小米生态链模式是什么

小米的生态品类比华为要多很多，华小米也是起步最早的一个生态链了，有一句话叫小米的对手，不是华为这类型的手机制造商，而是沃尔玛。现在小米的生态涵盖了生活中的大部分产品，但是也因为如此，小米现在生态比较乱，很多都不是自己自主生产的，就比如一些有创新意识的小公司去找小米的部门谈，如果小米的部门认可他这个创意，就会把他收拢到自己的每家优品里边，然后去帮他卖，而华为现在大部分都是自己的自主产品，品质上也要优于小米一些，但是价格也要贵一些，他们的方向不太相同，主要看你自己的需求点在哪里。如果只是想体验一下某些产品，我觉得小米就可以，它的种类比较贫比较多，你可以享受到更多的服务。

产物

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小米一口气发布了多款新品：有传说已久的低价小米手机红米2A，有准备赚女性钱的女神版小米Note，有55吋的小米电视，同时还发布了体重秤和一款非智能的小米插线板。连同小米移动电源在内，这些产品都是小米生态链的产物。[3]

2016年3月29日，小米生态链启用全新品牌：mijia米家；首款产品米家压力IH电饭煲发布，售价999元。[4]

2017年8月10日，小米生态链发布了智米全直流变频空调和智米智能马桶盖共两款新品。[5]

  刚拿到这本书，就是觉得贵，好小的一本书，又很薄，居然56块钱！迅速决定就它了。

    本书从三方面精炼的讲出小米生存的基础，多数在讲小米的生存理念与法则，个人觉得最后的“精准定义产品为王”部分，对于我没有太多实际意义，第二部分“打出来的生态法则”中，更多的是讲，小米在疯跑的同时，急速扩张，如何扩张，似乎与我也没什么关系。不过里面有一条觉得适合我们这个团队——

  “小米有一个特色的做法，叫作保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于逆境中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式”。

    同样论调我们公司也好，部门也好，都曾大同小异的提出过，尤其对于我们这样，一个特殊的业务团队，面对的都是极富挑战的工作，每天要周旋于买方与卖方，债权人与债务人，法院与银行、小贷甚至高利贷，还有经纪人之间。每天面对的问题千奇百怪，看尽人间凄凉百态。在满满负能量的状态下，寻找那一丝丝突破口，带着所有人上岸。在解脱别人的同时，自己也得到蜕变与涅槃。需要的就是那面对逆境的勇气。记得一位被女儿败光家底儿的大爷，面对女儿跑路，三个债权同时上诉，其中一个高利贷还曾将他监禁八个月之久的情况下，在我们出现时，他已经失去了所有希望。我们在给出他们解决方案后，遭到三个债权几次三番的反悔，最终经过近一个月的沟通协调，最终顺利解决。当我们拿着瞒着债权人给老人留下的七万块钱时，老人泣不成声，也同时看到了希望。

  感慨最多的还是第一部份“看穿商业本质”。这里面的相关法则，真正像从战地得来的——

  “一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。”

  “蒙古人打仗跟狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳战机出现的时候，突然发动进攻，一击必中，一战必胜。这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑”

  感觉这些法则放到我的工作上也一点不为过。虽然不良资产不是谁都能做，但也并非没有竞争。拿下单子的前提，是拿下业主和债权，怎样一击即中，就要看与债务人、债权人，甚至买方，第一次沟通时，是否能一次性搞定对方，让对方认可你的方案，接受你的所有要求，完全放心的将事情交到你的手上，甚至有的债权方，要接受过户前一分钱拿不到的要求，也要配合你的所有手续。找准对方痛点，找准对方舒适点，找准时机，一击即中。

  这本书适合没事儿时随便翻看几条，多读几遍会收获更多。

虽然小米的智能手机业务在营收中的占比已经是连续三个季度出现下滑的趋势，但是小米主打的“AI+IoT”战略却渐渐开始生效，并在该季度内宣布成立AIoT战略委员会。财报显示，2019年第一季度小米的IoT与生活消费产品营收为120.4亿元，同比增长56.5%，占总营收的比例连续三个季度提升，至27.5%；互联网服务的占比也微升至9.7%。

截至2019年3月31日，小米IoT平台已连接的IoT设备（不包括智能手机及笔记本计算机）数达1.71亿台，环比增长13.7%，同比增长70.0%。截至2019年3月，小爱同学于的月活跃用户超过4550万，同比增长247.2％，米家APP月活跃用户2610万。

智能设备这一类，也几乎都非常的成功。

其中米家相关的智能设备，还处于高速发展的阶段，但是目前的国内的除了苹果的homekit，没有其他可比者。家里的厨房，花草，衣食住行，小米能覆盖的，基本都覆盖了，基本上没有坑的。种类和可买度都要好过homekit一些，就是大多东西比较平民，不够高端。但米家用户购买力其实普遍很高了。

还有传感器组件，当然比nest起来，还是残缺不少，可能也和中国人的购买力和消费意识有关。大部分传感器做起来并不难。

软肋还是核心产品，首先路由器，其实算刚盖过360和极路由，不错了。但大体上，国内消费者并不是很在意智能路由器这个东西，三家份额都很小。核心玩家关注网件华硕，信仰玩家关注中兴华为，普通消费者脑子里依旧只有那些便宜又烂的几家。。。消费者对路由器认知还处于信号强，老牌子这种阶段。这也是现在主流。

手机线上销售饱和，三线以下城市极其乏力。

乐视，小米的电视，也并没有那么普及，消费者态度约同路由器，不过乐视相对小米，互联网服务优势还是压倒性的。

生态，宏观的讲，软硬件十分成功，有偿服务这方面是软肋。

品类覆盖这方面讲，才完成了一小步而已。

1、小米生态链与小米的一个部门，负责产品的导入，在全球寻找最好、最具创新的合作伙伴，创造有生命力的新商品 。

2、小米生态链公司与小米合作的公司，通常是小米生态链所认为的最具潜力的初创公司，获得小米的投资，再为小米生产商品的同时，保有自己的品牌。不属于小米旗下，不是小米的子公司。

如何选择生态链公司：

1、首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。

2、这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等，因为有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了？但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。

3、按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。