如何成功打造餐饮业

问题：我们已经步入了数字智能时代，餐饮行业（中餐厨房生产），怎样才能跟上时代的步伐使厨房实现智能化，从而解决厨师稀缺和人力成本管理。

导读：这是个很大的话题，数字时代 科技 互联网的发展日新月异，如今对任何一个行业来说，数字化都已经是摆在眼前的事实了。餐饮业在这些年不断借助技术发展也逐渐步入了一个新的发展时代。然而任何技术对行业的变革都不是一蹴而就的，尤其是餐饮业。这个行业的特点就是典型的“人力密集型”和”价值链长”

“人力密集型”——正因为餐饮业是非常重人力依托的行业，所以相应带来的问题就是“人力成本高”及“管理难度大”的特点，这就给人力资源造成了很大的压力。还有一点就是培训频次和密度，由于员工的流动性太大，也导致了培训需求激增，这也是造成人力成本高的一个客观原因。

“价值链长”——餐饮行业的价值链实际上是从农田到餐桌的延伸，这么长的链条，每个环节上的供应商都要利润，因此到了最终端门店的利润实际上已经微乎其微了。价值链还需要考虑餐饮业的衍生行业，如各类设备商、服务商等，这些“利益相关者”构成了复杂的行业供应体系。

简单概括了一下行业本质特点，我回到大家比较关切的环节，就是终端环节（门店及中央厨房）如何实现较大的 科技 赋能、转型升级及成本管理话题。

1、碧桂园的千玺机器人

碧桂园的千玺机器人餐厅你应该有所了解吧。实际上当时大家是比较期待的，有碧桂园强大的投资背书，应该至少怎样也会对整个行业带来不小的进步吧。但遗憾的是，目前机器人门店已关停（据说公司将整个业务线都撤掉了）。我对此事的理解是，肯定投资者是相当看好趋势的，用智能化机器设备取代传统行业的低效运作模式，进而以规模优势来降低成本，最终获得行业转型的发展红利。但现实看起来美好，实际却是另一回事。我觉得这个项目他们是搞错了方向，如果他们一心奔着研发 科技 产品（智能机器人软硬件）就对了，还想着去撬动这个有着悠久深厚的传统行业就不对了。因为这是两个截然不同的方向，虽有相互关联，但各自承担的管理目标却是很不一样的。现在证明还真是如此：一心不能两用，还是聚焦原则最务实。（以上只是一家之言，仅供参考）

2、厨师的问题

说一下餐饮行业厨师的问题。厨师这个行业是非常特别的，这些人最大的特点就是“有手艺”或技术，其实厨师跟服务员不同的地方就是在这里，按理说厨师凭手艺吃饭应该有助于就业，但为什么餐饮还都找不到厨师呢？这里面最大的问题是什么？我觉得不是厨师的问题，而是行业的问题，是老板的问题和用人的问题。行业的问题是厨师这个职业的技术标准化太低（也有，但未成 社会 职业教育体系，还只是商业化运作）；老板的问题是没有用好厨师，只是把厨师当个人手，老板应该把厨师当成产品设计经理，就像研发一样，把他的技术拆解后实现标准化和可复制，做得好的厨师则留下来一起发展事业，这样才能把这个行业做好。未来还需要厨师吗？我的答案不仅是，而且未来对厨师的需求会更高，行业对厨师的需求量也还会更大。

标准化就是去厨师化吗？这是个错误的认识，标准化和厨师并不矛盾，标准化的目的不是去厨师化，而是提高整体运营效率和降低（出错）成本，使用智能化机器设备的目标也是如此，这跟厨师的需求是两回事。那么，在数字智能时代厨师何去何从呢？

未来厨师主要有三个职业发展路径：

3、人力成本问题

最后讲一下人力成本的问题。低成本是经营者的合理期待，思考一下为什么餐饮行业人力成本高呢。我认为问题仍然在“管理”，因为整个行业都还没有做到“精益管理”，仍然是一种很粗旷的管理方式。

举一个简单的例子就是，只要人不合适，马上就换，这应该是普遍现象，但你想过没有，他换到另一个地方，他就不会遇到同样的问题了吗？你只是将问题转嫁给了别人而已，只是别人承担了你的成本而已。管理的本质是提高人的能力和效率。所以说，这方面大部分餐饮企业都是不及格的。

还有一些人提到说西式快餐（如麦肯等）就不需要厨师，所以他们的人力成本比较低，这是个错误看法。绝对不是他们的厨房不需要技术，我可以告诉你，他们对产品的做作技术和要求只会比中餐更严格，同时他们的管理也“更科学”。就比如小时排班，每个小时都有生产力衡量而不允许有浪费，反观中餐，浪费人力的地方比比皆是。总而言之，人力成本的问题还是在管理，在“精益”管理上的严重落后所造成。

4、未来的预期

未来餐饮业肯定还是将朝着工业化、标准化的方向发展。就比如今年流行的预制菜一样，这是趋势而不可阻挡。但这个过程是漫长的，这是因为中餐的特殊性还有一点就是追求“好吃”。只要人们还是保留着追求口味特别性的需求，那么中餐仍将是一个很大很大的行业。而且随着人们的消费品质不断走高，精致菜、米其林等级评价这类重品质的餐饮会不断发展…实际上餐饮行业实在太大了，无论你做什么品类都能各得其所。引用外交场合经常听到的一句话“太平洋足够大，他绝对可以容纳得下我们两个大国”

所以，餐饮行业也应该如此。不要内卷，要把自己的特色做好、做深、做精，机会永远属于那些认真专精、孜孜不辍的人。

对于餐饮连锁店最需要是管理统一化、流程规范化以及一致化顾客体验，因此需要数字化的空间数据平台SDP帮助连锁门店精细化管理。

餐饮连锁店经营管理方案策略三步走

第一步：借助空间数据平台SDP构建智能化、标准化、效率化的巡检管理体系。

通过LBS 打卡定位，督导、店长签名确认，打造透明的现场巡检；利用在线点检表，25 屏 16 倍速 ，降低差旅人力成本，实现快捷的视频巡检；低成本升级部署AI，实时智能监控，异常及时预警，快速发现和响应问题；精准落实责任到人，高效复核整改；科学的巡检报告：数据化结果呈现，快速判断问题，让运营指标更清晰可信，高效完成门店整改。

第二步：洞悉全域客流数据，动态调整经营策略，撬动品牌业绩增长。

通过空间数据平台SDP，了解过店客流动向，关注天气、活动、节假日等因素对客流的影响，让店务规划更提前、更动态、更全面；监测客流漏斗，把握顾客从过店到进店的客流转化，让门店揽客策略效果更可视化；探悉顾客逛店路线偏好，以创新MOT设计，优化顾客逛店动线，提升停留时长和逛店愉悦感；关注店内热区，优化陈列布局和导购服务，激发购买欲望，提升到店转化；结合客流、交易等数据报表，综合分析门店策略有效性，提升门店整体坪效。

第三步：综合洞察数据，释放空间数据价值，玩转线上线下场域。

通过依法合规采集用户的多维度数据，持续细化，360° 用户画像、实时掌握用户的消费习惯 &行为偏好等；通过数据分析，掌握单店经营状态以及多店对比、排名、问题汇总；为品牌经营提供有力的数据支撑，从而挖掘品牌经营共性、发展门店经营个性；通过线下、线上订单汇总分析，发掘不同场景下的顾客消费特点，以差异化的营销策略提升全渠道成交额，驱动品牌面向未来，实现数字化增长。

现在餐饮企业大部分都在考虑资产轻量化，加工中心、配送中心都在纷纷外包。从趋势上来说，除了向新零售或央厨共享的方向去发展的餐饮企业会建设自己的中央厨房，餐饮企业自己做生产的情况已经越来越少。所以餐饮企业现在其实是向两级分化、两个方向去发展的：一种是资产轻量化，把自己门店的服务、运营做好；另一种就是开放自己的产能，真正的变成一个生产商。

以“宫保鸡丁”为例，分析4个步骤的特点及操作注意事项！

第一步：量化统一，形成标准化体系

餐饮企业生产要先做到标准化，才有可能实现精益化。而标准化就是从定性到定量的过程。

将十几道工序都进行这样的定量，实际上就是实现了标准化。当然，只是从定性到定量，里面的每一个指标都是散乱的，作为一个企业要靠体系做管理，因此要形成一套标准化体系——把定性到定量的这些指标固化下来，梳理配方及工艺。这其实就是梳理成本卡BOM的过程。

很多餐饮企业并不太重视对于基础档案、基础数据的梳理，其实基础数据的梳理就是企业标准化的过程。并在这个过程中利用梳理的数据制作标准——作业指导书，这样重复出餐的时候就能品质稳定。这就是标准化要达到的目的。

但是这样统一的步骤却不一定会有预期的效果，因为“人”的因素是最不可控的，所以我们需要借助“流程再造”降低对人的依赖。

第二步：流程再造，复杂问题简单化

如果没有流程再造，单纯的操作步骤标准化很有可能造成连锁企业的管理成本提高。所以，通过流程再造将各个步骤进行梳理，设立新的节点是十分必要的。

在连锁模式下，假设企业已经拥有中央厨房或OEM厂商，就可以将菜品流程进一步拆解，哪些适合进行集中生产加工，哪些适合在门店再做二次还原。加工程度是深一些还是浅一些，半成品程度是高一些还是低一些，这些都将直接影响你的标准化程度还有整个餐饮企业的生产成本控制。

以宫保鸡丁为例：这道菜有20多种原料，最后可以组合成5种。在合并工艺的情况下，也合并了原材料，所以“浆鸡丁”成为一种典型的半成品。葱丁虽然没有合并原材料，但是合并了工艺、工序。原本的毛大葱——洗净——切配，存在3道工序，如果放在门店就要监控每一步的出成率，门店的管理就会很重，因为既要考虑档口的分差又要考虑大葱的出成率。但是如果将大葱半成品化，在中央厨房变成葱丁，门店就只需考虑葱丁的分差就可以。酱汁就是由各种调味品组合成的复合调味品。它有两大好处：确保口味稳定、保密性。这样也就降低了门店操作者的要求。相应的门店人力成本就会降低，人员流动对门店的冲击会减弱。

流程再造会降低对人的依赖，所以真正做菜的从门店变为中央厨房，门店加工的工作就会减弱、难度就会降低，对门店来说就会降低对厨师的依赖。在中央厨房工作的往往不是厨师，而是食品的专业人员，这些人不是烹饪学校毕业的，而是食品工程毕业的。这就是集中加工和传统单店的餐饮企业的显著区别。

厨师是了解食品和烹饪技法的，但是不了解食品的工艺原理。所以厨师搞不清楚鸡肉如何克服冰冻、解冻之后的失水和脱浆。比如浆鸡丁的失水脱浆问题的解决，切好的葱丁如何克服氧化的褐变。这些就从一个简单的菜品烹饪问题变为食品工业问题，这是厨师解决不了的。

而食品工业人员了解原料和工艺特性，但是不了解烹饪技术。一个食品工业人员可以为门店做出非常得心应手的半成品，但是这个人可能并不会烧菜。这类员工不能解决原辅料规格的确定，原料搭配、添加顺序的必要性、分解重组之后产品口味还原度等问题。

第三步：供应链协同，实现供应链管理本身的标准化

供应链本身是标准化的容器，而餐饮供应链系统是供应链本身的标准化。如果把供应链看做一个实体，它是由人、车辆、仓库这些实体化的东西组成的，实体化如何实现协作配合，这里面又涉及到供应链本身的标准化问题。如果企业的食材都标准化了，但是供应链没有标准化，那么在食材环节所降低的成本就会在供应链的链条上“找回来”。所以通过餐饮供应链系统，我们希望将企业的供应链管理本身也实现标准化，这样就形成了餐饮企业的双标准化：食材标准化和供应链管理标准化，双方配合起来达到最佳的降本增效的目的。就拿天财商龙餐饮供应链系统来说，其整体结构分为6个组成部分，采购、仓储、配送、生产、外销，通过上下级节点将上游供货商和下游门店串联在一起，形成供应链的5大模块。第6大模块就是门店的库存，门店对于库存的梳理只有一个目的，就是降低成本。

供应链智能电子秤可以在生产加工的过程中进行管理。如果是自建中央厨房，原材料可以在洗净切配之前上秤称重，然后在完成洗净切配后再上秤称重，这时秤里的数据就可以和餐饮供应链系统进行无缝相连，从而计算原料的出成率，降低中央厨房的成本。

在出库、采购的入库、验收等环节等各种场景都可以使用这款智能电子秤，实现称重场景的全覆盖。

如果把供应链变成一个闭环协同的话，那么供应链就变成了标准化的容器，有了标准化的食材，有了从工艺上的改善，把它放到供应链的闭环里去，就会形成一个双标准化的管理过程。从OEM厂商进行标准的生产和备货，到餐饮企业从OEM厂商进行采购，有订货管理和在途管理，到物流环节有仓储管理和运输管理；再到门店的合理预估、智能订货，并妥善存储半成品；再到渗入到各个环节的品控，对异常情况进行实时处理，并把异常信息反馈给OEM厂商，这样就形成了完整的、基于OEM厂商的、轻模式下的供应链闭环。如果把标准化的食材放到这个闭环中去，自然就形成了供应链的标准化与食材标准化的结合。

在商龙的餐饮供应链系统中，就有对中央厨房的MRP预估。这个是通过企业自己设置的预估模型——包括配送量、销售量、库存量、在途量、调拨量、安全库存等数据进行预估，预估出来的是生产计划和采购申请。然后生产计划反过来也可以去影响预估模型，去采购更多的原材料，这样就可以在考虑在途、销售量、现有库存量的基础之上，确定究竟应该再生产多少。

MRP预估——生产计划——领料——完工——生产成本的核算——成本差异（分差）的考核，在天财商龙餐饮供应链系统中都可以形成一个数字化的流转。相当于将OEM厂商——采购——物流——品控的各个节点管控起来了。

在门店也有一套非常类似的流程，称为智能订货。其数据与POS相连，模型基于千元用量，也可以基于库存的上下限直接进行补货。

第四步：从标准化到精益化，持续改进优化

精益化要求企业有持续改进的精神。要关注部门协作：研发部制定出来的标准，培训部是否培训到位，营运部按照标准监督餐厅制作、出品，品控部监督出餐呈现，优化的结果反馈到研发部，再进行改进。

这样的作业指导书看似十分明确，但是对于毫无经验的员工能否制作出可口的菜品呢？但是如果将纯文字的指导书转化为图片，新员工的操作就会更得心应手。

这样的标准看似正确，但其实隐藏着很多问题。

比如，各个半成品的包装是否是互相协同的。要求1袋浆鸡丁出5份菜，也就是需要60克每份菜，假设其他原料的包装依然是500g、100g、60g，但是这时浆鸡丁设计成400g一袋，这时一袋浆鸡丁就有可能出7份菜多一点，这样最终很可能会有剩余的浆鸡丁。所以主辅料的包装规格应该相互匹配。最终追求的就是A原料用完的同时，B原料也能用完。

大份原料门店分份，一方面加大了门店的工作量，也容易造成不标准。变成小份包装后，一份菜就用一袋浆鸡丁。从计重变为计数，标准化程度大幅提高。

所以，持续改进是实现从标准化走向精益化的关键词。

上下游共同努力消减整个供应链流程的成本和浪费情况，并持续不断的优化改进，这是生产管理从标准化到精益化的核心，因此，以匹配企业发展需求的餐饮供应链系统为依托，以各项生产数据为载体，不断优化整个供应链流程，将会帮助餐企实现降本增效，有力应对高成本压力。以上内容及工具由天财商龙输出，关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问。

在大众餐饮消费成为主流的当下，企业通过高客单价获取利润的难度加大，供应链作为餐饮企业的“生命线”，成为餐企降本提效的切入点。

其中，基于新辣道十多年潜心在供应链方向所衍生孵化出来的信良记，凭借其中餐标准化爆品供应链的战略定位，获得了市场的极大认可。

01

由点及面：

B2B模式深耕全产业链

众所周知，餐饮业是一个受上游材料质量、功能和产品性能影响较大的产业，选择向上游延伸可以增强对产品质量和核心技术的控制，向下游延伸可以控制销售渠道。因此，优化供应链有利于增强对原材料质量的控制能力，提升终端产品的市场竞争力，降低采购成本，真正实现绿色经营。

事实上，任何一个行业的产业链一般由9大环节组成：原料生产采购、产品设计、加工制造、品牌推广、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售、售后服务，这九大环节就组成了一个全产业链。而绝大多数企业只能做到产业链中的一个或几个环节，只有产业巨头才有能力做全产业链。

而就中国餐饮行业而言，目前还并没有出现足够体量的类似sysco的巨头企业。业内分析看来，任何一个行业的进步都是先拆分，再强化当中的某一个环节，最后整合做强整个产业链。而在现阶段整个餐饮产业链中，供应链端被拆分出来，让其完全社会化最有利于转型升级。

不可否认的是，当前中国餐饮供应链还尚处于萌芽状态。新辣道总裁李剑曾这样描述餐饮供应链现状：供销两头小而散，交易环节多，品种复杂，交易效率低下，基础性原料多，基于商业模式全链条考量规划的半成品、准成品很少。而这些问题的解决需要由能提供供应链标准化解决方案的第三方服务公司来做。

正是基于对市场的认知和考量，信良记品牌应运而生，为B端商家提供垂直品类供应链解决方案，把食材所必经的阶段进行分化，形成各司其职的良性循环。

这是一家以专项提高效率为主导的社会化分工类的配套服务企业，脱胎于面向C端顾客的新辣道企业。“我们洞悉消费需求，这是我们一切问题的根本。我们的能力来自我们服务了一年上千万的C端顾客，经营了全国一两百个门店，我们知道餐饮企业痛点是什么，也知道顾客需要什么，这个综合能力决定了我们的实力。”

李剑说。在他看来，餐饮衍生的供应链企业对于大工业制造过程中间生产性的管理，特别是在食品科学的控制和供应链的管理方面存在劣势。而从餐饮业往上走的供应链企业，则更易洞察消费者。

公开资料显示，目前信良记已经完成1.2亿元的A+轮融资。李剑本人也已辞去新辣道CEO职位，任职信良记CEO，意图全身心投入信良记的运营中去，专注服务B端企业，并期望通过信良记在未来十年创造100亿的营业收入。

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由表及里：

重度垂直打造产业闭环

李剑曾表示，供应链将是餐饮业的下半场战地。但就这一市场发展来看，由于目前餐饮供应链的资源整合仍存在十分大的难度，未来或将更进一步的细分化。从纵向看来，餐饮企业对于供应链的探索都是选择从自己的优势项目切入，已然开始细分化。

比如，海底捞、呷哺呷哺等火锅企业从火锅业态需求量较大的蔬菜、底料等入手，而西贝则是从西北面食入手，而信良记则选择了从鱼虾入手。

餐饮企业的发展离不开降低人工成本和转向社会化分工两大趋势，在供应链端的挖掘和食材标准化生产的产品打造上，成为了很多餐饮企业的必然需求。目前，信良记专注于小而全的水产品垂直供应链产业建设，以降低运营成本、提高客单价、拉升复购率。

初期，信良记选择的是以小龙虾为切入口，其产品的核心是做一个个单品爆款。

不难看出，信良记切入的都是高客单价产品，做标准化爆款食材，其最大的优势在于物流成本比较可控，损耗较低，以这种相对明确的盈利方式切入供应链市场的确为明智之举。

目前，信良记已经将小龙虾整个链条的产品做到了从源头养殖到标准化加工再到物流配送、产品解决方案全流程闭环，这个是现在没有一家企业能够做到的。当然，小龙虾只是信良记做的第一款产品，下面可能会扩展到酸菜鱼等品类。现在主推小龙虾，是从餐厅感知角度来看，它们需要这样的菜品，这其实就和菜系没有多大关系了，只要有强需求，都有可能成为爆款。

据了解，信良记在山东、湖北、越南等地共建立了20万亩上游自有养殖基地，并联合5家加工工厂，进行中餐标准化爆品的生产及研发，再通过全程的冷链供应给合作餐饮商家。

在物流配送方面，信良记在北京、上海、西安、深圳、武汉、成都，均设有分仓，冷链配送范围可覆盖全国。此外，信良记自建了物流体系，保证运输环节中的温度保持在-18摄氏度，确保产品在运输环节的品质和安全。

据信良记方面透露，信良记作为国内首家专为餐饮企业提供“高蛋白、富含水、品质美”的鱼虾蟹贝类爆品美食的供应链企业，已为数千家餐饮品牌供应小龙虾、巴沙鱼片、酸菜料包、火锅底料等半成品，目前已服务于金百万、小南国、千喜鹤、避风塘、渝乡辣婆婆、小豆面馆、夹克的虾、大虾驾到、渝乡辣婆婆、虾皇等连锁餐饮企业。

03

从量到质：

食品科学构建市场壁垒

一般来说，当企业做到品牌化、连锁化以后，消费者实际希望的是同一品牌不同餐厅的菜品味道是一样的，这也是标准化的大趋势。

连锁餐饮企业，最难的也是标准化。而一板一眼地做事，通过标准化的程序来控制质量的稳定，正是工业国家最擅长的事。这在美国、日本等国的餐饮行业已经很普遍，拿最典型的麦当劳和肯德基为代表来说，他们凭借食品科学，使现场的生产能力都有严格的标准化流程，能保证在全世界各个门店所做出来的所有产品口味一致。

也就是说，标准化的壁垒已经不在于厨师，而在于科学的创新研发体系，而这也正是信良记的核心优势所在。李剑认为，餐饮供应链行业要有一整套的全链条服务方案，而核心在产品研发上，把产品转成稳定的供应链生产。而要想成为中餐标准化爆品，具有烹饪技术是远远不够的，还要懂得食品科学，运用高科技技术，将烹饪美食与食品科学结合。

正如信良记投资方钟鼎创投合伙人汤涛所言，“我更乐意将信良记当做一家科技公司而非食品公司，因为信良记是以产品为第一核心能力，它对爆款食材的研发是有科技含量在里面的。就是说，不光要把菜做好吃，还要让菜冷冻后再复热回去，依然能够保持口味。整体上来讲，这个过程需要不断的对研发进行投入。”

事实上，信良记一直致力于在产品研发上的投入，日前还成立了专业级研究机构“亚洲美食联合研究中心”，整合了全国近百名烹饪美食大师、食品科学家、工程师等研发人员，投资上千万资金建有专业的食品应用技术研究室，配备国际领先水平的精密设备。

同时与国内诸多如浙江大学的知名高校、研发机构、一流独立工作室建立战略合作，在原料锁鲜技术、风味图谱研究、超低温技术应用方面展开持续研究，致力于打造成为全球中餐爆品的贝尔实验室。

一直以来，信良记用工业化的思维去思考如何将产品数据化、标准化、科学化、量化。运用中餐标准化爆品模式和高科技“秒冻锁鲜”技术，以“研发工艺+工业生产+全链服务”打通餐饮供应链壁垒，让餐饮企业省掉了中间大量的采购与时间成本。

结合在食材及供应链行业的优势产业资源，信良记将持续为大中小型餐厅提供稳定供应的产品。李剑表示，“我们的角色是有限爆品的标准化专家，我们会更重视业务边界，不求种类多，而求品质精，把产品做到最高性价比。”

总结

总而言之，国内餐饮供应链的市场想象空间巨大，现在将是迎来快速发展的最好时期。数据显示，美国餐饮供应链市场的领先者Sysco年营业额为400多亿美金，占据市场25%的份额，相较美国市场，中国餐饮供应链服务集中度极低，市场的领先者年营业额为3亿人民币左右，占预估市场的0.03%，所以未来有很大的发展潜力。

由于国内供应链市场还处于萌芽期，因此就信良记而言，目前最重要的并不在于扩大规模，而是如何能根据独到的市场触觉和眼光去挖掘爆款产品，同时利用高效的供应链体系，满足对众多客户的服务。

就整个宏观层面来看，餐饮供应链是一个非常复杂的类别，在巨头企业出现之前，市场仍将不断的细分化，8000亿的市场，谁能占得先机，谁的赢面就会大。

方面食品推出的常温简餐料理包统一集中生产，节省统计繁杂的餐饮成本，大大降低了统计成本的难度，常温料理包整箱进货，方便管理，统计数量，更可以精确到多少顾客用了多少量，其次料理包解决顾客流量大的问题，还能解决口味的解决问题，同时减轻了员工的成本的压力。方面食品推出的常温料理包还可以减少冷库储存成本，降低了损耗的概率。

一、行业发展的现状特点分析

1．中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。

现代中式快餐在上世纪八十年代末至九十年代的发展历程中，广大企业勇于实践、不畏挫折、克服困难、奋发进取、付出了艰辛努力，在发展中也体现出了摸索性和冲动型的特点。通过这一阶段的实践，广大企业积累了经验，看到了不足，不断总结与反思，使中式快餐进入新世纪以来，发展的更加坚实，以理性积累为主的发展特征表现的更加明显：（1）发展思路更趋客观性，更加注重从客观实际出发，减少了发展中的盲目与冲动； [本文转载自文秘写作网-]（2）资本投入更趋合理性，企业讲求实效，投入注重回报，发展注重基础，扩张注重生存；（3）市场连接更趋紧密性，企业定位更加贴近市场，满足市场多元化需求；（4）开店分布更趋区域性，大多企业先立足当地和区域扩展，采取步步为营，逐步推进的策略，取得实效；（5）内在积累更趋深层性，加强自身基础建设和管理支撑体系建设，不断积累内在功力，追求和维系企业持久发展；（6）企业发展更趋稳定性，大起大落和过于炒作的现象明显减弱，讲求稳扎稳打、稳步发展和不断提升。

2．快餐的社会和行业地位得到确立，作用更加突出。

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。

3．行业与企业规模继续扩大，发展质量和水平明显提高。

据国家统计局发布，2004年，我国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21.6%；全国餐饮网点超过400万个，从业人员达到2000多万，行业发展速度持续地以较大幅度增长，对国民经济的贡献率不断提高。据初步测算，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22%和20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下: 2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；2003年度餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；2004年度餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升,发展的总体水平不断提高。

4．西式快餐连锁企业迅速扩张，中西融合的趋势增强。

以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立；品种开发调整力度加大，中式品种的引入和营养内涵增强，中西融合的趋势更加明显等。

5．快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。

从近年我国快餐业的发展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：（1）快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进。（2）团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点。（3）各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起。（4）送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔。（5）快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎。（6）快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。

6．相关行业间的联合更加深入，产业连接逐步形成。

随着行业规模扩大和企业实力的增强，快餐业的产业化进程迈出新的步伐，为快餐企业的发展奠定了基础保证。主要表现在：快餐企业的原料采购、种植养殖基地和配餐配送中心建设增多，连接农业生产、物流流通和工厂化生产加工与配送能力增强；与相关的设备开发和生产供应厂商的合作更加普遍，专项技术设备开发深入推进；企业与教育院校的联合已经启动，在院校定向委托与培养专业人才取得初步成效；专业咨询和培训机构的服务能力和力度加强；企业通过资本运营为纽带，实施企业并购重组和资源整合开始起步；快餐的理论研究不断进步，书籍出版取得新的成果；行业组织的建立为行业服务平台建设创造了有利条件。

二、发展中存在的主要问题

1．社会投入有所减少，行业发展需要升温。

经过上世纪九十年代投资较热的发展周期后，由于受投资回报和企业失误的影响，社会资本对快餐业的投入表现的趋于谨慎，投资的信心指数走低。这一方面表明行业已经进入相对理性化和成熟性发展阶段，同时也表现出投资者信心相对不足，对发展快餐的理性认识不强和投资回报把握不大的状况，急需强化快餐发展的实践能力和理性指导，提升投资信心，为行业发展升温。

2．制约行业发展的深层次因素亟待解决。

多年来，企业的发展一直处于自我摸索、自我运作、自我积累和自我完善为主的状态，利润低、承载重、支撑小、发展难的特点突出。企业在产品标准化技术设备开发、连锁管理体系的建立、专业人才的培养、吸纳资本投入、理论指导和信息交流等方面的条件十分不足，存在着技术开发与设备配套难、管理与人才难、配送渠道与发展资金难、沟通交流与合作难等深层次因素的制约，行业平台和基础支持力量不强，对企业发展产生较大的影响。

3．发展思路、模式和途径有待进一步探索和突破。

在快餐的发展目标与方向得到认同，市场需求不断增强，发展领域进一步拓宽，一批品牌代表企业纷纷涌现与壮大的同时，在企业发展中，仍然存在着定位与模式、市场与目标、速度与效益、理想与现实之间的磨合与统一，存在着模式雷同和创新不足的现象。如何更好地解决企业发展中的赢利模式和成功发展的有效途径，需要我们继续实践和深入探索，以更好地满足社会需求和实现企业稳步快速发展。

4．理论滞后的问题仍较突出。

快餐的理论研究与专业指导工作，特别是在如何满足行业与企业实际运行操作中的应用性理论指导方面，仍存在着明显差距。快餐现有的理论成果不多，已有的在指导性和实用性方面不强，更多的企业借鉴传统正餐酒楼的理论成果，与快餐发展的规律与特征存在着差异。同时，企业实际中的经验缺乏总结提炼和理论提升，对国际上先进的快餐信息、专业成果的引进与借鉴也有待加强等。

5．企业联合和行业组织的作用发挥不够。

随着行业的进步与发展，更多的企业认识到合作互利、联合互动和共同培育市场、搭建行业平台、共享规模利益的积极作用，自发性要求也更加迫切和强烈。现实中，行业组织化程度低的问题仍非常突出，企业单兵作战、分散闭塞的现象仍较普遍，一些共性问题由企业各自解决，成本高、难度大、周期长，规模优势和群体效应难以发挥。行业方面在组合行业力量、信息交流沟通、组织培训论坛和加强内外联系方面有所改善，但是受条件制约，在深层次组织联合方面开发力度不够，行业的组织作用亟待加强。

三、经验与体会

经过十多年的发展历程，快餐行业上下对现代快餐发展的认识、探讨与反思一直没有停止，进行着积极思考和理性总结。回顾快餐业的发展，取得的一些经验和体会值得重视：

1．要坚持现代快餐的市场定位和本质特征。

从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐不同于正餐酒楼，两者的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同，有着较大的区别。正餐酒楼的特征更多的是以满足人们社交性、改善性消费为主；快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的基本性和被迫性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征，更多的表现在社会的基本必需性、消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营价位的低廉物美性。快餐企业要坚持大众基本消费的市场定位和自身特征，才能确立快餐的市场和需求价值，才能发挥需求容量大和市场空间广的优势。由于以提供低价位的品种服务为主，靠单店和店少生存难度大，经营发展的挑战性强，所以，快餐企业的发展只有追求规模效应才能得以生存和发展，必须注重规模效益和规模优势的体现，同时避免规模风险，练就较强的管理和控制能力。

2．树立现代快餐的标准化、工厂化、规模化和科学化的目标。

面对市场的挑战，快餐企业要发挥规模效益，必须实行连锁经营的发展途径，连锁规模经营需要依托标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。实现标准化操作是方向，品质的决定性和稳定性作用不容忽视，注重品种和经营管理的标准与稳定控制是企业扩张和走向规模的前提，才可维护品牌，得到消费者的认可；发展前期的适度标准化体现了实现标准化的渐进性，是可以成立的。连锁经营中的集中采购和工厂化配送是发展的必要的选择，采取产品集中采购配送是降低经营成本和保证经营稳定性发展必要条件，但要量力投入，讲求实效；根据企业发展现状和模式，可以采取建立中心厨房和委托供应商加工配送的路子，防止在企业发展中造成负担。同时，在企业的发展和成长中，发挥产业联合、科学化管理体系和科技内涵的作用十分重要，是支撑和维系企业规模发展的保证，其中科学管理体系的建立是一个长期的功夫，是一个积累的过程，更是一个实践、借鉴和创造的过程。

3．以市场为导向，不断开拓创新。

市场是企业发展的主要导向和前提，进行市场需求调查和准确的市场定位是企业立足市场和生存发展必须的先决条件。市场消费的个性化、理性化和细分化的趋势越来越突出，企业要以市场为导向，接受市场的检验，在市场中保持自身的特色性、差异性、认同性和拓展性，才能得到市场的认可与接受。随着消费特点和就餐形式的不断变化，快餐的内涵和外延已不断扩大，经营领域和行业形态日趋丰富。企业要注重创新，开拓进取，紧跟市场和引导市场，创新应是企业永恒的追求和理念。开拓创新需要创造性地发展和探索，实践证明在坚持快餐本质特征的基础上，要结合自身条件和市场特点，注重开拓创新，快餐理念思路和途径模式即不能照搬正餐酒楼，也不能简单仿效和完全模仿其它企业，不然将丧失自我、失去快餐与企业的价值作用和市场能力。

4．连锁扩张要依据自身条件和实力，实现双赢。

连锁规模扩张发展是渐进的过程，也是长久的事业，要依据自身的实力和条件来决定企业发展速度。规模扩张要以建立严格和高水平的连锁管理支撑体系为基础，以多方联合、走产业化的发展路子为途径，以不断丰富品牌文化内涵，推进品牌战略和人才战略，提高企业核心竞争力和品牌控制力为保证。连锁经营，特别是特许连锁经营一定要维护加盟方与被加盟方的共同利益，达到双赢效果；切实注重信誉诚信建立、科学管理体系和服务能力提升以及合同法律问题，确保企业做大先要做优、做强才能持久发展，保证扩大品牌文化价值和发挥规模效应，促进连锁经营的健康规范发展。

5．特许连锁要同直营连锁共同发展、以区域推进为主。

特许连锁经营更具挑战性和风险性，发展中四面出击和简单授权，难以保证企业的稳定和长久。特许连锁可以做，但需要直营连锁的样板示范作用，直营连锁和特许连锁应是战略伙伴的关系。在企业从一个地区向另一个地区和全国市场发展中要组合式、区域式共同推进，单一和简单的特许扩张模式和一味地区跨越式推进往往造成控制力减弱、管理困难和顾此失彼，在发展中也难以提高系统维系的连锁能力，难以建立坚实的示范和支撑保证，出现加盟失误而影响企业品牌的信誉和长久发展。

6．实现规模效益要量力投入，低成本扩张必要可

行。

多年来，如何解决投入与产出、投资与回报和生存与发展的问题，一直困扰着我们，也一直考验着我们。在实践中，因受社会经济发展和消费水平的影响，追求价廉物美使企业利润回报空间较小，发展受到制约。现在物有所值、物有超值的价值理念，给我们提出了更高的挑战，快餐企业发展中简便快捷与快速发展、低价定位与较高投入之间的矛盾仍然比较突出。高投入、低回报使企业经营陷入困境的事例告诫我们，在企业发展初期、资本不足和需要资本积累的过程中，低成本扩张的路子对避免规模投资风险必要可行，不容忽视。同时，低成本扩张不等于绝对的低投入，在条件允许的情况下，也可通过规模投入摊低经营成本，提高竞争力。总之，企业需要务实求进，要采取量力投入，更要克服盲目冲动；发展需要生存，扩张需要条件，要在发展中不断提升和完善，在稳步中扩张和发展。

7．人才的作用是决定企业发展的关键。

企业发展中，专业人才的作用越来越突出，培养人才、引进人才和建立人才培育机制成为当务之急。要通过外来引进和自我培养相结合，树立以自我培养为主，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，这是支撑企业发展的重要基础。同时，要增强在岗培训力度，不断提升员工素质与专业水平，使员工与企业共同成长，才能保证企业发展壮大的迫切要求。

8．发展中要形成合力和发挥规模效应。

要加强行业指导、政策环境、信息交流、咨询服务和维护行业利益等方面工作，发挥行业的组织、协调、服务平台的作用至关重要，以解决单一企业所不能解决的问题，营造快餐发展的大市场和大环境。要解决企业发展的市场环境、科技开发、人才培育、技术开发、管理体系建设和资源利益共享等深层次制约瓶颈的问题，需要企业共同培育发展空间，加强企业联动效应和群体优势，形成合力，创造良好的物质条件，共享规模优势和效应，共同促进行业的繁荣与发展。

四、我国快餐业发展的趋势及对策

通过十多年的发展实践，中国快餐历经外来激发、感性探索和理性

积累的发展阶段，走过了艰辛曲折、不折不挠和勇于进取的征程，谱写了一曲奋进的篇章。展望未来，随着我国人均GDP突破1000美元，并以年均增长7-8%的速度向人均GDP3000美元的全面小康社会的目标迈进，经济体制和增长方式不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快，社会经济稳定发展和人民生活水平继续提高，这都将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求进一步增强，我国快餐业发展前景更加广阔。

1．消费需求更趋多样化，快餐的多元化、细分化和个性化趋势需要加强。

满足在外流动人口、团体单位供餐和家庭厨房需求是餐饮业的三大服务领域和空间，也是快餐市场需求的主要构成。随着餐饮消费市场多样化的特点，需求将更加追求个性和特色，市场竞争也将更趋激烈，快餐行业发展中的业态多元化、市场细分化和特色个性化的趋势增强。快餐企业要立足市场需求，需开拓经营领域和创新发展模式，以求得更大的发展空间。从国外快餐市场看，市场划分细、企业形态多，店面特色突出、品种简明、个性化强的特点值得我们借鉴。企业要在具有明确的市场定位前提下、确定主打的品牌品种和独特的经营风格，在企业模式、品种选择、经营风格与发展特色方面更加突出各自鲜明的个性，避免简单和雷同，以形成市场中的价值和特色，形成企业文化品牌的基础。在发展快餐店形态同时，团体供餐、送餐、早餐和快餐食品加工市场将蓬勃发展，虽然目前尚处于发展初期，仍面临着经营规模、模式途径、行业规范和政策环境等问题，但市场潜力巨大，生命力旺盛，前景广阔，通过逐步形成规模发展和特色经营，提高便利快捷、品种个性、品质稳定、营养均衡和管理规范的水平，使我国快餐业得到不断发展与壮大。

2．小型化和简单化的企业模式发展潜力大，“小、专、多”的路子应当重视和倡导。

快餐以大众消费为主的特征定位和多元化、细分化和个性化的趋势，要求企业在发展模式选择上要与之适应，以小店发展为主，走“小、专、多”的店铺发展路子，店铺小型化加上品种简单化的模式具有市场潜力和推广价值。专一才能专业，坚持专长才能向深度发展，简单化是标准化的前提。店面的大小是应依据当地市场与客源决定，但是市场的总体饱和度越来越高，在店铺密集、消费分散的现实情况下，如果过于追求店面大、品种多和装修华贵，往往造成经营成本加大，管理难度加大、操作控制复杂和投入回报慢的不利局面，与快餐特征也不相符。小型化加简单化的店态模式可以降低开发、设计、选址和投入的难度与压力，增加店铺的可复制性，也更加突出快餐的特点、个性与风格，选址方便，开店余地大，与区域客流需求适应强，更好地避免或降低企业经营中多而广、大而全造成的压力与风险。

简单化加小型化的模式更需要规模化与标准化的保证，对品质标准控制和集中采购配送的要求更高。企业人均消费低又要保证赢利的主要途径要靠赢得连锁规模效益，其中品种的现场加工快速、出售品质的优良、主要依托现场以成品、半成品加工为主，对产品标准化技术的开发要求高，对集中加工配送能力要求强，才能减少现场加工压力和风险，使单店选址面积小成为可行。同时，面积较大的快餐店为弥补成本利润低的问题，赢得更佳的服务和更大的效益，要逐步增强和探索便餐、休闲的结合功能，增加弹性服务，满足消费的个性化需求。发展中，企业不应过于追求单一固定的模式和自我理想模式而束缚不前，要贴近市场，抓住本质、锐意进取，使中国快餐企业发展取得新的突破和进步。

3．品牌企业不断发展壮大，连锁经营推进要谨防急躁冒进。

在现代快餐的发展中，品牌企业的示范带头作用十分重要和关键。

随着内在积累的强化与完善，各地代表企业的发展步伐和速度将不断加快，连锁扩张逐步发展，经营实力和支撑能力加强，规模效益和规范水平提高，品牌文化特色更加突出，发展质量水平继续提升。发展中式快餐是我们当前的首要任务，中式品牌企业的连锁发展空间很大，但要防止企业的急躁冒进和短期行为，要根据自身条件制定发展战略和步骤，追求事业和长久，注重务实求进，以求稳步快速发展。从全国范围内，我们要对发展较快、基础较好的中式快餐企业给予一定的重视、扶持和培育，调动多方面的力量，对制约企业发展的问题给予重点解决和支持，创造有利的条件，加快骨干快餐品牌企业快速健康地成长壮大，以点带面，推动行业的发展。

4．专业人才队伍逐步扩大，快餐业的发展要注重理论导向、科技支撑和产业推动。

行业的发展壮大必将涌现和吸纳更多的优秀人才，快餐行业的职业经理人队伍将逐步形成，对行业发展提供有力保证。同时，行业物质条件发展的日趋完善，为行业发展提供更加有利的基础支持，将推动我国快餐业步入快速发展期。教育、培训、理论研究、科技开发水平的提高，相关产业链条的紧密嫁接联合，进一步加快中式快餐生产专业化、经营集约化、企业规模化、服务社会化和产业一体化的发展步伐。要进一步推进我国传统烹饪技术工艺的更新与发展，注重适合快餐生产工艺要求的专门设备研究开发力度，加快理论水平、科技应用和产业化进程，提高快餐业的科技含量和质量水平，使快餐发展上一新的台阶。

5．中西快餐、海内外快餐相互借鉴、融合的步伐加快。

中式快餐发展需要借鉴西式快餐的管理体系与运作模式，以解决理念创新、基础薄弱、人才缺乏和规模效益的问题。西式快餐凭借观念、资本、人才和管理等优势在中国取得快速发展，已经占据领先地位；但是今后西式与海外快餐的发展更要融入中国土壤，创新理念，吸收新的中式品种、技术和生长的养份，克服根基不深和水土不服的问题。中外快餐共同构成了中国快餐市场，两者之间虽有竞争和短兵相接，但在市场定位、发展空间方面还是存在差异，各自具有相对发展空间。今后，中外快餐企业的发展中要形成相互借鉴和融合互通的局面，共同进步发展，特别是随着中式快餐企业的不断发展壮大，必将在外来资本、人才引进和国际化进程发展方面有所作为，将进一步推进中国快餐企业的改造、重组和升级步伐，提升现代快餐的总体发展水平。

6．行业组织作用加强，促进行业规范与服务平台建设步伐。

通过行业组织、社会机构和快餐企业的共同作用，我国快餐业的社会化组织程度将迅速提高，企业联合的步伐加快，以尽快形成行业运作有效机制和相关产业链之间联合联动的深层次合作，形成社会化大生产所需求的集合能力，为行业发展提供支撑和保障。行业协会要提高行业的代表性，注重维护行业与企业利益，突出服务意识，提高会员企业的服务力、凝聚力和向心力，在行业组织、政策环境、标准规则、信息服务和交流指导等方面为企业创造良好的经营环境和发展条件，完善行业标准与规范，支持和促进企业间联合互动和服务平台建设。通过行业标准规范和服务能力的不断加强，发挥企业联合互动的综合优势，从企业共同目标和共性利益出发，更好地解决企业单独所不能解决的共性问题，共享规模效益，谋求企发展。只有发挥行业组织与服务作用，推进规范化发展水平，提高企业规模效应，组合社会资源，形成行业合力，才能营造良好的发展条件，积极推动我国快餐连锁事业的进步与发展。

2022餐饮还撑得住吗

2022餐饮还撑得住吗，在现实生活中，没有一个行业是可以经久不衰，一成不变的，这样的行业难免会因为某些事情而变化，下面为大家介绍2022餐饮还撑得住吗。

一、好行业，不好赚钱

有关老百姓吃穿住行的传统行业都是好行业，但是行业越好竞争压力越大。

餐饮业门槛低市场大，每年新开店和倒闭数差不多。

很多经营多年的餐饮店已有固定客户群，模式稳定。新开餐饮店假如要正面硬扛很难长期稳定的盈利。

二、传统餐饮业的关键指标

餐饮店除了固定投入外，最主要看两块：人工成本，翻台率。一个店的好坏大厨的手艺很重要，只有产品好了才有运营的条件。餐饮翻台率是影响单位收益的最主要因素，固定成本浮动不大的前提下，一天有几波客人，大大影响了利润率。

火锅正是解决了人工成本和翻台率的问题，才能快速复制做大。但是说到底，火锅也属于传统模式，前期固定投入巨大，即使明星火锅店也接二连三的倒闭。

三、互联网下的流量思维餐饮模式

流量思维的餐饮模式，可以说是火锅模式的升级版。

火锅模式前期最大的投入是店面租金，互联网模式把这一块成本也砍了。

举个例子，很多白领中午吃外卖，下班回家也是外卖，夜宵也是外卖。

外卖店能批量复制且快速盈利的原因有以下3点：

1、很多外卖店，是不提供堂食的，只做外卖，节省了房租、装修等。

2、外卖的菜品不是自己做的，是合作商家统一配送的餐包。很多餐包只需要微波炉热一下，或要雇佣几个小厨师，切菜配菜，简单的烹饪一下就能打包送餐。根本不需要大厨和中央厨房。

当然档次高一点的外卖，中央厨房可以选择共享厨房，不必自己投入做一个。

3、外卖平台有精准客户投放的服务，比如你的菜品是麻辣的，商家购买流量平台把商家的菜品大批量的，精准的`发送给喜欢麻辣口味的顾客。

四、互联网餐饮的优劣势

只要整个市场点餐的人足够多，流量就有了保障，不像传统餐饮店(新店)，仅仅依靠店门前的客流。

节省了房租、人工、解决了翻台率等等传统餐饮的问题。另外，你的菜品不需要做到人人喜欢，因为有精准投放。

当然，这种互联网流量模式下的餐饮也有很多坑，比如选品、平台成本、周边人群结构等等。

一、租金是硬道理

随着疫情收入的急剧下降，租金成本成为餐饮人的巨大负担。

为此，《若干政策》明确提出，2022年被列为中高风险地区县级行政区域服务业，小微企业和个体工商户租赁国有房减租6个月，其他地区减租3个月。虽然不能覆盖所有餐饮从业人员，但也会缓解一些餐饮企业的经营压力。

二、开源是关键

如何让餐饮企业拥有更多的资金来源，在整体环境无法改变、收入难、成本高的情况下，成为本政策的关键。作为消费者由于疫情的原因，受到冲击的不光是餐饮业，还有消费者的收入受限，所以，消费者的消费意愿降低；租金高，食材成本高，劳动力成本高，一直是餐饮企业难以撼动的三座山，这两个难题才是问题的关键。

为此，国家在金融餐饮行业开辟了绿灯，不仅引导金融机构加强与餐饮行业主管部门的信息共享，而且利用中小企业和个体工商户的商业住房租赁和相关部门的信用信息，提高风险定价能力，发放更多的信用贷款。鼓励合格的餐饮企业发行公司信用债券，拓宽餐饮企业的多元化融资渠道，来为餐饮业的正常发展提供资金链的有效保障。

三、贴心防疫补贴

疫情的爆发后，餐饮业作为最容易聚集的行业，政府对防疫的要求一直很高。除日常核酸检测、体温检测、口罩、消毒用品等费用外；防疫政策中一定用餐距离导致的上座率下降也给餐饮从业人员带来了巨大压力。该政策不仅鼓励有条件的地方对零售企业免费进行定期核酸检测，还补贴和支持企业的防疫消毒费用。

2022年餐饮人一定要听的六大忠告

第一条忠告：不要借钱开餐馆

到现在还有人竟然想着贷款借钱开餐馆的，你说脑袋得有多大呀！所有人都在讲这两年要理性投资，能不投资的就不要投资，不可控的因素太多。尤其是疫情反复，再完美的计划也有可能搞砸。

利用积蓄或者闲钱投资还能够理解，但是靠借来的钱、靠贷款弄来的钱，这就不理智了！亏了积蓄还好，大不了再挣！可是贷款或者借钱就不同了，亏了还要背负一身的债，不管你是单身一个，还是家有老小，这都是不理智的行为。

“搏一搏，单车变摩托！”这句话有毒，你可要小心点用。请记住，所有看似大胆一搏的老板，都拿捏了80%的成功概率。

第二条忠告：不要错用“降维打法”

“降维打法”，道理很简单，就像是高中生收拾小学生一样。哎，不少人以为掌握了发财之道，把一线城市火的餐饮拿到老家的县城去干；把一线城市的营销玩法，用到老家的县城？

这叫“高维打低维”吗？实话告诉你，是！但你用错了！

把一线城市针对女性白领的精致品味餐馆，放到只看性价比和分量的县城就未必有市场，为什么？没有那么多目标客户呀！有人肯定会抬杠，那现场就没有白领女性了？有，但基数小，养不起你的店，明白了吗？

营销方法也是，在一线城市，只要你的店能上几个榜单的其中一个，就有可能生意火爆。但是，我们亲测过一个案例，在山东的某个县级市，客户的餐厅上了五个榜单，生意依旧不瘟不火！为什么？用的人少，消费路径不一样，常年霸榜的餐厅，季销也不过几百份。

降维打法没有错，把一线的生意搬到二线，把二线的搬到三线，逐次降级才有奇效，一线降到五六线，步子迈得太大，容易扯着蛋。把长沙的好生意，搬到株洲，有可能行得通；把株洲的好生意搬到下面的县城，也有可能行得通。但是，把长沙的好生意直接搬到下面县城就未必行得通了。

第三条忠告：不会营销不要干餐饮

做餐饮，营销是刚需呀！不会营销，就不要干餐饮！

“酒香不怕巷子深”，如果你还抱着这种思想，估计你还没有剪辫子，老古董的思想都回到清朝了。

现在做餐饮，好吃，好看，好玩，现在都是流量经济，注意力经济！营销是干嘛的？吸引流量的，吸引眼球的，做得好不如卖得好，这是硬道理。

是不是发现很多餐厅生意好，但菜品还不如你家的？但是，人家会玩套路，会玩营销，生意照样火！你干气，有什么办法吗？告诉顾客，你们太傻，我们家餐厅的菜比他家的要好吃，客人会说你神经病！

怎么办？搞营销呀！你会引流，我也会引流！你会吸引眼球，我也会吸引眼球！你会玩套路，我也会玩套路！

第四条忠告：位置决定生死

不要以为会玩短视频、会玩直播就挑战行业的底层逻辑，位置决定生死，这是一代一代餐饮人的经验总结，即便是现在互联网这么发达，只要你是做门店餐饮的，位置依然非常非常重要！

现在有一大部分流量是在线上，但是我要告诉你，位置会决定你百分之六七十的生意。不用解释，你只需要记住这条忠告就对了。

第五条忠告：大店别干

现在这种市场形势，你上来就干几千平的大店，那真是吃了熊心豹子胆。不是说大店不能干，而是现在不合时宜，也不适合你去干！

大店从出品到管理，从运营到营销，从精细化到数字化，从货、场到人，非常考验一帮人的经营管理能力。你根本玩不转，至少你现在还玩不转。

干什么样的店为好？小店模式！中餐、特色餐饮，200到300平；小吃小喝的100平以下，哪怕弄个档口做做，也不丢人。店小好处多呀，投资小，运营相对简单，而且还可以快速掉头。

不要以为店小做不大，餐饮行业能够把生意做大的往往是小店模式。只要的模式对了，鸭脖子也能干出万家店，炸串也能干出万家店。

第六条忠告：学习力就是赚钱的能力

餐饮不是什么高科技，能不能赚钱关键在认知！

为什么你开一家麻辣烫店亏钱，别人也开一家麻辣烫店就赚钱？为什么你只能开一家店，而别人能开向全国，开出几千家？都是认知的问题！别人的认知是怎么来的呢？学习来的！

今天你学习了选品，对选品的认知边界就会扩展了，哪些品类能做大，哪些品类做起来艰难，一目过后，了然于心。

现在你学习了营销，掌握了如何引流，如何锁客，如何裂变，也就不会担心门店生意的问题。

把认知比作一个圆圈，学习就是不停让圆圈变大的方法，今天学了管理圆圈大一点，明天学了线上运营圆圈又大一点，要不了多久，认知的圆圈就会覆盖整个餐饮店，开一家餐厅就像是现在做小学生的数学题，成功的概率是不是就大很多！

一句话概括：人不可能赚到认知之外的钱，即便是你走了狗屎运，成了暴发户，那你也会凭实力把赚来的钱亏掉！