绩效管理的研究方法有哪些

制定好绩效管理体系的步骤：

第一步明确战略，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

在全面实施绩效管理的三个维度中，建立全过程预算绩效管理链条的具体做法不包括（）

A.建立绩效评估机制

B.加大绩效处罚力度

C.强化绩效目标管理

D.做好绩效运行监控

答案：

B

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

1 绩效的概念

Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。

一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。

* 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。

现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman &Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。

2管理绩效的必要性

为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：

2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。

2．2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

3 绩效管理的过程

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。

3．1 绩效计划（performance planning）

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。

3．1．1 工作目标及其衡量标准

工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。

在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

3．1．2 发展目标及其衡量标准

我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。

确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：

第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。

第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。

第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。

制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。

3．2 管理绩效（managing performance）

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：

3．2．1 辅导（coaching）

辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。

进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。

3．2．2 咨询（counselling）

有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。

咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。

3．2．3 进展回顾（progress review）

绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。

3．2．4 自我监控

由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

3．3 绩效考核（performance appraisal）

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。

3．4 奖励绩效（rewarding performance）

一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。

目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。

1．支持绩效工资的观点

Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。

2．反对的观点

绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher &Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。

4 小结

第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。

第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。

第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。

第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。

第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。

在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效管理体系。

罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策，资源目标与方针，制定一

套详细的绩效计划，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。

艾思斯沃斯(Ainsworth)认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。而个体绩效管理体系主要包括绩效计划，绩效评估及绩效反馈修正阶段。

Diana L.Deadrick认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的贡献。绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结果对评估人进行激励。包括经济补偿，员工改善计划，工作重新设计等。

Baker提出了绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础。第二步是管理，其中包括行动和目标的监督，强化预期行动和目标，修正不正当行动和提供控制。第三步是评估，其中包括未来发展计划，计划调整与新目标设立。

共同点：都需要考核。

区别：

1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容。而绩效考核是绩效管理的核心

2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程。而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺。而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。

扩展资料：

注意事项：

1、沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

2、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标，辅导，评价和反馈。

3、目标管理的一个最大的好处就是员工明白努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

参考资料来源：百度百科-绩效管理

参考资料来源：百度百科-绩效考核

考核知识点与考核目标

（一） 绩效的基本内涵 识记：绩效的概念 绩效的特点

（二） 绩效考评和绩效管理 识记：绩效考评的必要性 理解：绩效考评和绩效管理的区别 绩效管理的目的 应用：有效绩效考评系统的标准 绩效考评的内容

（三） 绩效考评的方法 应用：自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考核评法 平衡积分卡

（四） 战略绩效管理体系的构建 理解：实践中绩效管理存在的问题及分析 应用：战略绩效管理体系的构建过程 关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定

（五） 绩效管理的实施过程 理解：绩效考评主体的问题 绩效考评的周期 绩效沟通与反馈 应用：绩效考评中的误区与防范

（六） 周边绩效及其在考评中的应用 识记：周边绩效的概念 周边绩效与总绩效评价的关系 理解：周边绩效的启示及实践 意义

第一节 绩效的基本内涵

【选】管理大师彼得德鲁克说：“所有的组织都必须思考“绩效”是什么东西？”

【选】绩效可以分为三个层面：第一层面，组织绩效。第二层面部门或团队绩效。第三层面个体绩效。

【选】对于绩效，研究者们给出了很多定义，归纳起来主要有三种：结果观、行为观、能力观。

结果观： 【选】持这种观点的人认为，绩效就是“工作产出”“完成工作任务”“生产量”等结果，相关说法有如下几种： （1） 凯恩认为，绩效是个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在； （2） 伯纳丁认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投入资金的关系最为密切。 （3） 彭剑锋认为，绩效，也称业绩、绩效、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 （4） 杨蓉认为，绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。

行为观： 【选】行为观是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的，相关的说法有如下几种： （1） 张德认为，绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为； （2） 绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为； （3） 绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是在个体控制之下的，与相关的行为； 【选】持行为观学者的主要依据是：第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素如环境、机会等的影响；第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为；第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。

能力观： 【选】古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：“世界上最困难的事莫过于下定义了”绩效的定义验证了这句话。 【选】结果观受到很多人的质疑，除了前面行为观中提到的三个原因外，还有一个重要原因是：“结果观”会导致对结果的过分关注而忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素，而这些因素对于组织的成功或者效率都是非常重要的。

【名】绩效：是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果。

【选】绩效的特点：（1）多因性 （2）多维性 （3）变动性 多因性 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f（K,A,M,E） P（performance）个体绩效；K（knowledge）知识，指与工作相关的知识；A（ability）能力，个体自身所具备的能力；M（motivation）激励，个体在工作过程中所受的激励；E（environment）环境，指工作的工具设备，场所的大小、位置、安排等。 多维性 多维性就是指个体的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。

第二节 绩效考评和绩效管理

【简答】绩效考评和绩效管理的区别

【名】绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价；

【名】绩效管理：是指为了实现组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为形成组织所期望的利益和产出的过程。

绩效考评和绩效管理区别： 1.定义 2.区别

【选】绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分。绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考评与反馈、沟通、改进这四个部分组成的，辅导一直贯穿其中。

【选】绩效辅导是贯穿始终的。 从严格意义上讲，绩效管理与绩效考评的含义是不一样的。绩效管理是一个系统，是一个大的概念，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，一个方面。

【简答】绩效管理的目的：战略目的、培养开发目的、管理目的、法律目的、文化价值观目的

【选择】一个有效的绩效评价系统，应该具备以下五个特点： （1） 战略一致性，指一个绩效考评系统引发的工作绩效与组织战略、目标、文化相一致的程度。 （2） 高效度，是指一个绩效考评系统对于绩效相关的各个方面的内容进行评价的程度。 （3） 高信度，信度是指一个绩效考评系统的一致性。 （4） 可接受性，是指一个绩效考评系统是否能够被考评者和被考评者接受。 （5） 实用性，是指一个绩效考评系统的收益必须要大于成本。

【选】以上是对绩效考评系统的五项要素基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。

【简答】考评结果或过程的优缺点比较

【选】在这个绩效形成的链条中，各个因素对最终结果的影响是不同的，其中对工作结果有直接、明显影响的因素叫作关键绩效因素。

【选】绩效目标的内容在很大程度上都来自于通过工作分析所形成的工作说明书。 【选】绩效管理与薪酬管理的关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩起来，使薪酬成为工作绩效的一种反馈，这样就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素。

第三节 绩效考评的方法

【多选】绩效考评的方法：自我报告法、排序法（简单排序法、交替排序法、配对比较法）、量表法、关键事件法、行为锚定评价法、360度考评法、平衡积分卡

【选】排序法的优点：1>简单，容易操作；2>可以避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。缺点：1>只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息，对于达到绩效管理的目的、发挥绩效管理作用的帮助不大；2>无法对不同部门的员工进行比较。 【选】量表法就是指绩效考评的指标和标准制作成量表。

【选】量表法的优点：因为有了客观的标准，所以可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，所以可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足的问题，有助于改进员工的绩效。缺点是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。

【名】关键事件法，就是员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。

【选】运用关键事件法的一些注意事项：记载的事件既有好，也有不好；记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事而不是一般、琐碎的生活细节方面的事情；记载的事件与行为，而不是对员工某种品质的评判（如此人认真负责）；记录本身不是评语，只是素材的积累。

【选】关键事件法的优点：1>排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据。2>避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现。3>可为员工绩效改善提供依据。缺点：1>对员工的行为，管理者要可见或可完整收集。2>管理者的工作量大。3>不适合员工之间的比较。通过关键绩效法得出来的考评成绩不适合用于调薪或者用于晋升。

【名】行为锚定评价法：这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。 行为锚定评价法的优点：1>考评指标之间的独立性较高；2>考评尺度更加精确；3>具有良好的反馈功能；

【选】行为锚定法是一种行为导向型的考评方法，这种考评方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对正在执行任务的员工进行评价而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。另外行为锚定评价法的最大问题可能在于考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况。

【选】360度考评法并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。

【选】考评者都是员工的直接上级或间接上级，但是360度考评法打破了这种思维。考评者即包括员工的上级，也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。

【选】360度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。

【选】360度考评法存在的问题：1>360度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务风险等为主要考评内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷。2>360度绩效考评的最大问题是考评率低，不适用于大规模考评。3>360度绩效考评的过程容易受到文化等因素影响，是考评结果发生扭曲，使考评变形走样。4>很多组织在实践过程中只是将360度绩效考评收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假的信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动。

【选】360度绩效考评主要是针对中高层人员的考评，不适于组织的全员考评。

【选】360度绩效考评主要用于职业发展，指导对员工的培训发展、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜单纯以此为主决定直接 绩效激励，如奖金、股权等。

【选】平衡记分卡：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落户的结构因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转化为一组由四个维度组成的绩效指标构架来评价组织的绩效。此四项分别是：财务、客户、内部流程、学习与成长。

【选】平衡记分卡引发了一场绩效管理革命。

【选】平衡记分卡最重要的特点是要和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡。

【选】平衡记分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评的工具，也是绩效管理和战略管理的思想。

【选】建立平衡记分卡的中心工作是开发关键成功因素和关键绩效指标，分别反映了定性和定量的思想。

【选】平衡记分卡要求组织从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉组织管理者他们努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿：顾客维度体现了组织对外界变化的反应，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间（交货周期）质程度量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额，以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是组织改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一他类问题，报告组织内部效率，关注促进组织整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习难度的目标是在解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向组织未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。

【选】组织的绩效考评系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。

【论述】平衡记分卡的优点：

【简答】平衡记分卡的缺点和实施困难 （1） 组织建立平衡记分卡容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍等。 （2） 平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。 （3） 寻找结果与驱动因素间关系难； （4） 平衡记分卡形式与内容复杂、成本高昂。 （5） 平衡记分卡各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解释是开放的。 （6） 平衡记分卡必须辅以关键绩效指标法确定关键绩效指标，有时还要辅以360度绩效考评方法等其他考评方式来评分，对业务复杂的组织甚至需要管理信息系统的支持。 【选】平衡记分卡的适用范围：成功实施平衡记分卡的组织需要具备下述条件：1>高层管理人员的支持和推动，因为平衡记分卡是组织战略管理的工具，没有高层的支持不可能成功；2>已经有比较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系3>有比较好的IT的支持系统，尤其是对于人数较多的大型组织而言，要想不断地跟踪、处理数据，不断进行调整，必须有IT系统支持；4>需要专业的战略和人力资源管理咨询。

【选】平衡记分卡不是放之四海而皆准的工具，是否选择平衡记分卡，如何就建立都需要考虑组织的自身的管理基础、员工素质、企业文化和竞争环境等实际情况。

【选】平衡记分卡必须是量身定制，不能简单搬套移植。

【选】其他一些绩效管理办法可能还可以简单地借鉴、模仿，甚至套用成功企业的体系，平衡记分卡却不能。

第四节 战略绩效管理体系的构建

【案例】实践中绩效管理存在的问题及分析 在目前的绩效管理过程，经常出现以下现象： 1>员工的绩效与企业的战略脱节即出现了“两张皮”现象，一边是员工的绩效，一边是公司的战略目标； 2>绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任； 3>绩效考评指标设置不合理。

【案例】在绩效考评指标设置过程中的误区主要有如下几个：（1）追求指标体系的全面和完善，面面俱到。（2）妄图用一套指标考评所有的员工。（3）绩效指标设置不当； 4>注重短期绩效而忽视长期绩效； 5>绩效考评结果仅仅服务于奖励分配； 6>沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。

【简答】战略绩效管理类体系的构建过程：步骤一，愿景。步骤二，战略。步骤三，战略目标、经营重点、CSFK和PI。步骤四部门目标、工作重点、CSF和KPI。步骤五岗位职责、关键业务活动、CSF和KPI。步骤六，环境，即要考虑环境因素的影响。

【选】关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定

1.关键成功因素的开发

【选】关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素。结果关键成功因素指的是跟踪实现目标或者关键经营活动的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：1>顺利完成任务目标后，结果是什么？2>顺利完成关键经营活动后，结果是什么？努力关键成功因素指的是跟踪完成目标或关键经营努力的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：1>为了顺利完成目标，必不可少的是什么？2>为了顺利完成关键经营活动，必部可少的是什么？

【选】在开发关键成功因素时有一些注意事项：1>每一个目标必须至少一个结果关键成功因素和一个努力关键成功因素；2>关键成功因素不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息；3>关键成功因素是定性的概念，用语句描述的形式，如“客户满意度”不能说“满足的客户数量”；4>关键成功因素要清晰明确，职能有一种解释；5>关键成功因素只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如不能说“高质量的员工”，只能说“员工质量”。 2．关键绩效指标的确定 第一，SMART原则 S(specific)代表明确和具体； M（measurablr）代表可衡量的 A（achieveable）代表可达成的 R（relevant）代表相关性 T（timebound）代表时限性

【选】下面关于一些指标的描述只有最后一个符合SMART原则：

【选】KPI相当于一座桥梁或者连接器，一头连接着企业的战略，另一头连接着员工的行为，可以用来衡量关键工作结点，在绩效考评中有非常重要的地位，管理者或管理部门可以定期举行会议，对KPI体系进行讨论，补充、淘汰或修订KPI，促进KPI体系的不断完善。

第五节 绩效管理的实施过程

【选】绩效考评的周期 【名】绩效考评周期，也称绩效考评期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考评。

【选】绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素： 1. 职位的性质： 【选】一般来说职位的工作绩效比较容易考评，考评周期相对要短一些。例如工人的考评周期相对就应当必管理人员的咬断。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大，考评周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。例如销售职位的绩效考评周期相对就应当必后勤职位的要短。

2.指标的性质： 【选】一般来说，性质稳定的指标，考评周期相对要长一些；相反，考评周期相对就要短一些，例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考评周期相对比态度指标就要长一些。

3.标准的性质： 【选】在确定考评周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考评周期确定的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。 绩效考评中的误区与防范 1. 晕轮效应 【名】晕轮效应也称“光环效应”“成见效应”“光晕现象”，即通常所说的“以偏概全”“一白遮百丑”，指在绩效考评中的一种夸大印象，正如日月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在考评者对被考评者某一方面的印象决定了对他总体的看法，而未全面地看待这个员工，形成一种好的或坏的“偏见”。

2. 居中趋势 【名】居中趋势也称为居中误差，是指考评者对一组考评对象的评价相差不多，或者考评结果都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者的成绩难以拉开距离。造成这种误差的原因如下：考评者信奉“枣核理论”，即认为企业中大部分员工的表现都一般化。

3. 首因效应 【名】首因效应也称为优先效应，是指考评者通常会根据所获的关于被考评者的最初信息来评价其工作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。

4. 近因效应 【名】近因效应也称近期效应误差，一般来说，人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄。

5. 相似性错误 【名】这是一种“类我偏见”，这种错误的发生是由于考评者倾向于将自己作为被考评者的“榜样”，将自己的性格、能力、工作作风等与被考评者相比，对于那些与自己较为相似的员工不由自自主地会作出较高评价；反之，则评价较低。 6. 对比效应

【名】对比效益是由于考评者对某一员工的评价受到此前考评对象结果影响而产生的。 7. 偏见误差

【名】偏见误差的产生是由于考评者对呗考评者存有某种偏见从而影响对其工作绩效的评估。

综上所述，与考评人员相关的误差对数来自主观方面，总体而言，要减少这类误差对考评结果的影响，至少可以以从以下三个方面的努力：第一，加强对考评人员的培训，处理要包含有关评价方法和评价技术的正确使用以外，还要使其对考评中可能出现的主观性误差有充分的；第二，要选择正确的绩效考评工具，这就要求对各自考评工具的优缺点及适用范围有充分的把握；第三，向考评人员介绍避免如晕轮效应、首因效应等主观性误差的方法，以减少上述问题的出现。

【简答】为了保证绩效沟通和反馈的效果，应当注意以下问题： 1. 绩效沟通和反馈应当及时； 2. 绩效沟通和反馈要指出具体的问题； 3. 绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因； 4. 绩效沟通和反馈不能针对人； 5. 注意绩效沟通和反馈时环境条件和说话的技巧。

第六节 周边绩效及其在考评中的应用

【选】两因素绩效结果模型，该模型认为个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成；

【名】任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指与周边行为有关的绩效。

【简答】周边绩效的主要特征可以归纳为五个方面： 1>周边绩效是角色外绩效，即周边绩效不包含在工作说明书中，不直接与员工本人的工作任务相联系，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内。 2>周边绩效虽然对组织的技术核心没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通。 3>周边绩效是组织背景下的绩效，即虽然周边绩效是角色外绩效，但并非所有的角色外行为都构成周边绩效，周边绩效是与组织背景及工作情景相联系的绩效。 4>周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效，根据文献综述我们知道，周边绩效的概念是在绩效行为观的技术上发展而来的。 5>周边绩效与员工的个性关系密切。

【简答】周边绩效与总绩效评价的关系： 1>在我评价时，周边绩效对总绩效没有显著影响； 2>在对直接上级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响要大于任务绩效的影响； 3>在对同级别同时评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响大于任务绩效的影响； 4>在对直接下级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，但其对总绩效的影响要小于任务绩效的影响。

【选】周边绩效的启示及实践有意义： 1>在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。 2>企业管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己评价结果； 3>正确看待和理解360度考评结果； 4>在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效； 5>在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境；

【选】对待员工的周边绩效方面，存在两种不正确的倾向：第一种倾向是：没有认识到周边绩效的作用，忽视或者打击周边绩效。具体表现在，企业对员工绩效进行考核时，任是单一的任务考核。第二种倾向，过分夸大员工的周边绩效，一般出现在企业对周边绩效有初次的认识后，企业被员工丰富的周边绩效潜能及不顾企业实际情况，投入很大的资源与精力，大张旗鼓宣传周边绩效，甚至超出了对任务绩效的关注程度。

【选】对待周边绩效的正确态度应该是：合理关注周边绩效，既不能忽视它的作用，也不要夸大它的作用。

第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营

战略规划与执行

公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习层面的关键成功要素，确立各层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。

组织规划与运营

梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等；另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。

第二层面：体系构建——绩效管理体系建设

绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位（方向）、组织保障体系（主体）、目标指标体系（内容）、绩效运营体系（平台）、基础保障体系（基础）及激励约束机制（保障）六大部分组成。

绩效管理定位。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需求，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两方面。绩效管理的绩效导向主要有战略目标、管理控制及人事考评三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、目标管理（MBO）、标杆管理、360度绩效考评，以及关键事件法、行为观察量表等方法体系。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随着公司的发展做相应调整，以适应企业需求。

组织保障体系。绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是企业额外的任务，而是全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责

人和高层领导是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部推行绩效管理体系，失败的几率将大大增加。所以，必须首先给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员主动参与绩效管理体系的建设和实施。

绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理的成功推行提供组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级：上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定，绩效管理定位，政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作

第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等工作

第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

目标指标体系。目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标执行，通过对企业战略进行有效分解和执行，层层分解落实到每个部门和每个团队，进而落实到每个岗位和每名员工，使企业战略被逐级分解、承诺、支持、落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。

通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为员工的日常工作活动，保障企业战略落实执行。

绩效运营体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断

提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键，它可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动参与绩效管理工作。

基础保障体系。绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障。主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，收集绩效数据分析和衡量绩效达成结果。如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系的有效性和可靠性也就无法保证。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，对数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映绩效考核结果。

监督约束机制。绩效管理体系的监督约束机制是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理的每一个环节进行监督约束，保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。

第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识

以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3）创造良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。

有效的能力支持。绩效管理体系从无到有、从不完善到完善是一个过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时对人力资源经理或绩效管理者也提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、操作技能和方法，还要站在管理前沿进行深入研究，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。

正确的绩效管理观念。思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工不正确的绩效观念，让全体员工认识到，绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为其可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。

如何实行绩效管理

当前，企业之间的竞争是核心竞争力的竞争。我国企业要想提升核心竞争力，就必须向内部管理要效益，加强绩效管理。因为在企业的人力资源管理系统中，绩效管理是难度最大，同时又是最重要的一个子系统。那么，如何实行绩效管理？下面就一起来了解看看吧！

绩效管理系统

绩效是指经过评价的工作行为、方式及其结果，未经过评价的不成为绩效。西方国家对绩效管理（PM）进行过深入研究，特别是上世纪80年代后期和90年代，绩效管理的含义出现了许多不同的观点。从广义看，主要有三种观点：一是绩效管理是管理组织绩效的系统；二是绩效管理是管理雇员绩效的系统；三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源管理行为与实现组织目标相互配合。阿姆斯拉尼指出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。在这个基础上，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。也就是说，绩效管理是一种综合管理组织和雇员绩效的系统。

在绩效管理系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理与员工通过沟通，将企业的战略规划和经营目标、经理的职责、管理方式和员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，通过设定绩效目标、定期进行绩效评估、过程持续改进等方式，推动绩效管理体系不断循环发展。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标。而员工通过承担上级分配的任务指标与本岗位的工作要求，不断提升绩效，再通过必要的绩效激励配套制度的支撑，从而实现了员工绩效与组织绩效“双赢”的目的，为实现组织远景规划和战略目标作出贡献。

绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践中，都会遇到一个误区：绩效管理= 绩效考核，绩效管理就是制定绩效考核表。所以许多企业在实行绩效管理时，往往误认为绩效管理就是绩效考核，制定了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是绩效管理。这种误区使得许多企业在进行绩效管理时，省略了极为重要的制定目标、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，致使绩效管理水平在低层次徘徊。

绩效管理的组成部分

绩效管理的核心在于不断提升组织和员工绩效。绩效管理由制定绩效计划、持续不断地沟通、收集信息并做文档记录、绩效评估、绩效诊断和提高五个部分组成，并形成一个闭循环过程。从组织层面说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与、绩效辅导和检查等环节，提升员工的技能和绩效。

1.制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标；其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。制定绩效计划的方法是：

（1）确定关键绩效指标和补充性指标。关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。

（2）确定指标评价标准和权重。每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100％计算（指标权重可按照5％的整数倍设定）。评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意；B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意；C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意；D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意；E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。在这个阶段，通过上述工作的开展、管理者和员工通过沟通，主要明确：员工的主要工作任务是什么？如何衡量员工的工作（标准）？每项工作的时间期限？员工的权限？员工需要的支持帮助？经理如何帮助员工实现目标？其他相关问题，如技能、知识、培训、职业发展等。

2.持续不断地沟通

沟通是管理必不可少的重要手段，只有持续不断地加强绩效沟通，才能明确各级人员的工作指标，促进员工与企业在实现目标上逐步统一思想、达成共识，取得上下一致的良性互动效果。沟通应遵循的原则是：沟通应真诚；沟通应及时；沟通应具体；沟通应定期；沟通应具有建设性。

通过开展沟通工作，对于绩效考核过程中出现的问题，属于重大工作变动或非员工自身原因导致的不能保证完成业绩指标的，上级考核人员要调整绩效目标，这样做是因为绩效考核的核心目的是提高绩效，而不是单纯的考核；是调动员工的积极性，而不是控制员工。

3. 收集信息并做文档记录

由于绩效目标最终要通过绩效评估来衡量，因此收集员工绩效的信息资料特别重要。在这个环节，根据绩效考核业务量及覆盖范围，可由专业人员负责，对被考核者的阶段完成情况采取每月或每周一次业绩通报的方式进行考核，比照评估标准由考核人推动持续改进。

经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时还要保留与员工沟通的记录，必要时让员工签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是，在评估绩效时不出现意外，评估结果有据可查，以体现公平、公正。

4.绩效评估

绩效评估一般在年中或年末进行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可一目了然。

绩效评估应围绕组织绩效和员工绩效评估工作进行。组织绩效评估结果可通过正态分布法和员工绩效评估结果实现互动，组织绩效优秀，员工获得优秀等级的人数就多；组织绩效差，员工获得优秀等级的人数就少。企业应通过绩效评估的结果，寻找出现问题的原因并采取改进措施，提高企业绩效管理的水平，从而达到为积极的员工传递动力，为消极的员工传递压力的目的。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、开展培训等管理活动的重要依据。

5．绩效的诊断和提高

随着绩效管理工作的开展，会不断出现一些问题，如业务流程不断优化导致的基础数据来源变化、统计方法的科学性与合理性及外界因素致使工作计划不能按期推进，都会影响考核工作的顺利推行。没有健全的绩效管理体系，任何绩效管理都不会提高。因此，应在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的策略、方法、手段并对其他细节进行诊断，不断提高企业的绩效管理水平。

实行绩效管理的要点

1.完善绩效管理体系

一个完善的绩效管理体系应围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进四个环节开展。绩效管理工作是一个闭环，有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的。在这些环节中，绩效反馈是企业最容易忽视的问题，它实际上是运用绩效评价结果的过程，直接作用于企业人力资源管理和员工本人。绩效评价结果要用于人力资源管理工作的改进，例如，根据绩效评估结果可确定不同岗位的工作对员工的素质要求，在制定企业人力资源计划时，可作为招聘和选择员工的依据、人力资源开发的依据。评估结果还可作为员工薪酬、发展、培训的依据。

企业应结合组织架构和业务流程，建立一种立体式、网状式的绩效管理体系，并不断改进、优化，这是绩效管理过程中必不可少的一项工作，也是衡量绩效管理体系优劣的关键。企业可据此对绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时完善，这是解决绩效管理难题的'根本。

2．明确绩效管理关系

绩效管理关系包括考核的最高管理机构、日常管理机构、客体（被考核者）、主体（考核者）、数据提供者和考核结果复核者。

（1）考核的最高管理机构——绩效管理委员会。为了更好地将绩效管理和企业的经营目标相联系，增强绩效管理的全局观和公平性，企业应成立由总经理和各部门第一责任人组成的绩效管理委员会。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高管理、决策机构，其职责是负责审批绩效管理制度、处理组织或员工对考核结果的申诉。

（2）考核的日常管理机构——绩效小组。绩效管理委员会下设绩效小组，全面负责企业的日常绩效管理工作，成员应由绩效管理委员会指定，其职责是：负责制定并持续优化绩效管理制度，负责绩效管理的组织、协调和日常管理工作，负责搜集、整理、核实绩效管理的相关信息资料，负责受理并处理组织和员工的考核申诉事宜。

（3）考核客体（被考核者）。组织层面包括企业各部门，员工层面包括部门所有员工。

（4）考核主体（考核者）。考核者应将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，作为提升管理水平和管理效果的途径。在绩效考核过程中，考核者应负责指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

（5）考核数据提供者。由各部门负责人作为考核数据提供者，在其各自专业领域内配合企业绩效小组完成以下工作：按时完成应由本部门提供的考核数据工作，发现异常情况要及时反馈，建立规范的数据提供标准和历史数据查询渠道，实现数据信息资源共享。考核数据提供者应保证所提供数据真实、有效、及时、准确，若达不到这些要求导致考核工作延误或其他严重后果，由考核数据提供者负责。

（6）考核结果复核者。为确保考核结果真实、准确，复核者要对考核者提供的员工绩效评估结果进行复核。复核职责通常由考核者的直接上级承担。复核者有权对评估结果进行调整，但要提出明确的调整理由，经复核者确认后的考核结果才可反馈给被考核者。

3．更新观念

企业要想使绩效管理有效实施，必须强化全员的绩效意识，转变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的最根本目的是为了持续提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升，实现企业与员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中应用绩效考核结果的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门经理的职责，上至高层领导、下至基层员工，在推进绩效管理过程中都应承担相应的管理责任。各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且还要激励人、发展人。激励员工、确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工在企业里有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而提高他们对企业的忠诚度，促进他们为企业作贡献。

4．策划实施

实施绩效管理体系通常会对企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还未形成规范的操作流程，不是有条不紊而是“运动式”地实行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，以确保绩效管理有序进行。

5．沟通

绩效管理绝不是经理对员工的单向工作，绝不是迫使员工更努力工作的“棍棒”，也绝不是在绩效低下时使用的惩罚工具。绩效管理的关键是上级与员工之间持续的双向沟通。

有些企业管理者对绩效管理产生疑问：绩效考核是不是简单地填表、交表？是不是为了找出员工的不足或缺陷？强制性的关键业绩指标（KPI）排名是否有失公平？绩效管理到底是什么？……其实绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工与他的上级之间达成的业绩目标协议来完成的。绩效管理对员工的工作对企业实现目标的影响、员工与上级如何通过共同努力以提高员工的绩效、绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等，都有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工以共同合作的方式完成的，因为它对员工本身、上级和企业都有益。绩效管理是一种双向沟通，包括听和说两个方面，是双方共同学习和提高的过程。

摘要： 伴随着信息网络技术高速发展，大数据应用已经成为现如今时代发展的主要特征，通过对大数据应用可以对员工潜力发掘，优化企业组织架构，实现企业人力资源绩效管理的互联网化，提高人力资源管理工作效率。本文针对大数据时代企业人力资源绩效管理创新进行分析，在此基础上提出下文内容，希望能够给与同行业工作人员提供一定的价值参考。

关键词： 大数据；企业；人力资源；管理创新；分析

目前社会已经处于大数据时代，人们生活各个方面也受到大数据影响，尤其是在企业中，人力资源绩效管理也是处于大数据时代，通过实际出现的数据进行绩效分析，对人力资源进行精确控制，绩效不仅关系到企业自身的经济效益，同时也直接关系员工自身实际收益。

一、大数据时代对于人力资源绩效管理的影响分析

1．对于员工自身的潜力发掘分析。对于人力绩效管理而言，在大数据时代背景下最为典型以及突出的作用便是能充分对员工价值进行发掘，这也是企业发展关键所在，然而针对员工潜力发掘工作来说，主要是对数据信息进行相应分析研究，对其内在的联系分析，对员工做出相应分析，对员工基本需求进行了解，充分调动员工积极性性，最终可以制定完善的绩效评估方法，将员工自身潜力充分发掘，对工作效率进行提高。2．对组织架构进行优化。企业人力资源管理的核心内容是要求企业具有完善合理的组织架构，所以通过对组织架构进行优化已经成为了企业人力资源管理的重要内容。在对组织架构优化的同时，大数据时代下也出现一些积极的变化，比较好的针对组织架构做出完善，表现出较为理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整个过程中，对各种信息数据资源使用已经成为重要环节，在一定程度上也是大数据时代发展的重要体现。3．提高人才规划水平。对企业人力资源绩效管理工作来说，较为重要的一个目标便是充分对企业内部人才进行利用，发挥出自身积极作用。所以做好人才规划管理显得十分重要。大数据时代背景下的企业发展中，人才规划对企业管理也发挥着重要作用，对企业进行人才规划，能保证企业人才进行科学合理的配置，根据人员不同特点进行有针对性的培养，在一定程度上提高人才在企业发挥的效率，这也是大数据技术为企业人才资源提供的重要服务。4．大数据应用构建合理的人才数据管理方式。对于企业而言，进行人力资源的测评中，通过对数据信息进行使用分析，有效的替代了传统管理人员自身的主观判断，提高考评的合理性以及公正性。通过采取云技术以及移动互联网的支持，企业可以通过探寻数据之间存在的潜在关系，便可以快速的找到以及实现一个有效的人力资源绩效管理方式，保证人力资源管理部门可以有效的摆脱一些繁琐的日常工作事物，根据战略的角度去对绩效管理方案进行改善，对企业人力资源效率进行提高，这样也有利于企业能够形成一个根据绩效作为导向的企业发展文化，并且也可以实现人力资源绩效的持续健康发展。

二、大数据时代背景下企业人力资源绩效管理创新的对策分析

1．必须要提高数据分析。针对于大数据时代下的企业而言去，人力资源绩效管理工作为了能够最大程度上提高应用的价值，不仅仅需要针对具体的管理方式进行相应的研究，同时也是需要根据具体的数据信息进行分析，不断的提高数据信息的内容。通常情况下，企业人力资源绩效管理所涉及到的信息资源主要是包括了以下的几个方面：一是客观的基础数据。主要是针对目前企业运转中所涉及到的人力资源情况，需要根据不同人做好相应的记录工作，最好能够形成一个较为详细的个人简历，为后续相关人力资源管理人员提供使用。二是人力资源存在的变动前情况。主要是涉及到了企业人力资源招聘或者是重新分配等各个对于企业人力资源出现变化的`内容做出相应调节，从而提高管理人员对企业岗位以及人员的了解，对管理效果进行提高。三是人力资源质量情况。企业中各个人力资源对于企业的贡献做出相应的分析，企业管理人员对人力资源的满意程度进行分析，此外也需要对数据调查给与重点关注。

2．创新人力资源绩效措施分析。一是需要创新绩效考评方法。传统企业在进行绩效考评过程中，通常情况下将会采取导向或者是结果导向等方式，对于这些方式而言，虽然是可以发挥出考评的作用，但是并不是完善的，所以在大数据的背景下，绩效考评工作必须要能够做到创新，采取综合性的绩效考评方法，具有着比较高的全面性以及可靠性。二是需要规范绩效考评指标。针对于绩效考评工作而言，在进行实施过程中具体指标体系也是较为重要的，一个完善的指标体系可以在最大程度上去提高考评合理性，这一点对于个各项数据信息的收集是存在着较为重要作用。三是需要合理的采用360度的考评方法。在企业人力资源绩效考评的过程中，可以采取360度考评的方法，这种方法为一种全视角方法，通过这种方法利用可以提高其测评全面性以及系统性。此外这种绩效考评方法也是具有着较为突出便捷性以及同步性，借助于互联网进行分析，有效降低任务量。

三、总结

通过对上述的内容进行分析研究后可以得出，企业人力资源绩效管理工作在大数据时代的背景下，所表现出的新发展趋势以及增长点，特别是对于绩效的考评以及人力资源管理创新而言，都是体现出十分重要的意义以及价值，是值得相关管理人员对其给予高度的重视，逐渐的去提高大数据应用的整体深度。

参考文献：

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