四个抓实构建专业化全链条具体表现

一、案件管理工作职能定位

近年来，上级院高度重视案管工作，高检院张军检察长明确提出案件监督管理只能进一步加强、健全和完善，只有这样才能促进检察系统办理的案件更加优质高效，更好的发挥宪法赋予的法律监督职能，案管工作的重要性和案管部门的重要地位不言自明。案件管理部门具有管理、监督、服务、参谋等职能，对案件进行统一管理，对案件办理进行有效科学监督。案件办理和案件管理犹如“鸟之双翼”，在检察业务活动中相辅相成，有案件办理就有案件管理，案件管理服务于案件办理，案件办理接受案件管理，任何一方面出现问题，都会影响检察机关办案质量。对于案管部门职责，刑事诉讼规则第十五章全章节进行了专门规定，人民检察院案件管理部门对检察机关办理的案件实行统一受理、流程监控、案后评查、统计分析、信息查询、综合考评等，对办案期限、办案程序、办案质量等进行管理、监督、预警。高检院制定下发的《最高人民检察院案件管理暂行办法》《人民检察院案件质量评查工作规定（试行）》《人民检察院案件流程监控工作规定（试行）》《人民检察院案件信息公开工作规定（试行）》等工作规定，更加细化了案管的工作职责，涵盖了案管业务主要方面，是案件管理工作的重要依据和行动指南。

二、案件管理工作中存在的问题

（一）案管部门定位不清晰，影响工作职责发挥。一是基层检察院未单独设立案管部门。近年来，随着司法体制改革和检察机关内设机构改革，干警人数和业务量较少的基层检察院将案管与执检、控申等部门合并成立大部制，原来一个独立的内设部门变成内设部门的一个条线工作，案管工作的存在感和业务独立性有所降低。二是职责重点方向不明。案管部门是检察机关业务管理枢纽，在四项基本职能中，最重要、最核心的职能是哪一项，不清楚、不明确，监督、管理、服务、参谋职能到底哪一项职责更应该成为重中之重，方向思路不清，感觉都是重点，没有偏重，没有主次。三是机构属性定位不清。检察机关将案管部门定义为综合业务部门，其实更想突出业务属性，但实际工作中案管部门却是承担着大量事务性工作的综合部门，业务工作很少体现和很难体现，潜移默化的在检察人员心中形成案管部门是服务保障作用的“大管家”，检察人员的认知以及大量服务性工作，决定着案管工作只会在事务性工作中越走越远、越干越多。

（二）职责和业务扩展，核心职能受到影响。一是机构职能整合导致业务剧增。近年来，基层检察院案管部门除了传统业务外，也有法律政策研究、人民监督员等其他业务的并入，在机构合并人员未增加的情况下，多项繁杂的工作堆积在一起，让案管人员捉襟见肘、疲于应付，无暇顾及和无法高质量开展业务监管等核心工作，主责主业受到一定程度的冲击。二是事务性工作花费大量精力。基层检察院案管工作点多面广，如案件受理录入分配、电子卷宗制作、律师阅卷接待、文书用印审核、法律文书公开审核等等成为案管工作的主要内容，工作时间被大量事务性工作占据。再加之一些没有归口的随机性、综合性工作，都集中到了案管部门，例如制定业务类文件、组织业务活动和会议、配合其他部门进行专项活动等工作，让主责主业开展力不从心。三是案管部门服务配合作用更加突出。司法体制改革以来，因案管部门在检察业务数据和信息统计方面的优势，案管部门会以服务配合部门开展工作，例如推进规范司法行为专项整治活动，集中排查整治执法司法突出问题，配合纪检监察机关开展专项行动等，服务配合作用将更加突出。

（三）案管人员素能尚未完全达标，难以适应新时代工作需求。当前，检察工作进入全面充分发展的新时期，做大做强法律监督主责主业，推进检察工作高质量发展成为必然，这就对案管人员素能提出更高要求，但案管人员素能显然还有很大提升空间。一是缺少中坚力量。目前，检察机关的核心工作是“四大检察十大业务”，案管工作的职能定位导致案管人员的职业荣誉感和归属感不强，绝大部分检察人员从业的“热门”是刑事检察等业务部门，很少有人愿意从事“冷门”的案管工作，导致人员更替速度缓慢、青黄不接，人才断层断流问题严重，缺少“责任心强、业务精通、组织管理协调能力超群”的业务骨干。二是人员配备不合理。案管工作职能呈现扩展趋势，但案管人员数量却并没有随之增加，从事案管具体工作的多为年轻的辅助人员和书记员，年龄、学历、身份结构不合理。案管工作员额检察官比例低甚至没有独立的员额检察官，除承担案管工作外，还要负责法律政策研究、控申、执检条线的工作。三是缺少复合型人才。一名合格的案管人员不仅要懂法律知识，还要懂检察业务，更要懂其他学科的专业知识。目前，案管人员知识和从业经历单一，缺少在其他业务部门的历练，有些甚至不清楚业务部门的基本知识和办案流程，法律适用能力、分析研判能力、数据统计能力、信息化应用能力等都严重不足，这样监管就成了一句空话。

（四）监督职能发挥不够，存在不敢、不善、不会监督的问题。案管部门重要职能是要为案件的办理进行内部监督和管理，帮助办案部门提高案件的办理效率和水平，但目前案管部门的监督职能未充分有效开展，监督流于形式，监督乏力。一是不敢监督。部分案管人员有老好人思想，工作中碍于情面、畏手畏脚，觉得监督就是给同事找问题，害怕得罪人，有得过且过的思想。再加之上级院考核的双向性，将监督成效作为案管部门和办案部门的考核指标，案管的监督成效好意味着办案部门的办案质效差，这样“一正一负”考核评价体系，导致案管部门监督存在顾虑。二是不善监督。案管不仅要对办案进行程序监督，更要对办案进行实体监督。目前案管人员能力欠缺，不善监督，对于办案部门深层次的实体问题发现不了，简单的程序问题即使发现，个别办案人员敷衍塞责、推诿扯皮，监督存在感不强，监督不力。三是不会监督。部分案管人员理念落后，工作方式方法不够灵活，没有站在平等的立场，而是以“高高在上”监督者的态势进行工作，在工作中不善运用监督智慧，板着脸拉着嗓门，没能从内心深入得到办案部门的理解和支持，这样的监督效果可想而知。

三、强化案件管理工作的建议

（一）加强机制建设，构建科学合理的案件监管体系

1.恢复案管部门原有建制。大部制下的案管、控申、执检三个条线工作交集不多，工作内容、属性、模式互不相同，执检工作属于刑事检察范畴，控申工作属于独立业务，不同类工作归属一个部门，可能导致部门负责人或员额检察官分身乏术的问题，引发了诸多不便。因此，只有将案管工作独立出来，恢复原有建制，使其成为独立的专业部门，让部门负责人或者员额检察官从复杂的多条线工作中解脱出来，专心负责案管工作，避免顾此失彼，才能最大限度的发挥案管职能。

2.变更案管部门名称。案管部门成立之初，采用的“案件管理办公室”“案件管理中心”等名称，但随着内设机构改革，就基层检察院而言，案管部门被并入某一检察部或直接更名为综合业务部，案管的主责主业在部门名称中得不到充分体现，建议将部门名称变更为“案件监督管理中心”或者“案件监督管理办公室”等，更能体现案管部门的职责所在。

3.明晰部门的核心归属。高检院多次强调案件管理的核心职能是监督，在检察权运行机制下，要实现放权与控权的有效制衡，作为办案的另一端——案件管理，必然要以监督办案、保证司法规范作为出发点和落脚点，这是案件管理工作的立足点和最后归宿。因此，在当前案件管理的四项职能中，监督是核心，管理、参谋、服务都要围绕监督落实和提高监督效能来运转。在四者关系上，监督是管理、参谋、服务的前提和基础，管理是监督的保障，参谋是监督的成果，服务是监督的途径。[1]

（二）优化案管职能定位，节约人力资源成本

1.将部分事务性工作“外包”。对于电子卷宗制作、法律文书送达、外来文书登记、涉案财物管理等纯事务性工作，可借鉴法院“外包送达”模式，以外包部分业务或购买社会服务等方式，将有关事务性工作委托给具有资质的公司企业，让案管人员从以窗口式服务、管家式服务为侧重点和着力点的事务性工作中解放出来，专心聚焦业务监管等主责主业。

2.优化案管人员内部分工。在案管人员数量充足的条件下，优化案管人员内部分工，案管部门可以根据自己每项工作的任务量和工作之间的牵连关系，在内部实现服务人员和监管人员的实质区分，即实现事务性工作人员不承担监管职责，监管工作人员无需承担事务性工作，通过内部职责优化整合，分工明确，让所有案管人员都能各司其职，全身心投入到所负责的工作中去。

3.建设智能化案管。将大数据、人工智能等先进技术运用到案管工作中。根据案管工作需要，运用信息技术化手段，牵头建设或购买更人性化、更简单、更实用的业务管理系统，把案管部门承担的事务性、服务型的工作交给系统处理，将有限的案管人力解放出来。通过将检察业务与现代科技应用相融合，提高案管工作质量和效率，加强监管，保障司法办案。[2]

（三）聚焦主责主业，突出监管这条主线

1.加强流程动态监督管理力度。依托统一业务应用系统，不断拓展流程监控的范围，紧紧围绕是否符合刑事诉讼法、刑事诉讼规则、司法解释以及上级院有关办案规定，合理设置监控节点，加强关键环节的重点监控。对某些重要案件信息设置必填项，重要节点文书必须在系统内制作流转，重要文书必须强制上传，不断加大全程同步监控力度，增强监控实效。同时以线下线上办案是否一致、是否同步为核心监督内容，结合司法办案中易发多发问题，进一步加强对案件当事人诉讼权利保障的执法办案举措的同步监控。在日常督促整改的基础上，注重对问题的梳理总结和分析研判，定期通报监控发现的常见问题和执法办案风险点。每年年底，对本院年度流程动态管理监督工作进行全面评估，实施“红黄牌”差异化监管，并将结果纳入检察官年度绩效考评，促进业务部门积极反思，强化整改，以更高要求规范案件流程动态管理监督工作。

2.做好检察业务态势分析。业务分析涉及类案监督评判、专项工作研判和业务整体态势价值判断等，是体现案管业务属性、服务检察工作科学发展的重要内容。案管工作中，要紧扣中心工作、热点难点，以问题为导向，有针对性地开展业务分析，准确把握检察业务动态，善于从围绕党委政府中心工作、社会关注热点,及时对当前重点工作和问题去选题展开分析，发挥好参谋助手、服务领导的作用，让业务分析成为案件管理部门工作常态。要善于利用检察大数据，注重收集数据和案例，在数据科学性、准确性的基础上，从关联数据信息中发现问题、判断趋势，深入挖掘，注重时效性，及时作月度、季度、年度业务分析，形成好的业务分析报告，为领导决策和业务指导提供有价值的参考依据。

3.探索完善案件质量评查模式。一是探索交叉评查。在现有评查规定和制度的前提下，积极探索交叉评查，构建“本地区检察机关横向交叉评查为主、上级检察机关纵向抽查为辅”评查新模式，打破本院内部案件质量评查的刚性不足的弊端。二是创新评查方法。建立“自查评估补充机制”“评查情况通报制度”“问题整改台账制度”。依托统一业务应用系统，采取“三书比对”“侦查卷宗和检察内卷对比”等方式，对案件进行全方位、无死角的评查，深入发现司法不规范问题和案件质量问题。三是引进或开发技术平台。可通过引进或开发案件质量评查智能辅助系统，对于程序性、客观性问题，由系统对照评查标准和电子卷宗进行自动评查，通过“三书比对”等辅助人工开展深度实体评查，实现案件质量评查“常态化”“案件化”办理。四是树立监督理念。强化主动接受监督意识，邀请人民监督员参加案件质量评查等活动，听取人民监督员对案件事实、证据的认定和案件处理的意见，通过外部监督促进执法规范化，不断提升检察公信力，树立良好检察形象。

4.做好外部监督的桥梁纽带作用。一是抓好案件信息公开，倒逼司法规范。案管部门是案件信息公开工作的主管部门，在案件信息公开时，需从是否存在不应公开的情形、文书格式是否规范等进行审核，对存在疑虑的，及时与承办人进行核对，确保公开的法律文书和重大案件信息质量。同时，可探索扩大法律文书公开范围，为人民群众提供更加全面、及时的案件信息公开服务，把检察机关的司法办案情况“晒”出来，倒逼检察机关规范司法。二是强化人民监督员工作质效。目前检察院聘任的人民监督员，在面对一些重大、疑难、复杂案件时，人民监督员的专业性明显不足，可能出现“外行监督内行”“人云亦云”的尴尬局面。有鉴于此，检察机关在监督范围更加广泛、监督方式更加多样、监督程序更加规范的基础上，在人民监督员选聘时，可采用专业人员固定化、比例化的方式，聘任时选取一定比例的大学教授、退休司法人员或者法学专业背景的人员等，组建人民监督员人才库，在尽量保证人民群众知情权、参与权的情况下，提升人民监督员的专业化水平。

（四）强化素能建设，为案管工作高质量发展提供人才支撑

1.更新人员理念，处理好“几个关系”。[3]一是处理好监管与服务的关系。处理好监管与服务的辩证关系，做到“在监管中服务，在服务中监管”。“在监管中服务”，就是要强化服务意识，寓管理于服务之中，依托监督职能，实现对院领导、业务部门的服务，以平等的立场履行监管的职能，更大程度地得到办案部门的理解，最大限度地凝聚共识，达到更好的监管效果。二是处理好单向监督与双向协商的关系。要尽可能地避免以监督部门自居、“高人一等”“单向监督”的做法，探索通过检察官联席会议、沟通协商会、情况通报会等方式，在案管部门与办案部门之间形成共识，共同整改司法办案中的不规范问题，提高办案质量和效率。三是处理好案管部门与其他业务部门工作成效的关系。要把自身工作成效与业务部门的工作成效统一起来，不要局限于关注制发了多少纠正意见、指出了多少问题，而是把提高整体办案效果作为工作目标，重视提前发现问题，及时向业务部门预警，及时跟业务部门沟通，与业务部门一道解决问题，共同提高办案质量。四是处理好人才与效率之间的关系。在人才的考核以及晋升管理中，可以大力推动智慧化人才管理系统的搭建，借助大数据收集干警日常的工作数据以及表现，更直观的通过动态化数据展现其工作过程以及工作成果，并将工作的目标进行横向和纵向的对比。后根据人才差异化的表现情况调整工作目标、工作进度等，按照个人能力和工作需要，调配合适的工作内容，实现对人才科学利用的针对性和精准性，做到人尽其才，才尽其用，切实将人才的作用和价值发挥到最大。

2.锻造过硬本领。一是注重实践经验的总结提炼和方式方法研究。根据“管理、监督、服务、参谋”的案件管理职能定位，结合工作要求和岗位需求，准确把握案件管理工作基本规律，加强检察业务管理理论和实证研究，对于实践中的好做法、好经验要善于总结凝练，形成一批有影响力的研究成果，为案管工作提供理论支撑。二是深入推进案件管理岗位基本素能提升。提升政策把握能力、法律适用能力、分析研判能力、文字综合能力、统筹协调能力、服务保障能力、数据统计能力、信息化应用能力，搭建岗位练兵、知识竞赛、研讨交流等平台，为推进案件管理队伍建设奠定坚实基础。

3.全方位加强人才培养工作。以集中培训、人才交流、搭建平台等形式持续提升案管人员职业素能。一是以提升岗位素能为重点，不断深化各项案管业务的正规化培训，采取以上带下、挂职锻炼、横向学习交流等方式，抓好案管人员的培训，推动案管人员工作能力整体提升。二是建立人才培养交流机制。对于从事监管业务的案管人员，应当与相关业务部门轮岗交流，特别是基于监管人员不精通其他部门业务的现状，将其调至刑事检察、公益诉讼检察等部门，待相关业务精通熟练后重新调回案件监管岗位。也可以选派从事监管业务的案管人员到其他业务部门参加培训，参与、旁听相关业务讨论、学习。三是搭建案管学习交流平台。上级院案管部门可在检察工作网开设专栏或者组建学习交流微信群，将各地先进经验做法、理论研究、工作心得及经验成果上传于此，通过汇集各地案管智力成果，推动案管队伍专业化水平不断提升。

四、结语

综上所述，随着司法体制改革的深入推进，司法办案过分强调检察官的独立自主地位，弱化甚至忽略了案管部门对检察官司法办案活动的监督管理。再加之案管自身职能定位、主责主业不明、案管人员工作理念、工作思路和工作能力亟待提高，严重影响检察机关司法办案质量和检察权规范运行。这就需要基层检察院和所有案管人员对现有案管工作进行全面梳理、认真总结经验，深入查找问题和薄弱环节，进一步明确职责和工作任务，拿出切实可行的有力举措，加强和改进案管工作，为“四大检察”全面充分协调发展贡献案管力量

“四种形态”是一条完整的监督执纪链条，对此，各级纪检监察机关必须正确掌握、善于运用，只有一级一级对违纪行为进行“分段立尺”、层层防治，才能达到用纪律管住大多数、让严重违纪行为成为“少数”“极极少数”的最终目标。这不仅是工作任务，更是工作方法。

正确把握运用“四种形态”

“四种形态”是一种监督执纪的工作方法，每种形态都是从严治党的利器。运用“四种形态”，必须在从严执纪、分类执纪、精准执纪上下功夫，按照不同的违纪情况采用不同的处置方式，把监督执纪问责工作做深做细做实。

用好谈话函询 做到关口前移

规范使用标准。明确“三个可以谈”，反映问题过于笼统，不具备可查性的可以谈；反映个人勤政方面的问题可以谈；反映党风廉政建设主体责任和监督责任不落实的可以谈。属于反映权钱交易问题的不能谈；反映问题具体、可查性强的不能谈；信访举报多、反映问题多的不能谈。

规范适用方式。明确谈话函询可单独使用也可合并使用。对苗头性、倾向性问题，采取谈话的方式予以警示提醒并督促纠正；对政治思想、履行职责、工作作风、廉政、组织纪律等方面的问题，采取发函的方式要求作出情况说明；答复函未说清问题的，再采取谈话等形式深度了解核实。

规范后续处置。谈话函询后，认定反映问题不实的，提出了结处理意见；有违纪事实但情节轻微的，建议给予批评教育，责令书面检查或诫勉谈话；涉及严重违纪的，提出初核或者立案调查的处理意见；反映问题不能确定存在的，提出暂存或了结的处理意见。

善用组织处理 做到治病救人

狭义的组织处理主要有调离岗位、引咎辞职、责令辞职、免职、降职五种。为了扩大惩戒面，中央纪委案管系统还列举了组织处理的33种形式，较常用的有批评教育、通报批评、提醒谈话和诫勉谈话等。

组织处理作为一种与纪律处分优势互补的执纪手段，要做到综合权衡、体现政策、从严把握，既可以在党纪政纪处分的同时适用，也可以单独适用。对有违纪事实，但情节轻微不需要追究纪律责任的，可采取组织处理方式；认为仅给予纪律处分还不足以发挥惩戒作用的，可建议对被审查人采取免职、调离岗位等组织处理措施；对按照规定可给予党纪上严重警告以下处分、具有减轻处分情节的，如认为采取组织处理方式已达到惩戒目的的，可不再给予纪律处分。

强化纪律审查 做到挺纪在前

纪律审查是纪检监察机关最重要的职能，目前纪律审查工作在工作思路、方式方法中仍存在一些问题，必须按照“四种形态”的要求进行调整。

在审查原则上，要体现把纪律挺在前面、越往后执纪越严，绝不能因为问题小、程度轻或初次犯，就不闻不问、不查不纠。在审查对象上，要重点审查党的十八大后不收敛、不收手，问题线索反映集中、群众反映强烈，现在重要岗位且可能还要提拔使用的领导干部，尤其是要突出一把手这个关键少数。

在审查内容上，要突出政治性，将违反“六大纪律”特别是违反政治纪律和政治规矩、组织纪律、廉洁纪律和违反中央八项规定精神问题作为审查重点。

在审查策略上，要改变“贪大求全”的纪律审查模式，在确保审查质量的前提下，快查快结、快进快出，腾出更多的时间和力量遏制腐败增量。在尺度把握上，要严格对照“六大纪律”，以事实为根据，以条例为准绳，严肃、审慎作出党纪政纪处分决定，坚决防止畸重畸轻。“六大纪律”是纪律处分新的划分方式，需要加强案例指导，对违纪行为的证据标准、性质认定、条规适用和法纪不衔接等问题进行规范。

注重形态转化 做到宽严相济

“四种形态”环环相扣、科学有效，体现了“惩前毖后、治病救人”的方针。在监督执纪实践中，各级纪检监察机关既要预防党员干部从前一种形态向后一种形态转变，又要帮助犯错误的党员干部尽早认识错误，对其加以挽救。

要探索制定主动坦白党员干部管理处置办法，对愿意悔改、主动交代、彻底整改、重建忠诚的要给出路、给机会，拓宽减少腐败存量途径。比如：对党员干部问题性质轻微、又主动改过的，本来属于轻处分的，可以放在红红脸、出出汗里面去解决；对问题性质比较严重的党员，也要给他讲清楚的机会，如果态度好，能向组织讲清问题，也能从轻处理；对严重违纪涉嫌违法的人，在严肃惩戒的同时，如果其认错深刻、态度诚恳、积极主动，而且纠正错误迅速彻底，也可以继续给予信任、加以挽救。尽管这种转化取决于当事人的态度、努力，但是纪检监察机关也需要把握政策、主动作为，为实现这种转化创造环境、提供条件，促使这种转化实现。

对落实“四种形态”工作目标的思考

“四种形态”是一个工作目标，监督执纪各项工作都要奔着“四种形态”去。这个目标的实现有一个过程，需要强化措施、合理布局，通过一系列扎实有效的工作推进目标落实。

推进咬耳扯袖、红脸出汗工作常态化

在“四种形态”中，大家对后三种形态研究比较多、理解比较深刻、操作比较熟练，运用效果也比较好。第一种形态虽然最能体现防微杜渐，但往往最容易忽视，实现起来也最难。谈话函询是当前第一种形态中最基础、量最大的日常工作，需要有一个专门的机构、专业的队伍进行深入研究、组织实施。可以探索设立一个谈话函询办公室，负责所有问题线索谈话函询的组织协调与成果运用，制定谈话函询工作的有关制度，研究“四种形态”如何转化，对“四种形态”转化进行分析、把关。这样，有利于加强对问题线索谈话函询工作的统一管理，有利于各级党委廉政谈话、约谈等工作的组织实施，有利于推动咬耳扯袖、红脸出汗的具体化、常态化。

健全与“四种形态”相配套的工作机制

实现“四种形态”工作目标，必须建立健全与之相配套的工作平台和制度机制。

建立纪委书记与党委书记的沟通平台、党委班子成员谈话提醒任务分配平台，健全落实主体责任的制度机制。通过制定落实责任清单等方式，督促各责任主体把“四种形态”落实到日常监督管理的全过程。

建立纪委与组织部门的沟通平台，健全纪律处分和组织处理协调机制。深化与组织部门的监督信息互通，全面掌握党员领导干部的日常表现、作风状况、个人重大事项变化等情况。明确组织处理的程序、标准、方法、形式、适用范围以及协调机制，更好地发挥组织处理在惩戒方面的作用。

建立纪委与公检法等部门的沟通平台，健全重大违纪涉法案件部门联动机制。充分发挥反腐败协调小组作用，整合各成员单位的信息资源和技术手段，形成办案合力。完善重大违纪涉法案件移送机制，明确移送、移送后跟踪了解案件处理情况、第四种形态向第三种形态转化等的界线及操作规程。

建立纪委内部沟通平台，健全各业务科室协作配合机制。加强谈话函询办公室与各纪检监察室、信访室、党风政风监督室等信息互通和密切配合，形成落实“四种形态”的工作合力。

建立运用“四种形态”考评机制。改变过去单纯以大案要案查办数量、涉案金额大小论英雄的做法，加大日常纠正违纪违规等“抓早抓小”内容的考评权重，为实现纪在法前提供制度保障。“四种形态”的价值不仅体现在推进党风廉政建设上，还要体现在推进全面从严治党、促进经济社会发展上。要把对运用“四种形态”的考评延伸落实到管党治党、经济社会发展的综合成效上，要强化考评结果的运用，加大对“四种形态”工作失责行为的监督问责，以严格问责倒逼“四种形态”落地生根。

前面几讲说了在组织上，怎么给公司留下人才和知识。接下来两讲，将从商业意识和战略思维两个方面，说说在业务上，怎么帮公司做出突破？

1.商业思维是高管必不可少的能力之一

公司请一位高管，不只是让他来盯着某个部门的KPI完成情况的，而是要请他来为公司的整体生意制定战略方向。这时候，有商业思维，才能让你站在更高的维度审视公司的业务。针对市场变化，给出你的商业判断。

2 .从职能思维转向商业思维

怎么培养商业意识呢？就是要“以客户价值链为中心”，意思是说，从给客户创造价值的链条出发，去思考业务问题。

商业思维要求打通部门职能来看，直接为公司的上帝——客户创造价值。

那就不再是“市场部负责流量，销售部负责转化率”了，而是所有部门，都要为整个业务价值链条负责。

3 .三步打破部门墙

第一步，如果你是非业务部门管理者，你要搞清楚，公司的业务价值驱动因子都有哪些？所谓的业务价值驱动因子，是说你们这个行业是怎么给客户创造价值的？有哪些因素是关键要素？业务价值驱动因子上哪找呢？坐在部门的工位上是想不出来的。

一方面，你需要经常深入到业务部门一线当中，去看他们在一线做生意的关键行动到底有哪些？另一方面，我建议你直接到客户那里去，听听他们的声音，了解他们到底需要什么？

而这些，恰好是你从职能的角度可以帮忙解答的。

第二步，如果你是业务部门负责人，你要找出和职能部门的联合KPI。

如果你是业务部门负责人，你往往扮演发动机的角色，你也要避免自己单打独斗的工作方式。“联合KPI”的作用，就是把自己最关心的指标，和兄弟部门最关心的指标都列出来，把分歧点一次性解决掉。

第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。

很多中层管理者，干了好几年，还停留在“当月完成当月任务”的阶段，对业绩既没有前瞻性，也没有连续性。

公司在选拔高管的时候，最看重的战略思考能力。如果连方向都判断错了，那么你越努力，公司就越失败。所以要学会做长期的战略制定。即使你还没办法影响到整个公司，也可以在你的团队先练练手。

1.战略一页纸工具：“OGSM”

首先是O-愿景：愿景是定性的、雄心勃勃的。你需要回答：

你的团队存在的意义是什么？

要解决的问题是什么？

要创造什么价值？

接下来是G-目标：目标是定量的、对愿景成功的具体定义。

愿景太抽象了，要目标来细化。通常来说，一个愿景，可以由三到五个具体的关键目标来诠释。

有了O-愿景和G-目标，接下来就要回答战略如何落地的问题了。

Strategy-策略，一般来说，有两条思路：一条叫“赢在哪”？另外一条叫“怎么赢”？

最后一个，S-策略也是定性的。你还需要定量地，把它的落地过程描述出来。这就是M—考核指标的作用了。

很多管理者，在做战略规划的时候，只会思考业务实现的“怎么赢”，而忽略了组织和人才策略的“怎么赢”。

不要忘了，业务的实现，是离不开人的。你也要学会，从“组织和人”上要增量。

2.两端对齐

首先是向上对齐。

你需要和你的上级确认，你的对战略的理解是否正确？你定的这些“OG”和“SM，”是不是他所认可的？你对于优先级的排序，是不是和你的上级的期望是一样的？

同时，你还需要向下对齐。确保你的下属们工作的优先级和你的一致。

你可以专门就“OGSM”开一个战略沟通会，让下属们觉得这也是他们的“OGSM”，而不只是你自己的。最终，部门的“OGSM”要拆解到员工的行动计划上，才算是大功告成。

管理有两个维度：

“人的维度”，你要学会通过培训和辅导他人，做一名教练，建流程去管理你的团队；

“事的维度”，你要主动去定义问题，做一个主动轮，驱动事情落地。

那作为管理者自己，如何“管好自己”，修炼自我，突破自我。

也许从不同地方，学了很多管理工具。但回到现实工作中，还是会手忙脚乱、无从下手。把中层领导的活，干成了一个“救火队员”的活——哪里出了问题，就扑上去救急。

想要真正地实现管理的进化，要把控好节奏，把管理的动作嵌入日常的工作中。才能不用每天疲于奔命，有一个非常有用的工具，叫做“管理者日历”，帮助你把这些分散的知识点串在一起，嵌入到每周、每月、每年的工作里，帮你成为一个收放自如的管理者。

1.管理者日历——每周

一会两饭三周报，教场、现场、运动场

“一会 ”是指，用站会来开启团队每天的工作。站会是团队大家站着开，必须长话短说，15分钟左右就行。站会能够快速同步工作进展，帮助大家迅速进入状态，也能够让团队的同事互相了解彼此的工作是什么。

“两饭 ”是指，在中午的时候，刻意安排和两类人吃饭。一类是下属。很多时候，掌握下属的心理动态，了解他们内心的想法，并不是只能通过那种正式的1对1谈话。反而，在这种吃饭的闲聊中，能掌握很多私人信息。另一类是兄弟部门的负责人，和他们吃饭、增进感情、了解彼此的工作，为跨部门的合作做好铺垫。

“ 三周报 ”是指，在周五的时候，要求所有的下属必须写工作周报。自己也会写一份周报，汇报这一周工作的进展，总结这一周有哪些得失，学到了什么新技能？如果有可能，看看上级的周报。看看自己的工作重点和他的工作重点，是不是对齐了的。

“ 教场 ”是指课堂培训。可以搞30到60分钟短平快的微培训。比如每周四下午五点到六点。给整个团队，把他们的时间定死，然后每个人轮流作为课题负责人，分享一个自己的绝活。这样，大家都能够参与进来。一个季度或者是半年才轮到一次，压力也不大。学习的氛围就是这么一点一滴建起来的。

“ 现场 ”是指，到一线去和员工一起工作。一方面，对于表现好的下属，及时给予表扬；对于做得不好的地方，给出你的反馈。另一方面，我也要不断评估：我布置的任务，或者是某条工作流程，是不是接地气，有没有需要优化的地方？甚至，邀请我的上级，和我一起到现场工作一天。

有的时候，你很难说服上级，很大的原因就在于：他没有亲眼看见。你把他带到现场，让你的上级接一接地气，也能够从侧面帮助你，借机要一些资源。

“运动场 ”是指，如果有条件，每周和团队运动一次。运动不仅仅是拉近和团队距离，其实，有规律的运动，还会改变管理者的领导气质。建议你，和团队成员们讨论一个大家都喜欢的运动。具体做什么其实不重要，重要的是：一方面，大家都能够玩到一起；另一方面，你也能够提升你的精神气质。

2.管理者日历——每月

月度把要做的管理动作，分成“管人管事”两条线。

管人这条线，“考察，考核，训战结合”；

管事这条线，是“三拆解两分配”。

“管人线”的“ 考察、考核” 。每个月的第1周，公布KPI考核的细则，然后在第2周和第3周，工作相对没有那么紧张时，到一线和员工一起工作，尤其是考察“间接汇报”的下属。对于那些业绩特别突出，或者是排名末尾的员工，格外关照。平时安排出半天到一天的时间，和他们以及各自的“直接汇报上级”，一起实地工作，考察他们真实的能力和潜力。

除了内部考察人才，还要安排外部考察的机会，主动面试一些牛人；一般来说，尽量安排在第2周和第3周的某一个整天。因为相对来说，月头和月末都是比较忙的时候。

在第4周结束，KPI绩效出来之后，对员工的表现进行复盘。同时，跟表现异常的员工进行绩效谈话，及时和员工做“体检报告”。

“管人线”的“ 训战结合” 。每个月，组织团队进行一到两次集体学习。这种学习并不是闭门造车，可以到某一位员工的工作现场，群策群力地帮他解决具体的问题。或针对那位同事当下遇到的实战难题，进行攻关。总之一切的培训，都要从贴近实战出发。

管事这条线“ 三拆解和两分配” 。在每个月的第1周，完成 目标、资源和业务抓手，这三者的拆解。

可以带着业务骨干，一起来做这个动作。大家集思广益，头脑风暴，计算绩效积木，寻找业绩抓手。并且借这个过程，把资源分配的规则和大家重新做一个梳理。拆解完之后呢，还要把这些任务分配下去。

一是 对内分配 。用一张大的项目甘特图，把团队里所有人的工作和进度，都一目了然地展示出来。

第2个分配，还有跨部门 的联合KPI 。约上兄弟部门一起开会，了解他们关心哪些指标，是我这边可以帮忙的？以及我有哪些指标，是需要他们帮忙的？并且回顾上一阶段的进展，以及下一阶段的行动计划。

3.管理者日历——每年

“ 年初2张预算1张地图，年中3条流程4次团建，年末2次盘点 。 全年，打造你的人才管委会”。

年初的 2张预算：一张是你的“OGSM战略预算”；另一张是你的人员编制预算 。

结合公司的战略，对自己要完成的全年目标，进行一次完整的梳理。

要完成这样的目标，我的策略是什么？“赢在哪”和“怎么赢”？该如何规划？如果有资源的缺口，那么我应该向谁、用什么样的方法去要资源等等。

然后要想完成全年的目标，那么今年我需要多少编制？我现在是超编了，还是人手不够？建议拉上你的HR，一起画一下你的“团队组织架构图”。对新一年的团队设计，进行提前的布局。

“ 年中三条流程”是指，持续优化“面试流程”、“入职流程”和“交接流程 ”。

面试流程的改善，能够源源不断招到牛人；入职流程的优化，能够让这些牛人们能够适应，让他们还是新人的时候，就能更好地活下来，提升在6个关键时刻的体验；交接流程则是指团队，不能因为人员的变动，出现文档、经验和关系断裂的情况。

“ 4次团建 ”。在前三个季度，搞两次朋友的团建和一次队友的团建。一方面，让团队成员们互相熟悉，增强默契。甚至可以邀请员工的家属一起参加，增进大家的友谊。另一方面，要让大家不忘初心。对团队的使命愿景，有再一次的认识。

最后，在年末那个季度，要有“战友的团建”。借着带队打大战、定义胜利，让大家体验胜利的感觉。

年末两次盘点。 一个是做人才盘点，一个是做业务盘点

人才盘点， 要找出“关键人才”把它们放进人才池； 业务盘点 则是通过“业务矩阵”和“优先级矩阵”，对今年的增量、存量，做一个全景式回顾，为明年的下一步工作，找到新的突破口。

全年你都要打造你的“人才管委会 ”。

人才管委会的核心成员，就是你的 管理班子 ，它包括你的直接汇报者，和你对接的HR等等。他们是你的干部，是贯彻你的管理理念的同盟军。重要的人事制度，都离不开他们的支持。

在每个季度的最后一个月的最后一周周五，留出一个完整一天的时间。让我的管理班子放下手中的工作，专门就管理相关的问题，进行研讨和决策。

要知道，建设团队这种事，永远是属于“重要但不紧急”的工作。如果不是这样强制地固定死时间，很容易就被别的事情，把管理资源挤走了。

在这个会上，除了常规的“经营业绩回顾”，专门拿出半天时间用来谈人。从选人的招聘进度、育人方面的培训进展、用人方面的人才盘点、绩效分布情况、留人方面的主被动离职率等关键指标，进行回顾，并且把行动计划布置给班组成员。

中层管理，是挑战，也是机遇。还有两件事要注意

第一，管理是干出来的，不是说出来的。

不能光懂书本上的理论，还是要不断地练习。这和练习打篮球是一样的，知道再多的抛物线知识，也不能保证你每次都能投进篮筐。

建议你每年都给自己制定一张“管理日历表”。把你的管理动作，锁进日历里，通过管理时间，掌握收放自如的管理节奏。

第二，管理不是一锤子买卖，要一边干，一边迭代。

比如，应该多花时间在培养新人上，还是多花时间在激励老人上？应该一周开一次部门会，还是应该一个月开一次？没有绝对正确的做法。

需要不断平衡打粮草和增肥力，找到属于你自己的节奏感。建议你要经常自我复盘，不断调整。

为推动基础设施REITs产业在京高质量发展，打造全链条生态体系，北京市重磅发布《关于支持北京市基础设施领域不动产投资信托基金(REITs)产业发展的若干措施》(以下简称《若干措施》)，率先推出一批支持基础设施REITs产业发展的务实举措。

29日下午，市发展改革委联合五部门召开《若干措施》新闻发布会，

市发展改革委副主任张艳林详解了政策出台的背景和主要内容，市金融监管局、北京证监局、市财政局、市国资委、市税务局相关负责人分别解读了政策中涉及本部门的条款及内容。

紧抓机遇

北京在全国率先启动试点项目征集

REITs(Real Estate Investment

Trusts)是将具有持续稳定收益的商业、仓储物流、数据中心等基础设施领域资产或收费公路、污水处理厂等的特许经营权益，转化为流动性较强的、可上市交易的标准化、权益型金融产品，在证券交易所公开发行募集资金从而盘活存量资产。

4月30日，中国证监会、国家发展改革委联合印发《关于推进基础设施领域不动产投资信托基金(REITs)试点相关工作的通知》，正式启动基础设施REITs试点工作。

发改君了解到，此次国家开展的基础设施REITs试点，主要集中在仓储物流、收费公路、城镇污水等基础设施补短板行业和数据中心、5G信息网络等新型基础设施，以及战略性新兴产业集群、高科技产业园、特色产业园等产业园区项目，不包括酒店、商场、写字楼、公寓、住宅等国外传统REITs项目。

北京紧紧抓住国家开展试点这一重大历史机遇，第一时间成立发展改革部门牵头，证监、财政、国资、金融、税务等部门组成的工作专班，统筹做好项目梳理、政策解读和申报辅导等工作，并于8月7日在全国率先启动试点项目征集。

从项目征集情况来看，涵盖了仓储物流、垃圾处理、污水处理、数据中心、产业园区等重点领域，目前正在按照国家要求对项目进行评审。

12条措施

推动基础设施REITs产业长远发展

在积极推动优质项目参与试点、加快盘活存量基础设施资产、努力形成投资良性循环的基础上，北京充分发挥资产、资本、机构、人才高度集中的独特优势，出台《若干措施》，围绕产业要素、产业生态、政策保障等三个方面提出12条政策措施。

　　精准抓牢核心要素，培育产业发展“新引擎”

夯实储备厚植产业发展根基

优质基础设施资产是REITs产业发展的重要基础，《若干措施》提出一方面要建立项目储备库,深入挖掘储备优质资产另一方面要提早谋划、提前介入，积极吸引各类社会资本参与项目孵化培育，形成“试点一批、储备一批、谋划一批”的滚动实施机制。

整合资源打造运营龙头企业

持续健康平稳运营是衡量试点成功与否的关键标准，更是促进REITs产业长期健康发展的关键因素，《若干措施》提出鼓励通过出资入股、收购股权、相互换股等方式，整合在京央源、地源、民源运营管理优质资源，集中力量打造一批辐射全国的规模化、专业化基础设施REITs运营管理龙头企业。

创新举措培育优质资管团队

公募基金管理人在基础设施REITs中起主导作用，《若干措施》提出大力吸引内外资优质公募REITs基金管理人入驻北京，并支持市属企业申请相关金融资质，对在本市新设立或新迁入的持牌公募基金管理人在享受现有政策基础上，再一次性给予不超过1000万元奖励。

　　精心培育产业生态，打造产业发展“助推器”

强化专业服务

基础设施REITs的发行和交易离不开会计师事务所、资产评估机构、律师事务所、评级机构等专业服务机构的参与，《若干措施》提出充分利用本市中介服务机构高度集中的专业优势，鼓励优质中介机构积极拓展REITs业务，并通过兼并重组、联营合作等方式做大做强。

畅通融资循环

畅通金融机构、投资者和原始权益人之间的融资对接渠道，是基础设施REITs顺利发行的关键，《若干措施》提出一方面通过战略配售主动引入社会保障、养老保险、年金等长期资金，促进基础设施REITs产品与资金风险收益要求有效匹配另一方面发挥REITs二级市场流动性优势，为投资者进入和退出投资提供有效途径。

打造产业联盟

《若干措施》提出在全国率先打造REITs产业联盟，搭建政府与市场的桥梁和纽带，完善行业自律规则、执业标准和业务规范，并通过开展行业交流、举办高峰论坛和投资人教育活动等多种方式推动产业创新发展。

　　精细完善政策保障，强化产业发展“催化剂”

　　高水平打造产业集聚区

在建立完整产业链的同时，着眼推动REITs产业集聚发展、形成规模和集群效应，《若干措施》提出在“三城一区”、城市副中心、新首钢高端产业综合服务区、丽泽金融商务区等重点区域，创新市场准入、规划土地等支持政策，并对符合条件的入驻企业给予办公用房租赁、装修补贴，拓展优质市场主体发展空间。

高标准培育引进专业人才

基础设施REITs产业涉及面广、产业链条长，但目前资产运营管理及相关专业技术技能人才缺口仍然较大。《若干措施》提出一方面通过“产、学、研”合作培养一批急需专业人才，另一方面健全高端人才引进机制，并在房屋租购、子女入学、家属就业等方面予以政策倾斜，对符合条件的人才结合其贡献程度给予不超过100万元奖励。

全方位鼓励企业参与REITs试点

《若干措施》创新财税奖补、国有企业考核指标等政策措施，提出对成功发行基础设施REITs产品的企业一次性给予不超过300万元补贴，并在现有税收政策框架内给予企业所得税减免优惠。同时，提出将基础设施REITs发行规模作为降杠杆措施纳入国有企业经营业绩考核指标，调动企业参与试点积极性。

规范化推动PPP项目

2014年以来本市实施了一批基础设施类PPP项目，成为基础设施REITs的重要来源，《若干措施》提出规范完善PPP项目社会资本股权退出、参与方责权利承继、合作协议调整等配套制度，在确保项目权责明晰、运营稳定、风险可控的前提下，积极探索通过“PPP+REITs”方式盘活存量资产。

高层级统筹产业发展

《若干措施》提出成立推进基础设施REITs产业发展工作领导小组，加强组织领导和支撑保障，协调解决产业发展中的重难点问题，推动产业加快发展。

三个“突出”

发挥北京资源优势推动REITs产业高质量发展

突出存量资产盘活

打通基础设施投资良性循环“新渠道”

经过改革开放40多年的发展建设，北京在交通能源、生态环保、城市建设、仓储物流等基础设施领域形成了大量类型丰富的优质资产、总规模近2万亿元，大批基础设施项目实现良好投资回报且具有一定增长空间，如果按照标准基础设施REITs产品发行，至少可以盘活2000-6000亿元。《若干措施》鼓励通过公开发行基础设施REITs进而推动整个产业发展，微观层面意在为企业提供有效的权益型融资工具，打通“投资-运营-退出-再投资”的完整链条，形成投融资闭环宏观层面力图广泛吸引保险、社保、理财以及公众投资者等各类资金参与新的补短板和新型基础设施建设，进一步增强资本市场服务实体经济质效。

突出优势资源整合

打造REITs产业发展“新高地”

北京发展REITs产业具有独特禀赋优势——

一方面，基础设施领域央企集聚，连同市属国企在全国范围内布局运营了大量资产，在资产规模、质量和运营能力、品牌方面具有先天优势，具备打造龙头原始权益人和运营管理人的基础条件

另一方面，社保基金、企业年金、大型保险公司、商业银行理财子公司等长期资本大多在京注册，管理资产规模巨大，具备推动REITs产业长远发展的可投资金优势。

《若干措施》围绕打造全链条产业生态体系，系统提出打造专业化运营品牌、体系化服务团队、全国性产业联盟等举措，着力以REITs释放资源优势、赋能产业发展，在全国率先形成REITs产业发展高地。

　　突出政策工具集成

构筑金融服务业要素集聚“新优势”

基础设施REITs填补我国资管市场产品空白，必将成为公募基金、保险公司、社保基金等机构投资者的重要资产配置，《若干措施》围绕促进北京金融业特别是资管行业跨越式发展，系统提出吸引各类资管机构在京落户展业发展的政策措施。同时，针对公募REITs交易结构复杂、涉及专业机构多，对资产管理、设施运营、投融资等专业要求高的特点，《若干措施》围绕发展空间拓展、市场主体培育、国有企业激励等关键因素，系统集成规划土地、办公用房、财税补贴、人才引进等激励措施，最大限度激发各类主体参与REITs的内生动力，着力构建引领全国的产业生态环境，推进REITs全产业链集聚创新发展。

基础设施REITs是贯彻落实党中央、国务院关于防风险、去杠杆、稳投资、补短板决策部署的有效政策工具，是投融资机制的重大创新，有助于盘活存量资产，广泛调动各类社会资本积极性，促进基础设施高质量发展。下一步，北京将在做好本市项目首批试点申报工作的基础上，认真落实《若干措施》相关规定，并同步细化完善相关配套政策，推动《若干措施》尽快落地见效。