人力资源管理体系价值链

人员招聘工作的进行向来是企业的头等大事，因此，制定完整的人员招聘链条是企业发展必不可少的。

制定完整的人员招聘链条，可以使招聘有规律的进行，减少时间的浪费，提高招聘的速度。

在招聘前，管理者要对人力资源进行规划，并对所需招聘的工作进行分析，来确定所缺工作岗位需要招聘什么样的人才进行填充？

思考企业招聘的方式？

选择企业招聘的市场？

整合企业招聘的人数？

根据实际情况分析企业外部招聘和内部提升的优缺？

确定企业招聘应该传达怎样的招聘信息？

这些是企业招聘人员必须要传达的。完整的人员招聘链条是帮助企业快速招到人员的有效方法。

完整的招聘链条既避免了招聘讯息笼统所产生的不必要的麻烦，也给了应聘人员一个清晰的思路，使应聘者可以直接清楚自己是否适合此份工作，消除了等待面试时所浪费的时间。

制定完整的人员招聘是任何企业都必须要注意的，完整的人员招聘链条能够使企业的招聘在众多的招聘中脱颖而出，使应聘者在第一时间就了解到企业，同时完整的招聘链条对企业招聘的岗位及要求有详细的标准，能够使应聘者在测量自身条件允许的状态下，接受企业的面试，这样就减少了滥竽充数的人，有助于企业招聘到更为优秀的人才。

【案例解析】

某企业是一家刚刚上市的公司，其发展前景被称为最有潜能的前驱发展公司。这家公司之所以会有如此高的评价，是因为它有一套完整的人员招聘链条。

所有的企业都知道人事招聘是企业所有工作中最复杂和繁忙的工作，同时也是耗时最长的工作，很多企业对于人事招聘都是非常的头痛，但是，这家企业却向来不会对人事招聘有任何的反感，就是因为他们早已意识到人事招聘的弊处，并对其进行了修改。

这家企业热衷与对人才的培训和储备，企业的管理者会在空余的时间对每个岗位进行分析和实地考察。以此来探索企业内部不同的岗位应该进行什么样的招聘模式，他会把自己的意见全部罗列出来，然后和人力资源部经理进行讨论，以此来避免进入招聘的误区。

在招聘前期，企业的负责人员便会针对企业应聘岗位和市场需求进行调查，然后综合最后的调查结果，讨论出最适合企业招聘的人员和招聘的范围，这样就减少了企业招聘的时间，提高了企业招聘的效率。

而完整的人员招聘同时也是全面的，会针对不同的岗位制定不同的招聘，使企业避免了在遇到不同的招聘岗位时，再重新制定招聘策划的局面。

制定完整的人员招聘链条是帮助企业快速、高效的招到合适人员的方法，避免了企业“久招不遇”或是“应者无用”的局面，给企业带去不利的发展。

并且企业很注重自己内部对人才的培训，这样就有效的避免了企业在遇到突发状况无人填补的状况。

由于这家企业制定了完整的人员招聘链条，因此，在人员的利用上向来没有出过任何的过错，也因为其对人员的合理利用，使得企业的发展也越来越强大。

●从案例中，我们可以看出，制定完整的人员招聘链条能促进企业的发展，同时也是企业发展所必须要具备的，是对企业负责的表现。

制定完整的人员招聘链条能够减少企业面对招聘岗位重新制定招聘方针所浪费的时间，高效的招聘到合适的人员，能够使人员在最短的时间里直接接受企业所分配的岗位。

完整的人员招聘使企业无论经受任何变迁都能一直遵守自己的招聘原则，增加了企业招聘的诚信度，使企业的招聘更容易被人们记住，同时也更能吸引人才的汇聚。

招聘链条的形成就像是企业发展的历程一样，能够根据企业的不断变化而改变，使招聘永远走在最前沿。

制定完整的人员招聘，既节省了企业的时间，也节约了应聘者的时间，清晰的招聘链条能够让人们清楚的看到企业招聘的内容，避免了应聘人员面试被刷黑的局面。

【专家点拨】

→任何企业没有“一条龙”的服务，就不可能得到一致的好口碑。

→关系企业发展的成员是员工，把员工和企业连接在一起的是招聘，而招聘的好坏决定了企业能否很好的发展。

→企业的发展离不开完整的发展计策，而制定计策的时候，完整的人员招聘是首要注意的。

→企业的发展就像是食物链一样，需要一样扣一样，一旦一方出现了状况，另一方一必定会受到牵连。

人力工作的根本原则，我理解一句话：把合适的人放在合适的岗位上。这句话包含了发现人及合适的人，发现合适的岗位，在岗位上合适的使用、培养。人力工作是一个全链条的事情，有诸多环节划分。具体环节上，涉及到政策法规很多，规范规矩很多，关键是人的工作涉及到人的感情，事情如何做的漂亮又让人舒适，是很大的学问。因此，人力工作是辛苦的，有的时候有些琐碎。

但是人力工作又是很有价值，因此很有意思的。我之前做人才发展工作，重点在领导力角度，如何识别、选拔人才，如何培养人才等内容。从人的角度来说，我的工作做得好，就有人能够发展，有人能够走向成功。对组织而言，再好的战略需要人才支持，对的人能让业绩有力提升。对我自己而言，我喜欢研究，人力工作方面有很多理论研究，如何选人，如何用人，如何留人，如何育人。所以做一段时间人力以后，我很喜欢。

其实哪个工作不是繁杂辛苦的。关键是在纷繁的细节中抽提出来，站在一个更高的角度审视自己的工作。有时候工作有点使命感，就不觉得辛苦和枯燥乏味了。

出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)

主编：陈祖鑫

编辑：晶晶

【内容提纲】

1、三支柱角色怎么分工？

2、三支柱角色核心价值是什么？

3、三支柱角色适合什么人来做？

4、三支柱角色产出是什么？

5、三支柱角色需要什么能力？

6、HR工作的三个层面

7、HR工作价值链的深度解读

8、HRBP怎样才算了解业务？

9、HRBP四个关键成功因素

【三支柱角色怎么分工？】

现在很多公司开始做所谓的三支柱，甚至有一种声音告诉我们，三支柱的分工是错的，因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。

我想说， 三支柱重要的不仅是业务分工，更重要的是思维导向，你在不同的情境下需要不同特质的思维。

可能你们团队的人少，整个HR部门就6个人，再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维，什么情境下用COE的思维。

这三者之间什么不同呢？我们举个简单的例子，我把它比喻成一支军队，我个人觉得，组织效能特别高的团队之一，能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害，不仅因为武器装备，而是因为管控体系。 

在当年二战的时候，军队与军队之间交战以什么为单位？苏联是集团军，美国是师为单位，师、军。到了越战，是连和营，到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队，因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化，现场变化也是千变万化的，需要快速反应。

企业组织也是如此，以前大规模的组织，现在越来越走向微团队，很多搞自主创业、战术小组，这是适应变化。

1、HRBP是特种部队和侦察兵。 它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。 

比如薪酬组研究不同的团队，招聘配置团队就知道人性怎么分析，岗位怎么理解，招聘配置团队这方面深入研究。

2、COE是炮兵和航空兵。 COE除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。

BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。

3、SSC是步兵。 什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。

【三支柱角色核心价值领域是什么?】

1、HRBP核心价值： 在于它跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。

2、COE核心价值： 工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。

3、SSC核心价值： 有两个，一个是业务归集，很多公司没有做共享中心，业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务，现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度，流程是否足够精益，服务的稳定性，然后BI，数据挖掘、智能化。

团队BPCOESSC

核心价值领域和业务伙伴沟通的有效性；

业务需求挖掘和理解程度；

方案落地执行的程度

HR的专业性；

工具开发和解决方案制定的质量；

掌握HR发展趋势的程度

业务归集度；

响应速度；

流程的精益化；

服务的稳定性；

BI服务*

基本形象高效的沟通者工具狂稳定的服务者

主要产出物业务需求，执行结果制度，标准，工具，方案，方法精益化流程，

流程执行结果，数据报表

工作开展形式360°沟通，诊断，分析，参与业务会议，

解读与提出需求，

组织与协调项目活动，

跟进方案执行情况

解读需求，

编制工具，

量身定做解决方案，

制定标准和制度，

宣导推广和培训

流程精益化，

信息系统优化，维护和分析基础数据，

执行流程，响应员工个人需求

核心能力要求业务认知，业务需求解读，

沟通，冲突管理，

诊断分析，项目管理，

变革管理，教练/影响力

HR专业知识，

概念性思维，

提案能力，

辅导/咨询能力，

编制和开发管理工具能力

执行团队：心态稳定，细致认真，质量与效率，客户服务，快速响应。

【三支柱角色适合什么人来做？】

1、BP是高效的沟通者形象： 我们招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天，我说你就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。

2、COE是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。COE最好是处女座。

3、SSC是稳定的服务者： 他的心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。

【三支柱角色主要产出是什么？】

1、HRBP的产出物： 把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR，像HR出生的BP要懂业务一样的，现在往往走到另外一个误区，一些所谓HRBP自认为很懂，但是真的做的时候做不好。像侦察兵，互换炮火，最后炮火的坐标说不清，要什么武器说不清楚。

2、COE的产出物： 要做的是制度、标准、工具、方法、方案。

3、SSC的产出物： 是精益化的流程。这是我比较看重的产出。

【三支柱角色要什么样的能力？】

既然大家有角色分工，接下来我们谈能力发展，HR在新的环境下怎么成长呢？

1、HRBP的核心能力

BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力，简单来看：

冲突管理 ： 我做BP也会有这种痛苦，需要断分析，咨询顾问常用的360沟通，工具大全等。

项目管理： 每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙，你可能需要拉一个副总，部门负责人太忙，你可以找一个副手，做项目经理。

变革管理： 什么情况下需要变革，变革需要什么逻辑，怎么管理变革。

2、COE核心能力。

HR专业知识千万不要丢掉，否则出负效果。HR专业是你作为COE混迹江湖的立身之本。

教练和影响力： 教练技术非常重要，你和业务伙伴沟通的时候，怎么提问，怎么辅导，怎么赋能。

概念性的思维： 我说的不好听，从人的智力分布来说不是每个人都适合COE，COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。

3、SSC的核心能力。

作为SSC团队，它有两个团队，一个是执行团队，一个专家团队。

执行能力： 你的心态是否稳定，注重质量和效率。

精益能力： 能否做流程的精益和优化，数据挖掘和智能化。

【一般HR工作的三个层面】

为什么大家感觉人力资源难做，是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。

好比说，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我说的具体案例和你不一定匹配，我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的，我接下来讲的是你脑袋里有的，可以变成我们工作的思路和框架。

一般传统来理解HR工作，有三个层面，最上面的是 战略和规划 ，这是老大们做的，在座的也有HR老大。最下面的是 日常业务对服务响应 ，日常招聘等，这个事耗费我们很多精力。

今天我切入中间这点—— HR 课题和项目 ，我们很多工作是基于发现问题来解决，这是我们经常面临的一组画面。

我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体，然后以项目的方式去改变它，改变现状、提升变革、解决问题。

我总结

HR工作的三个层面什么意思？

第三层： 规划性工作，基本都是不确定性工作。

第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。

第一层：日常性工作，全是确定性工作。

【HR工作价值链的呈现】

今天我讲的主题是价值链，基于业务链来看，这是非常简单的价值链链条。如图：

一般HR工作价值链的九个步骤分解：

1、业务伙伴需求： 当你发现一个需求，不管是人家直接提出来，还是冰山上的东西，要洞察到背后的事情。

2、问题发现与诊断： 怎么建立问题？发现问题就可以干活吗？

3、问题厘清与陈述： 将业务需求的东西要解读成HR的语言。

4、课题分解和确认 ： 分解哪些更重要、哪些可行，什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作，这些步骤你做了吗，你方向错了，业务伙伴肯定不满意。

5、方法研究/解决方案制定 ：来做解决方案，制定方案。这是很简单的逻辑。

6、计划执行： 要做行动计划然后执行它。

7、跟踪反馈： 在执行过程中跟进、反馈、评估执行的效果。

8、产生新标准和流程： 你是否担心它重复发生？问题领域存在，你希望一劳永逸解决它，通过一个事情产生新的流程和标准，只要通过新的流程、标准覆盖这个领域，是不是就不会再发生或者概率变得更低？

用更高大上的话来说，我们的行为进行一项工作叫支持生产工作，企业家都做知识管理，这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂，

9、日常执行与流程维护： 在同样的问题下有日常执行和流程维护，如何精密化。

我总结

HR工作价值链的关键逻辑是什么？

1、发现问题： 根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。

2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。

3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。

【工作价值链的行为分解】

大家继续看这个HR工作价值链，所有的这些行为，我再做次分解。 1、紫色模块： 第一、第二、第三，这三块的工作，我是用一种颜色表示，需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似？

2、蓝色模块： 方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，我用另一种颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样，前面需要沟通、诊断、分析、逻辑，后面需要专业上有精深的理解。

3、红色模块： 我们在日常执行和维护需要有稳定的心态，才能够不断的做服务响应、快速响应，我们开玩笑说，这种人需要很稳定的，最好是生过孩子的女孩儿，现在还要生二胎的，要求越来越高了。

人类文明的发展，一个是语言，二是分工合作。通过分工合作，让一些人干最合适的合作，这是必然分工，这是根据行为特征分的。

我把问题发现、问题理清、跟进反馈等等事情，用一个描述，叫业务伙伴，他是贴近业务的。

我把方法研究、解决方案，产生新的流程和标准，我们叫工具狂人，我们叫职能专家。

【HRBP怎样才算了解业务？】

HR究竟了解业务什么东西？

我们要了解业务，你能比业务伙伴更了解业务吗？我们说人行走江湖，你的立身之本是什么？你说我用我的短板去拼人家的长板，你拼的过吗？

你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈，我今天不在这里深入谈，但是有一点，你一定要了解一下业务。同样的，你作为了解COE、了解HR的专业工具一样，不要了解那么深，但有些东西还是要知道的。

1、从行业和组织特点，去了解业务

比如说，你的客户，就是业务伙伴的客户，你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战，这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗？未必。

举个例子，我在医药行业，我们的研发的客户是谁？听上去很容易，市场。没错，市场。生产，我做出来的东西生产能做嘛，没错。再细一点就是医院，只是医院吗？还有一帮专家。

比如营销，营销的市场经理，你的核心能力不是说了解消费者的需求，你能不能把专家请过来和我们座谈，开个什么会，最顶尖的专家坐在这里，你能请过来吗？他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面？你关注的客户是终端消费者吗？

每个群体的客户是谁，痛点在哪里，是不是从这里出发？这些市场经理了解的不仅是90后怎么想，而且要了解50后怎么想，要不然怎么和专家沟通？不要说世界就是年轻人的，还有一帮50后、60后很重要。

人才特点，营销人、研发人、生产是一样的吗？那你帮他在建构团队的时候，激励他们的时候，他们的需求一样吗？对营销团队来说，高风险、高回报，生产说不行，风险高，我受不了，我希望未来可预期。

招聘的时候，你招营销说，月薪3000，因为深圳的最低工资标准是2000多了，但是你最多可以拿200万。当然这是很极端的。其实每个人都有自己发展的预期。

我们在应届生招营销的人回来，他希望3年当经理，5年管片区。生产的人希望8年以后当车间主任，预期是不一样的。后面不展开说了，我的意思是， HR去了解业务的时候，一定是包括行业特点、业务逻辑的。

还有组织运营的特点，你会发现不同的团队特性不一样，业务现状，前面相对静态，后面有些动态，每年我的业务伙伴业务战略和计划是什么，现在瓶颈在哪里，主要机会和挑战在哪里，优先解决什么问题，回去随便找一个关键的团队，把这个写一写，看能不能写出来，不要赤裸裸的。

2、从 业务价值链，去了解业务。

我举一个制造业的例子，这个例子不仅仅适合制造业。制造业最基本的单位叫车间，有一个车间做了技术装备生产，升级完以后，里面生产发生了变化。我和车间经理聊，到底人员怎么定岗、怎么定编、怎么计件定额等等。

生产车间有一个最关键的，车间有一个物理位置，所有的东西都是在物理位置流动。什么是车间？把原料变成产品，它是原子。

我们说世界有两个东西构成，原子和比特，第一比特是0和1，就是这种信息、数据，第二个是原子，原子是物质。生产车间中有比特流动，原子怎么流动？由物料变成成品，它发生物理和化学的变化。

到底是什么让它产生变化？首先是在每个位置有哪些关键位置点，在这个位置点上生产，设备产生物理变化的关键驱动因素，所以设备放上去。这个物理位置做了生产技改有哪些生产设备，这个地方需要什么岗位的人，给个名称，到底需要几个人先写一下，然后再梳理。

接着是员工人数及岗位，然后就是关键作业要素。这些人在这个岗位做什么，这个时候要写岗位说明书，他的行为画面是什么。每件事情是有动宾结构，行为画面要很清楚，这时候我知道这几个人干这件事，越简单越好。

这样我形成一个链条，这个链条流转过来到这里，最终到中转区，这个车间的活完了。你就可以给到仓库物流。这只是车间。我想说的是， 你们公司产品完整的供应链过程，你可以画出来吗？

未来我们不完全是基于岗位，因为岗位是变的，尤其互联网时代，我写一个岗位说明书未来管三年吗？可能三个月都管不了，投入产出比不划算。但是你知道价值链这里增值过程是不变。

业务在哪些点产生增值？我要求每个位置输出是很准确的，比如这里输出原料，对B来说，原料就是输入，它的输入就是它的输出，怎么原料就变成生产好的原料，怎么变成什么东西。所以完整的供应链过程，把每个业务的增值说清楚以后，它叫什么岗位是次要的。

未来怎么管理工作？岗位用来管理工作，这可能发生一些小变化。一个完整的研发项目可以写出它的流吗？一个营销片区，在营销片区流转的可能不是原料，而是比特，是信息在发生变化，而这种信息的变化最终是消费者对这个产品的认知发生变化，从知道到认同到愿意付出行为，这种变化是什么信息发生变化？一个营销片区不同的分工是怎么流转的？

【HRBP的关键成功要素】

1、信任： 与业务领导人之间的互信是成功的关键因素，他为什么相信？是因为你富二代？不可能。是因为信任我们的工作能力，信任我们的职业操守，信任我们的解决方案。

这个世界最缺的就是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本，为了解决信任问题，我们中间发生大量的摩擦沟通。

2、信用： 信用是这个世界最核心的资产。美国刚建国的时候，经历过制宪会议，汉密尔顿上台做财政部长，和建国者有一个巨大分析，美国欠的外债要不要还，尤其是欠英国人的钱要不要还？

汉密尔顿说如果我们不还钱，我们的经济发展不起来，我们没有信用制度，他最大的功绩就是建立信用体系，法国、英国才认可，美国才腾飞。

3、信仰： 现在最大的力量是宗教的力量，但是有些对知识的信仰，为什么一本书要读完，而不是了解核心观点？是因为读完就从知道这个知识变成我相信它。

你问自己，有多少书你知道观点，但是不会发自内心的相信它？

4、信念： 你作为团队的领导，信念是不是一种力量，是不是一种资源？别人放弃的时候，你有强烈的信念，这就是领导力的一部分。

我们在很多事情上看上去是这么做，好像达到这个目的，你的做法可以不变，但是你把价值重新定义，和业务伙伴的关系，做的导向型不一样。

第一当你做这件事情，你和业务伙伴谈的时候，他的增值是什么，业务伙伴认同的是效率提高、能力发展等等，这些他是听懂的，强化管控他是听不懂的。

第二通过价值定义来引导这些行为导向，而且你的每项工作考虑他的增值，是否找到最终的业务伙伴的增值点，找不到，这个事就不要干了，因为干了也白干。

作者简介

作者邓白洋，英国格林威治大学项目管理硕士，资深人力资源经理人，从事人力资源工作18年。

HR实名俱乐部 微信号：HR_club

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人力资源三大支柱是COE、BP、SSC。

三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。

COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。

SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。

招聘：

COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等。

BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜。

SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

招商引资、招才引智，是一座城市持续发展、抢抓未来的推进器，是经济增长点、结构升级发力点、创新能力提升源。

近者悦，远者来。近年来，湖里区深入贯彻落实市委市政府“岛内大提升”战略，秉持着企业至上、服务发展的理念，把“双招双引”作为重大战略任务纵深推进，全区上下共同发力，狠抓总部经济和重点产业人才扶持工作，推动项目落地和人才引进开花结果。

一个个超亿元硬核项目犹如一颗颗“希望的种子”，为湖里打造“两高两化”中心城区持续加码，厚植发展新优势，点燃高质量发展强引擎。

招商引资

建立“产业招商组+专班”模式

半年前，德信集团来湖里考察，当即决定将总部落在厦门自贸湖里片区。从调研到落地，前后用了不到两个月的时间。财务部部长赵建宁坦言，当初被这里的区位优势、扶持政策、营商环境所吸引；落地后的服务保障更证明了一开始的选择没错。

项目落地后，区商务局协调加快审批流程，为企业节省了至少一半的时间；得知公司还没装修好，招商专员就积极协调设施齐全的临时办公场所，让企业“拎包入住”；区商务局还协助企业申请人才公寓，为员工解决后顾之忧。“让人生地不熟的我们很有安全感！”赵建宁表示。

主动对接，靠前服务。湖里区高度重视招商引资工作，建立“产业招商组+专班”的工作模式，聚焦“5+1”重点发展产业方向和“总部+研发+委外制造”业态模式的项目，积极对接厦门金砖通用创新基地、葛洲坝区域总部、中国航天科技等世界500强、中国500强、央企等高能级招商项目，通过项目遴选、招商周、联系企业、跟踪推进、项目例会等五机制，形成全区上下狠抓招商的工作局面。

走进刚揭牌的湖里区企业服务中心，不少项目刚落地的企业负责人眼前一亮——在这片近1800平方米的空间，从容纳60人的企业学堂，到适合政务、招商、项目路演展示的大会议室，再到政企面对面沟通的企业接待室，可以满足企业多样化需求。

在湖里，项目纷纷落地生根，产业连连开花结果。作为眼科医疗行业的领头羊企业，朝聚医疗科技自2020年底落地后，企业持续发展壮大，不仅陆续将集团总部及医院管理、眼视光、供应链等平台迁到湖里，去年在港股顺利上市，还计划在湖里区建设总部大楼，并持续推进互联网医院、研发、培训等项目落地。

在这过程中，湖里区的服务从未间断。贴心的企业服务、安心的政策支持和兑现、耐心的上市辅导，多措并举，持续为朝聚医疗科技提供全方位、全链条、全流程服务。

企业至上、服务发展。5月底至今，湖里区持续完善“一站式”企业服务工作机制，设立了线上线下协同的企业服务中心，定期开展每周一次政企交流“企业接待日”活动，24小时服务专线提供全天候“店小二”“保姆式”企业服务。

“扶上马”，还要“送一程”。区商务局围绕企业“急难愁盼”问题，紧盯生产经营、增资扩产、创新驱动、引进人才等关键环节，落实全方位全链条服务保障，强化重大项目决策和推进工作机制，切实提高服务企业实效，助推城区高质量发展。

招才引智

提供全链条、管家式人力资源服务

创业精英同台竞技，比拼“硬科技”。近日，第七届清华校友三创大赛(厦门赛场)晋级赛在湖里区鸣锣开赛。来自全国各地清华优秀人才，带着他们的创新创业项目进行了激烈比拼。

“湖里为我们创业者提供了展示的舞台。”此次活动主办方负责人、清华海峡研究院常务副院长郭梁表示，大赛不仅为优秀创业者、创业项目之间提供了交流的空间，更为大家提供了一个汇聚各种资源的平台。

“想要留住人才，关键是要营造良好的营商环境。”湖里区委组织部相关负责人说，营商环境没有最好，只有更好。良好的营商环境，是人才成长的沃土，也是一座城市的吸引力和竞争力。

以才引才，以才兴业。今年，省内人力资源上市企业海峡人力落地湖里。据了解，作为国家级人才市场，海峡人才及其下国企海峡人力均拥有覆盖福建全省的服务网络，形成跨区域服务窗口，资源更多、渠道更广，在细分领域上更有优势，能为企业适配人才。

海峡人力厦门分公司负责人陈清扬告诉记者，年初开始，区商务局委托海峡人才组建专业招商队伍，经过严格的初筛、笔试、面试选拔招商人才，并在重大项目落地前提前介入人才储备。抓住企业痛点，量身定制人才招聘方案，在招聘、培训、用人上提供全链条、管家式人力资源服务。

“我们看好湖里的生态，希望能在这里找到更多生意伙伴，发展壮大，也为这座城区的发展贡献专业的人力资源力量。”陈清扬表示。