同时，决策层也应结合竞争特点，选择相对明确的投顾定位及业务发展方向，藉此建立一套完整的支持体系，将投顾个人品牌转化为公司品牌。

大同证券

行业创新将由行政主导型向市场主导型转化

“创新同时意味着毁灭。”大同证券认为，证券行业创新之路的成功必将是过去传统的、同质化的、服务低端化的经纪业务模式的结束，取而代之的将是新型的、特色化的、具备核心竞争力的全新经纪业务模式的开始。

他们认为，当前，创新发展已经成为整个行业的共识，而此次创新之路与前几年大为不同。之所以如此判断，是因为在此前的牛市行情背景下，券商不需要自主创新就可以获得非常可观的经纪业务收入，其创新的内生动力很弱，行业的创新更多地体现为行政主导型。

而近两年来，传统的粗放式经营模式已经没有出路，迫使券商不得不重新审视原有的模式，思考如何通过转型来扭转被动的经营局面，创新开始成为券商发自内生性的必然选择。因此，行业创新也将由原来的行政主导型向市场主导型转化。

可以预见，一旦市场主导型创新被大大激发出来，市场的活力将是前所未有的，对券商不同经营模式、行业差异化发展格局的打造等都将会产生革命性的影响，同时对我们这类券商的冲击和影响也将会是根本性的。

基于这样的判断，大同证券认为，在未来三到五年，不论是做全产业链综合经营的券商，还是只做产业链中某一段的专业化经营的券商，需要秉承以下几个理念：

首先，需要有非常清晰的战略定位。在未来的发展中，券商需要明确与自身资源相匹配的战略定位，清晰自身的市场定位，从而实现券商之间战略定位的差异化。

其次，要注重优势互补与合作共赢。在以往整个行业业务高度同质化的时期，券商间的合作空间很小，基础也很薄弱。但是，随着证券行业创新步伐的加快，业务领域深度、广度的不断挖掘，专业化分工将越来越细，这将大大拓宽券商间的合作空间，同时也会加强行业内的资源配置。

第三，创新不是形式上的简单照搬和盲从。创新的本质是突破，即突破旧的思维定势和旧的成规戒律，但在创新时，仍然要基于企业自身的定位、可匹配的资源来进行，切忌脱离企业自身的实际，一哄而上，盲目跟风。

银河证券

以“大投顾业务”为抓手实施创新

银河证券表示，在未来三年内内，银河证券将经纪业务转型的发展战略定为——以“大投顾业务”为抓手，实施以客户中心的金融产品创新发展战略。

银河证券认为，券商实现经纪业务转型，必须重新梳理自身的市场定位、经营模式，取长补短，确立新的战略方向，在新的市场形势下重新确立比较优势。

具体到银河证券的“大投顾业务”体系，银河证券介绍说，“大投顾业务”是中国银河证券以中国证监会《证券投资顾问业务暂行规定》为准绳，以金融产品创新为发展战略，协同公司各条业务线共同构建的投资顾问业务体系。

具体讲，该业务体系包括以下六个方面：

一是产品销售型业务。以总部投资顾问部统一生产的资讯产品为核心，通过签约服务人员为关联客户推荐、匹配公司统一提供的投资顾问资讯产品，并据此获取增值服务佣金收入。

二是产品配置型业务。以财富管理的方法和流程为标准，为目标客户提供资产配置服务，并据此获取金融产品销售收入。

三是投资建议型业务。通过为目标客户提供投资建议，签署《投资顾问服务协议》，并据此获取投资顾问服务费用（包括固定收费或按账户资产收取账户管理费用）。

四是研究销售型业务。利用公司分析师资源和研究资源，通过为目标客户提供研究服务，获取研究销售收入；或者利用公司分析师资源和研究资源，为基金公司、私募基金、保险公司等机构提供研究服务，并据此获取分仓佣金收入。

五是专户投顾型业务。为资产总值100万元以上的单一客户介绍公司定向资产管理业务或基金公司定向资产管理业务，或为资产5000万元以上的客户介绍基金公司一对一专户理财业务，并据此获取交易佣金收入或账户管理费收入。

六是综合服务型业务。客户的综合性服务需求为公司各业务线的服务资源，通过签署《投资顾问服务协议》，采用固定收费或账户管理费等方式获得综合性服务收入。