区块链技术能解决什么样的问题

1，可以解决决策层对事物的认识不够，导致一些工作难以开展，会影响公司的发展

2，可以为企业提供合适的信息化的方案，方便解决问题

3，能够保护，储存好相关的文件，不会遗失找不到

4，能够解决企业的员工培训和认识问题

拓展资料：

一、企业信息化的概述：企业通过专设信息机构、信息主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。

企业的信息化建设不外乎两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户；其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。电子商务的发展速度和规模是惊人的，各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。这些网站有的以介绍产品为主，有的以提供技术支持为主，还有一些企业网站则开展电子商务，利用互联网组织企业的进货和销售。

二、企业信息化的价值优势:

1.实现信息有效的流通：消除了企业内部信息流通不畅的问题，促进企业内部人员的有效沟通，提高了员工的合作意识，增强了企业的凝聚力。

2.实现资源和知识共享：将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高了员工的学习和创新能力，也避免了因人员的流动而导致的工作延误。

3.提高工作效率：通过公文流转的自动化，避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。

4.实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。

5.职责分明：明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。

6.降低成本：大大减少办公开支，降低管理成本。节约时间、节约纸张、节约电话费、传真费用等，减少了差错率，提高整体的工作效率。

7.浏览器使用方式，无须安装专用程序，实现远程办公和移动办公，使办公不再受地域的影响，可以通过网络连接随时随地办公。

8.信息集中管理、支持企业内部用户信息共享。

9.支持流程表单自定义、工作流程自定义，迎合不同企业的内部流程。

10.采取对敏感数据的加密手段，通过SSL的方式保障了数据传送过程的安全。

2，确定了企业管理咨询的方向之后，展开咨询诊断工作：既然叫诊断就和看病一样，要有个标准，这个标准可以是标杆企业，也可以是行业标准等，根据这个标准去望闻听切，通过访谈、观察和各种调查和分析展开事实收集后，诊断出病因-也就是问题的所在。

3，开局药方：针对诊断出的问题，提出改进的方案和办法措施，形成改进建议书。

4，实施推广：将改进建议转化为切实可行的推进办法，包括：推进举措和推进时间表等

5，检查改进：在推广计划执行之后，要定期检查改进成果，并对不足之处提出再修正的建议，如此往复。

在资管规模持续压缩之下，资产证券化（ABS）业务逆势狂飙，目前发行规模已经突破3万亿大关。长期以来，机构之间的混战让ABS业务的战场硝烟弥漫，但在这其中，一些专业且拥有资源等优势禀赋的公司逐渐成长，并脱颖而出。

近日，国泰君安证券资产管理公司ABS业务负责人徐刚表示，对于龙头券商来说，“稳重”和“谨慎”是生存之道，要将体系意识和与之相配的综合实力相结合，一手主抓质量，一手捕捉创新。

在采访中，徐刚更愿意称自己为一个资产证券化业务的价值承做者。“ABS作为沟通实体经济和资本市场的桥梁，是可以创造价值的先进工具。我们希望通过资产证券化，为企业，为 社会 ，创造可持续性的价值。”

截至2019年9月底，国君资管备案的资产证券化产品规模达1200余亿元，位居券商资管子公司第二。凭借在专业性、创新度、规模及稳健性方面的突出表现，国君资管2018-2019年蝉联中国券商资管英华奖“中国最佳ABS类券商资管奖”。

体系化和拼图式发展

中基协日前公布的数据显示，截至今年上半年末，累计共有132家机构备案确认2244只资产支持专项计划，总备案规模达30391.26亿元。

超3万亿的规模，显然相对于前两年来说，ABS业务已经脱离了初步阶段，具备了一定的发展基础，尽管如此，在监管层大力支持与鼓励之下，其仍是一个待发掘的存在巨大潜力的市场，也因此吸引了大批机构的抢食。尤其对券商来说，ABS业务是未来一个新的增长点，各家都在加大投入，如何做出亮点和特色，需要的不仅仅是平台给予的体系化资源，对业务团队自身的内功更是一个巨大的考验。

2012年，彼时2岁的国君资管成立了结构融资部，徐刚是这个部门的第一个员工，填补了国君资管融资类业务领域的空白。2014年，资产证券化业务由审批制转为备案制后，形成井喷式发展。面对不断扩增的体量，国君资管组建了独立的资产证券化部门。至今，该公司ABS团队人数虽然相较同业不算多，但人均创利却一直居于业内首位。徐刚表示，国泰君安证券健全的体系化平台，使得资产证券化板块和集团内部其他板块连接，形成较强的战斗力。团队之间、资管公司内部还是集团业务条线之间，大家的协同能力都很强。因此，不论在业务的获取能力，还是资金的销售能力上，都提供了很好的支撑，为国君资管ABS业务的发展提供了良好的基础。

“每个大券商都有强大的分支机构体系，但是各家的组织力和挖掘力是不一样的，或者说是有天壤之别的”，徐刚举例道，其经常会给国泰君安的分支机构做培训和业务梳理，这些定向沟通在一两年之内虽然不能产生效益，但是对后期业务的发展非常重要。“比如说项目的输送，目前国泰君安就很成体系，为项目的来源做了保证”，在他看来，对于大券商来说，体系的融入和调动是能够有生产力的。

另一方面，目前资产证券化的竞争格局非常惨烈，背靠大树虽然好乘凉，但是自身的独立性，是保证其行业领先、无可取代的基础。徐刚称之为“内功”，其所在的部门为此也做了很多 探索 ，“我们需要在业务的链条，包括成长成效以及创新上做出特点，要有拼图的概念，哪块薄弱补哪块”，在他看来，有些努力可能当年不能产生效益，但一定要做，要有体系的意识和与之相匹配的板块专属运营的实力，二者相辅相成。

战略布局追求综合全面化

在战略布局上，与国泰君安综合券商定位相同，国君资管ABS业务走的是综合化的路线。

“作为一个大机构，我们必然会选择综合性的路线，在每个领域都有声音，所有基础资产大的类别我们都会去做。但是综合性路线里面还是会更精细，在策略上选择一些可持续性的门类”，他举例道，比如说对商业不动产有很多的门类，但是很多门类投入产出比会比较小，所以我们就会选取那些可持续的门类。还有融资租赁也是，基本上选择的都是一些可再生能力非常强的头部机构。

目前国君资管的ABS业务主要集中几个方面，一是相对较为传统的条线，比如租赁，这是头部机构每年必争之地；此外供应链、应收账款作为ABS真正要发挥作用的领域，也是重要板块；与此同时，在不动产领域，CMBS将是今年比较重要的一个发力点。

“谨慎+稳健”

在国君资管发展ABS业务的过程中，“稳健”成为了贯彻始终的风格。这种稳健反映在执行中则是对项目的谨慎。

消费金融领域就是这样的存在。2017年，消费金融成为资产证券化领域占比最高的基础资产类别。凭借消费金融ABS，一些券商迅速做大规模。但即便如此，徐刚依然保持谨慎。

“这种谨慎更多是基于一些客观的情况，很难说是否合理，但当时我们将消费金融视为对个人加杠杆的一种业务形态，而国君资管在开展资产证券化业务中，服务实体企业、支持实力经济发展的’色彩’要更为浓厚一点”，徐刚坦言。

不过，今年国君资管在消费金融领域会围绕头部机构做一些尝试。究其原因，在徐刚看来主要有几点，一是消费金融的逐渐壮大带来的市场格局更为清晰；此外一些头部机构的技术也在上升，通过几年的数据沉淀，企业自身可以在风险管理的技术和能力上识别出可能存在的风险；而更为关键的是，国君资管ABS团队、以及整个市场，对消费金融领域的数据认知深度也在逐步提升，知识储备足够驾驭这个此前“看不清楚、尚未稳定”的领域。

“刚刚好”的风控

国君资管对风险的把控有一套“量身定做”的标准。在徐刚看来，风险把控最好的方式是“刚刚好”，“一刀切”的方式不仅不科学，还让公司丢失很多业务机会，也会流失很多团队人才，但也绝对不能过松，绝对不能失去对质量的追求。要做到这点，需要对于风控的精准把握，是难度比较高的风控技术。

“刚刚好”的风控则可以一手抓质量，一手抓亮点。

国君资管ABS团队之前接触到一个不动产项目，对方公司评级不是很高，但是物业成熟且处于一线城市。这个项目的标准就卡在徐刚所说的“刚刚好”的标准上下浮动。

“一般这个类型资质的企业，我们经常会很谨慎面对，但是当时通过对这家公司的深度分析，发现他们对主业十分聚焦，对业务风险掌控很严格，在发展战略的制定和实践等方面也十分专注，在和企业的职业经理人对接之后发现其也是很坦诚很稳健，同时对行业有很强的研究，非常精准专业”，徐刚坦言，当时团队内部争论了很久，但是最终决定做这个项目，现在效果非常好，在这两年在经济下行的背景下，它非常稳定。

对质量的追求，和对亮点的挖掘，让徐刚所在的团队在一个个挑战中 健康 稳健的成长。与此同时，之前的几年，整个行业处于新兴阶段，大家都在跑马圈地，为“温饱”去追逐，但是现在发展到一定程度，有空间和业务支撑去思考未来。

说到将来的愿景，徐刚表示，中长期来看，想成为证券化领域一流团队。在他看来，这个一流团队指的是不仅是在市场占有率上，还包括团队的选择空间上。“能力越强的时候，空间就越大，这个空间不是指收入空间，而是决策权和自由度，这是一个良性的循环”。

本文源自中国基金报

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2、角色由演员到导演的转变

在前面曾提到，当演员其实是比较容易的，剧本是固定的，按照剧本去演就可以了。但当导演却是比较难的，因为你得给别人搭台子，而项目经理恰恰是干这种事的。如果你不是项目经理，而是项目成员，能自己埋头干活就够了。但当导演的，得去想这个台子怎么搭，就是建立项目管理必须的计划、授权、监督、控制机制。

因此，做导演的， 要系统化地思考整个过程，最大的挑战是，如何来有效的整合投资方的期望、观众的期望、演员的期望，通过搭建的舞台，实现自己想要的效果，创造价值。 在每个项目中，项目经理真正的角色就是导演，但很多新任的项目经理很容易把自己当成演员，而且认为自己应该是演员中的主角，这就与其他演员形成了竞争和矛盾，导致项目成员没法儿凝聚成团队，项目的过程就会很坎坷。只有当项目经理甘愿退到后台，把表演的专业工作让给专业的演员，以帮助每个演员在项目过程中成为令人瞩目的亮点为目的，项目管理才能真正发挥出应有的效力。

3、知识范畴由专业技术领域扩展到业务领域

很多做技术或专业出身的专业人士会习惯性的只关注技术或自己的专业，认为自己一直以来在修炼的技术或专业领域才是最有价值的工作。但是当专业人士需要转型为项目经理的时候必须进行跨界学习，特别要学习以客户为导向的相关内容，因为 项目是典型的以客户为导向的工作模式 ，而客户又来源于业务。即使我们管理的是一个技术类的项目，例如IT开发的项目， 作为一个真正优秀的IT开发项目经理，只有比业务部门还熟悉他的业务，这样才有可以给业务部门的客户提供真正专业的解决方案，帮助他们解决他们自己解决不了的问题。 貌似听起来不太合理，但其实不然，因为业务人员往往只懂得他自己岗位的相关业务知识，只有很少的人才有机会了解这个业务链条的知识，而IT项目经理是可以通过IT系统了解到整个业务的全貌的，甚至覆盖不同的层级，如果自己企业的IT系统不足以了解全貌，IT项目经理还可以通过对业务部门的访谈去充分了解业务的全貌，而除了分管业务的副总，任何一个其他岗位的业务人员都是不可以这样做的。

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2、二是采购与付款循环审计，以请购为起点，关注招投标管理、合同的签订、验收入库、确认付款整条业务链条。

3、三是入库与存货循环审计，关注企业存货的购销存情况及月末库存盘点。