互联网加模式下物流企业运输业务模式的特征

一、农产品产业链经营模式种类

正因为农产品的产业链是个既长又宽的复杂体，而每一个节点都能产生价值，所以，在商业的原生态中，各种各样的产业经营模式都有，笔者把这些纷繁复杂的，很多是农产品企业家们自发而做的产业经营模式总结为四大类：农产品产业链经营“点”模式、农产品产业链经营“线”模式、农产品产业链经营“面”模式、农产品产业链经营的“体”模式。

第一，农产品产业链经营“点”模式

农产品产业链经营“点”模式指的是农产品企业只专注于做好一个产业链五个环节上的某一个点。例如在产中环节，企业既可以只做农机服务，成为专业的农机服务商；也可以只做田间管理服务，组织一个品种的种植能手合作社，成为专业的一个品种的种植管理服务商。再例如在产后环节，既可以只做农产品产后储藏，做专业的储藏商；也可以做保鲜技术提供商。等等，在每一个环节的每一个节点，都可以做精做强。农产品经营的“点”模式又可以分为“主点”模式和“配套”模式，“主点”模式指的是在一个环节里占主要地位的节点，例如产前的育种、产中的种养殖、产后的商品化处理等等，“配套”模式指的是给主要节点提供配套支持和服务的节点。

第二，农产品产业链经营的“线”模式

指的是农产品企业专注于做好一系列的节点，这些节点相互关联，形成一条线。农产品产业链经营的“线”模式既可以是做好一个品类的一个环节，做完这个环节的所有节点，产前、产中、产后、流通、消费五个环节每一个环节都可以单独形成一个。例如可以做蔬菜种殖商、做水果渠道商等等，这些只做一个品类的一个环节的模式，这种“线”模式叫做“单”线模式。还有一种是“复线”模式，也是只做一个环节，但是做的不是一个品类，例如产中环节，既种蔬菜、也种水果、还搞养殖；再例如流通环节，既有批发市场、也有专卖店、还搞直销等等。还有一种就是“专业”线模式，就是在农产品产业链的各种专业技能里，选择一种技能，然后在两个或者两个以上的产业环节做，例如销售技能，既可以做产前的销售种子，也可以做产中的销售农资，还可以做产后的销售农产品，这样就形成一种以销售为主的线，这样的模式就是“专业”线模式。

第三，农产品产业链经营的“面”模式

指的是农产品企业做全部或者部分的五个环节。从产前到消费五个环节每一个节点都是自己做，那就是全产业链模式，其实真正的全产业链是很难的，所有的事都靠自己扛，现在谈的全产业链主要指的五个环节的主要节点都是由企业自己控制，至于配套的节点可以外购，也必须外购。只主做两个或者两个以上的环节，那就是协同型产业链模式，更多农产品企业只主做五个环节的部分环节，把最重要的掌握在自己手中，一个就是产中环节，一个就是消费环节，就是把生产和销售都控制在自己手里，当然这也要看是什么品类，有些品类产前的育种就很关键。

第四，农产品产业链经营的“体”模式

指的是农产品行业和其他行业的结合的模式，形成一个立体的产业群。这部分的具体请看前面的《农业如何与其他产业结合》一节。

二、农产品企业产业链经营模式的选择

建议一：先看看口袋里有多少钱

在咨询实践中，见过太多的农产品企业家们，特别是从别的行业转行进入农产品行业的企业家，凭着想象，做全产业链，做好农产品，一定有前途，投入了几千万、上亿，资产没捞着，前途也不知道在哪里。农业是个投资大、周期长、效益低的产业，不能奢望一个概念、一个好的想法就能马上实现，就能马上变现。做好长期的准备，才是做农业的企业家们最需要的，捞一票就走在农业行不通，除非坑蒙拐骗。所以，首先，看看口袋里多少钱。也有的说，搞一个模式可以去融资啊，笔者见过太多的几页WORD，一个图，然后去融资的，值得尊敬的老板们，有钱的人有那么傻吗？有钱人哪个没被各种各样的忽悠忽悠过呀，没有核心能力、没有成功经验、没有规模、没有销售、没有品牌、甚至都没有资产怎么融资呀。所以，做农业，想做什么不重要，重要的是有多少钱，才能决定能做什么。

建议二：企业家们懂将要做的东西吗，或者有一个懂的团队吗

生态农庄很热，全国呼啦呼啦200万家，大都数亏本，生鲜电商很热，北京呼啦呼啦几百家，大多亏本，有机概念很热，各个高端社区呼啦呼啦全是有机食品店，大多亏本。不懂的别轻易做，至少先别搞那么大。

建议三：到底怎么选择农产品产业链的经营模式

根据钱的多少以及对农产品产业链各个环节懂的多少，再确定企业的目标是什么，然后根据目标、钱、懂的程度三个因素，选择先从那个点或者哪些点做起，然后再扩张到其他点，或者到线，然后再扩充到面，钱实在多了、企业资源也很多，那就可以做到体。先点到线再到面，这样的路径可能过于保守，比较适合投入的钱不多(几千万以内)、对产业链不是很懂(做农业没几年的)、5年目标不是那么伟大(不想上市或者做几十个亿)的企业。对于钱特别多的，例如联想农业，对于特别懂农产品产业链的，例如新希望，对于目标很伟大的，例如网易163，又另当别论。

身处智能消费时代的大家都应该有深刻感受，物流速度在逐年增快。

根据国家邮政局预估，2020年快递业务吞吐量超740亿件，同比增长18%。面对日益增加的商品交付量，不得不重新定义产品分销方式，从而满足当今互联网消费者的需求。

商务部也针对市场发展，发布“互联网+”的专项行动计划，利好电子商务和物流业发展。随着新基建和数字化技术的成熟，智慧工厂闻风突起，物流作为其下游环节有着举足轻重的地位。所以仓储物流行业向着智慧化转型迫在眉睫。

物流仓储是一个由人工到智能的过程

物流仓储经历了：人工、机械化、自动化、智能化这四个阶段。

智能时代在自动化基础上，结合数字化通过物联网技术对货物信息进行采集处理，由云端分析并发出指令，实现无人作业。

在今年，疫情突发使得新基建以及其他行业的智慧化、无人作业的优势更为亮眼。智慧化+数字化成为了仓储物流的发展新趋势，同时搭配 hightopo 的可视化方案，让仓库全局“尽收眼底”。

运用自动化搬运设备对高层货架进行处理的立体仓库。通过作业设定控制面板进行任务下发和AGV任务下发。由输送机入库，堆垛机完成货物的上架。再由AGV机器人结合WMS仓库管理系统，借助MES信息化管理平台，进行高效、灵活的搬运工作。例如：排列优先的拣货路径、自动提示补货信息、上架信息提示、多种盘点和巡查方式，并可以查看任务的详细信息，跟踪货物状态。

有了这些设备和能力，仓储做到了精细化管理，并具备了实时优化的调度能力。

通过物联网以及传感器对货物属性、温度、等信息进行实时采集与分析，提供针对性的指令操作。从入库到出库全流程可视，实现对货物的远程感知与操控，云端可以形成三维数字服务以及仓库管理策略定制等更深层次的能力，同时支持仓储管理、订单管理、运输管理多个系统协同运行，优化了成本，提高效能。成为“仓储——分拣——配送”一站式服务。由此可见，自动化设备如同四肢一样，而数字化的运营系统相当于大脑，流程可视化则助力理清脉络。帮助管理人员“足不出户”掌握仓库全流程，实现了可视化、精细化监管。

对货物采用电子标签的方式，管理者可以随时查看货物位置与信息，入库出库过程中，每一件货物都能得到合理的调配。解决分拣错误的问题，极大提高工作效率；一般电子标签差错率少于万分之五，应用电子标签系统比手工分拣更为高效。

对于不同类商品集中堆放的仓储空间，采用不同种类传感器（烟感、温度传感器），对仓库实时环境监测监控，通过3D场景中进行显示，及时调配人员处理问题，保障货物安全。

线上工作流程加快了事务处理周期，平均出入库节省67%~83%的时间；人力成本减少30%，车辆成本减少20%，运营成本大大降低。

因为物联网和5G技术的成熟，物流仓储行业也开始对自身进行智能化深度改造。不仅在技术、生产效率、节能环保等方面有了重要的突破。也改变了物流仓储行业的运营思维，从体力作业转变为技术作业，解放了人力成本。而 Hightopo 的立体仓库可视化，是为您提供更加完善的智慧管理方式。

图扑软件（Hightopo）是由厦门图扑软件科技有限公司独立自主研发，基于HTML5标准技术的Web前端2D和3D图形界面开发框架。非常适用于实时监控系统的界面呈现，广泛应用于电信网络拓扑和设备管理，以及电力、燃气等工业自动化 (HMI/SCADA) 领域。

Hightopo 提供了一套独特的 WebGL 层抽象，将 Model–View–Presenter (MVP) 的设计模型延伸应用到了 3D 图形领域。使用 Hightopo 您可更关注于业务逻辑功能，不必将精力投入复杂 3D 渲染和数学等非业务核心的技术细节。

全链条是指所有的环节都应充分尊重和吸纳最广泛的民意。

全链条全方位全覆盖需要：

1、具备条件的建制村通水泥（油）路全覆盖。

2、中小学校舍安全改造全覆盖。

3、县乡村三级卫生服务体系特别是村级卫生室全覆盖。

4、村通广播电视全覆盖。

5、农村安全饮水全覆盖。

相关情况简介

2010年山西省省长王君在《政府工作报告》中响亮地提出：决心用两年时间，在全省农村实现“五个全覆盖”，即具备条件的建制村通水泥（油）路全覆盖；而且这个中小学校舍安全改造全覆盖；县乡村三级卫生服务体系特别是村级卫生室全覆盖；村通广播电视全覆盖；农村安全饮水全覆盖。件件得民心，事事合民意。

作者：韦竺施、黄琴、邱亿瑶

文中图片可点击查看大图

一、 TOD模式背景综述

(一) TOD核心概念及国内外典型模式

伴随轨道交通时代的来临，TOD模式将交通枢纽从中转站转为终点站，打造城市新中心，提供城市生活和发展的新思路。 TOD是指围绕轨道交通站点，以步行路径为半径打造具有复合城市功能的综合区域，提升土地开发的经济价值、商业价值的同时，创造了 社会 价值和生态价值，成为城市价值提升的新引擎。

全球范围内的世界级城市，以东京和香港为代表，提供了TOD开发的模式范本。TOD起源于美国、发扬于日本，日本轨道交通沿线的TOD项目随处可见，受土地私有制及政府财力受限影响，东京模式以私铁为开发主体，通过“政府政策引导+市场开发主导”来实现。而“地少人多”的香港采取的TOD开发模式是以港铁（公有）为开发主体，通过土地溢价及物业运营收益反哺地铁建设运营，使港铁成为了世界上少有盈利的地铁公司之一，为国内TOD项目的主要借鉴。

国内的部分一线城市已开始TOD布局，以上海和北京为代表，引领TOD开发的风潮。万科的天空之城是其TOD开发的品牌及先行之作，万科同上海申通地铁通过股权转让合作开发的天空之城项目为上海第一个TOD项目，开发体量达80万方，成为市场化标杆房企与轨道公司合作开发的典范。北京公园悦府项目为国内较早TOD项目，以京投发展为开发的主体，集地铁建设及运营、物业开发及运营、资本运作为一体，是国内“轨道+物业”一体化建设开发运营的开拓者。

表1：国内外TOD开发模式研究

(二) TOD的盈利模式

TOD模式通过地铁沿线土地及上盖物业的开发与运营，获取开发收益以填补轨道建设运营资金缺口的同时促进土地和区域价值升值， 是一种基础设施带动土地增值、土地增值又反哺城市发展的模式。 国内某轨道集团下设的TOD综合开发运营商通过优质土地资源（地价不含轨道交通溢价、相对较低）带来的二级开发收益、商业运营现金流及土地转让溢价补贴地铁运营亏损，同时地产开发、商业运营及产业运营及地铁建设带来的区域价值增值稳定了政府的财政收入，进而减轻财政补贴的压力，最终实现地铁建设、地铁运营、地产开发、商业运营、产业运营五位平衡，政府、 社会 、地产开发商的三重利好。

图1：TOD“轨道+地产”盈利模式

二、 TOD模式给地产开发商带来的机遇与挑战

TOD“轨道+地产”联动开发模式有着相较于传统的地产开发在 整体规划落地、复合生态打造、收益闭环形成及长远效益的实现 有着不可复制的优势，但与此同时开发商 面临着规划难、运营难、建设难、资金难 的四大挑战。

图2：TOD模式对比传统开发模式的优势

及开发商面临的挑战

(一) TOD开发带来的机遇

1. 整体规划替代片段式规划

传统的地产开发项目，区域土地开发以多个开发商进行分区分块的片段式开发模式为主，难以落实城市发展整体构想，政府城市规划难以衔接产业规划，而TOD项目以社区或区域为一个开发单元，进行统一的规划打造，以落实政府的城市发展构想以产业布局思路， 承接政府对城市发展的长远战略规划，能够使地产开发商实现从传统物业开发向城市运营商的有力转型。

2. 复合生态替代“睡城、商城”形态

传统开发项目的打造，开发商大多从自身利益出发，业态的规划出发点为企业盈利空间的最大化，忽略城市布局的多元性及实用性，项目往往成为“睡城、商城”。TOD项目充分利用轨道交通站点，整合周边公园、广场空间与商业资源，同时加强产业植入、产业创新、产业集成， “住、产、商”复合业态开发，构建了城市发展生态，能够积累开发商的综合多业态开发运营能力。

3. 收益闭环替代收益断层

轨道交通的建设往往带动周边资产的增值，传统的土地开发并未将此部分增值溢价直接反哺至轨道交通的建设及运营，造成资产升值的收益脱节，同时轨道建设与物业开发分立，无法形成良性互动。TOD开发通过轨道交通建设规划与物业开发并行，通过基础设施建设撬动全片区价值提升，以此反哺轨道运营， 形成轨道建设与物业开发的良性互动，开发商继而获得除了直接开发收益外更大的物业价值升值空间。

4. 长远效益替代短期利益

传统地产开发着眼于短期经营收益，以实现快速去化及现金流的快速回流，而忽视了长远的经济效益及 社会 价值。TOD模式通过开发加运营的长线布局，片区物业的开发带动城市区域的发展，支撑轨道运营及城市建设长周期并轨同行， 开发商可通过TOD优质物业的持有及片区产业联动获取长期利益，服务于城市、与城市共生，最终为城市的发展创造 社会 价值。

(二) TOD开发面临“四难”挑战

1. 规划难：政府协同能力不足，难以落实城市规划构想

TOD开发需要政府政策的顶层设计以支撑其落地，目前国家层面还未正式出台关于城市公共交通用地综合开发的纲领性政策文件，各地方政府均在实践中对政策进行的调整与修改，同时前期的一体化城市设计涉及到同政府规划部门的多次协调博弈、采购受政府的管控较严。此开发模式下，政府、轨道建设公司、开发商三个主体之间的协作，如何有效协调各方资源共同推进开发工作展开，对开发商提出了更大的挑战。

2. 运营难：多业态开发运营能力不足，难以管控复合项目的建设

TOD项目开发体量较大、业态复合多元，对开发商的开发建设能力及运营能力均提出了较高的要求。单个TOD项目开发体量约30-50万方，业态兼具商业、公寓、写字楼、酒店、公建配套等，需具备居住、商业、教育、社区配套等复合城市功能，这种多业态复合项目对开发商的专业人员、作业分工、协同联动要求较高。同时，TOD项目为了实现城市整体规划的目的，要求开发商的自持比例达到50%以上，因此面临着前期的业态规划如何支撑后期的商业运营、后期的商业运营如何持续实现增值反哺等挑战。

3. 建设难：受地铁接驳、轨道规划影响，全片区整体设计施工难度大

大多TOD项目中，轨道建设和物业开发同步进行规划建设，因此物业开发前期设计及施工过程中均需考虑与地铁接口的特殊性。轨道站点位于开发项目内，需与项目形成立体整合衔接，对建筑设计（安全美观）、施工技术（降震减噪、工程质量）方面提出了更高的要求，需与地铁建设公司进行高效设计提资与施工配合。除了站点外的交通组织设计，开发商在站点内还必须解决如何同轨道进行衔接，维护地铁运行中的相互安全，做到既有联通又有隔离。

4. 资金难：前期资金投入大，项目整体回报周期长

TOD单个项目开发体量大、产品品质高、商业自持比高，同时部分需无偿修建公建配套，使得开发商面临开发建设和重资产运营带来的双重资金压力。其次，项目由于业态多元、施工技术复杂、规划设计周期长、政府协调难，影响了整体开发周期，现金流回正周期较长，巨大的资金投入面临较大的经营风险。同时，TOD模式中轨道运营的板块每年将产生大量的、针对建成地铁的运营成本，造成资金缺口，需通过地产开发收益反哺，多种因素的叠加使得项目的资金需求大、回报周期长。

三、 搭建城市规划、建设、运营、资本运作四维平台，以聚焦四大能力应对四大难题

TOD开发对地产开发商 从经营模式到管理方式的转变 与提升提出了更高的要求。面对其带来的机遇与挑战，开发商需搭建城市规划、建设、运营及资本运作的平台， 前端规划、中端建设、后端运营及资本循环协同发力，应对规划难、运营难、建设难及资金难的四大挑战， 最终实现TOD开发模式的落地。

图3：TOD开发“四难”的应对举措

(一) 设计衔接城市规划、管理促进业务协同-应对“规划难”

1. 前端参与城市规划顶层设计、落地一体化城市发展构想

开发商前期通过参与TOD用地开发政策的顶层设计，形成与政府的良好互动，以强化政府关系协调能力，为向下启动市场资源打下基础。后端通过一体化城市设计落地城市发展构想及用地政策，对内承接地产开发商物业价值最大化，对外实现TOD开发模式的经济价值及政治意义，实现经济利益和城市发展的动态平衡。不同于普通开发商的概念设计，一体化城市设计首先从城市整体规划出发，着眼于城市形态的打造、开发强度的确定、控制性规划条件的设置，其次逐渐聚焦到局部地块开发，发挥城市规划作用的同时最大化物业开发价值。房企需从业态定位、布局与地铁接驳方式等方面对地铁沿线可捆绑的地块进行前期策划研究，并结合土地上市信息，作为一体化城市设计的输入条件。规划条件落位后，针对需要开发地块出具《控规调整报告》以确认地块，获取土地上市信息，然后摘地。

2. 设计、报建“矩阵制”落地，多部门协同保障城市规划衔接地产开发

通过矩阵制将设计及报建人员下放至区域，使区域设计、报建人员能够协同对接区域政府，减少前期规划条件设置沟通的反复及加强区域政府关系的维护，以保障城市规划顺利衔接地产开发。同时，土地拓展作为“TOD一体化城市设计”阶段的重要环节，需强化其职能，增设土拓部门或者相关岗位，参与用地政策顶层设计，建立同政府的土地价格沟通机制，并积极推进土地上市落位，以落脚政府的规划战略。

(二) 引入合作开发机制，关注开发建设能力提升-应对“建设难”

1. 引入合作开发机制，实现高质量二级开发

将合作开发作为多方开发建设能力叠加的有力手段，以实现优质土地资源价值空间的最大变现，完成高质量的二级开发。目前，常见的合作模式分为四种，房企应基于现阶段的TOD开发战略意图与经营目标，选择与之匹配的合作模式，以降低经营开发风险、获得管理能力的提升。

表2：合作开发模式对比

2. 内部提升开发专业能力，建立合作项目管控机制

单个TOD项目开发体量相对较大，改善型产品叠加复合商业业态， 中端 需要房企集中发力于产品的打造、成本管控及营销去化，高效完成产品实现及价值兑现，搭建TOD开发的“实体骨架”。 同时，针对合作开发项目，根据自身现阶段的开发能力及管控需求，选择通过操盘或者非操盘的模式进行后期开发建设， 并明确操盘与非操盘项目的管控重点。

设计端强化与轨道集团的提资与配合及内部评审机制，避免出现由于一体化及方案设计周期较长对后续设计时间压缩影响图纸质量的现象；工程建设考虑与地铁接驳处特殊的施工技术要求，以轨道建设质量管理为标准，严格工程质量安全管理。开发中做实成本测算、落实限额设计，并强化对同类周边非TOD项目的竞品及客户敏感点研究，保证住宅去化水平，实现高品质产品带来的高溢价，最终实现TOD开发的双重意义。将合作开发协议作为管理实施的纲领性文件，通过其明确采用哪方的公司制度及管理系统、营销系统、决策方式等内容。无论何种类型项目，在管理上都需强化对组织、决策、流程及信息的把控，减少合作开发带来的管理离散程度。

(三) 前端厘清开发接口，以顺利实现后端运营升值-应对“运营难”

1. 服务城市社区运营、打造TOD复合生态闭环

面临多元复合业态的高商业自持比及承接城市生态融合圈的打造目的，在运营后端，房企需最大化自持物业带来的稳定现金流，以获取其在经营风险把控与融资渠道拓宽方面的优势，通过融合“轨道交通+商业配套+生活住宅+公园社区”新模式，打造功能齐全的微缩城市。

两阶段商业策划衔接配合，实现商业空间价值最大化： 在“一体化设计”阶段，搭建TOD消费场景的顶层设计，合理向政府建议并初步明确商住比、自持比例、业态规划等内容；项目定位阶段，明确各业态功能定位等内容，以提升TOD优质物业的持有比例。城市运营能力的提升依托于后期的运营增值及新生活方式的打造：保证项目的出租率、平均租金高于周围非TOD项目、开发时序的合理性等，以提升商业的运营能力；通过多功能商业聚集人群、打造新的商圈，提升城市及区域的形象与价值，以持续发挥TOD项目的经济与 社会 效益。

2. 厘清后端运营与前端开发管理接口，实现自持资产增值反哺

厘清商业管理与地产开发的关键互动节点、细化互动要素，并通过两方会议保障落地，建立起商业和地产的良性互动模式，保障自持资产持续增值实现反哺地铁的良性循环。 首先，明确商业管理和地产开发7大关键互动节点：TOD一体化城市设计、投资可研、方案设计、施工图设计、工程建设、验收移交及商业运营。其次，细化互动输出要素，明确双方具体的影响交界面，实现点对点的对接，如TOD一体化城市设计阶段，商业需输出前期商业定位及商住比、地产开发需输出管理模式及盈利目标。最后，通过双方的会议体系来保障互动的有效性及落地性，特别明确商业管理参与地产开发相关会议及其对最终决策的影响程度。

图4：商业管理与地产开发接口

(四) 打通内外资本循环、运营保障收益实现-“应对资金难”

1. 打通轨道+地产建设资本链条、通过长周期金融链条实现良性资本循环

城市轨道交通的建设虽大大提高了城市的现代化程度，但纵观国际轨道交通发展现状，轨道交通建设需投入巨额资金，建成后运营成本也极高，很难单独依靠轨道交通自身的运营就达到收支平衡。站在资本运作的角度， TOD开发模式从空间和时间两个维度提升了该类项目资本运作的广度和深度，从而一定程度上解决了轨道交通建设及运营全周期依赖政府补贴的问题。 以TOD片区内土地增值为依托，以房地产开发为切入点，带动产业新城培育及物业运营增收，在长时间周期内以市场的力量实现轨道交通运营收支平衡。从“空间层面”来说，在传统的轨道交通建设运营模式下，资本运作的主体主要以地铁建设单位及运营单位为主，地铁建设及运营的资金来源主要为政府财政补贴、国开行贷款、当年度票务收入及短期的建设单位垫资，融资空间较小；然而在TOD模式下，增加以地产开发为主业的城投公司作为融资主体，短期内不仅可通过地产销售收入、租赁收入补贴地铁运营缺口；长期内还可通过发行城投债、资产证券化产品及增值地块转让收入补充地铁运营支出，实现市场化的TOD综合开发收支平衡。从“时间层面”来说，传统的建设运营模式仅考虑建设或运营当期的收支情况；但在TOD模式下，资本运作将考虑长周期、全片区的资产增值情况，不仅将未来片区内的土地增值收入纳入其中，还将发行长周期的城投债、基础设施类ABS及类REITS产品，实现20年甚至更长周期的资本良性循环，大大增加了资本运作的深度及广度，在减少政府补贴依赖的同时，增强了TOD片区市场化的自我造血能力。

图5：传统模式及TOD模式下资本运作对比

2. 打造“内评审+外报建”运营管理机制，实现全链条开发协同

为实现以地产开发为支点，撬动TOD片区综合发展，实现TOD项目最终盈利，地产开发阶段的运营管理至关重要，需实现衔接城市规划、加速项目开盘、保障产品质量、提升项目收益的目的。 通过以大运营管理为思路，以四大内部评审会议 加 八大外部报建节点为管理抓手，串联TOD综合开发主线，实现运营管理目的。 在前期TOD一体化设计阶段，城投公司内部召开“TOD一体化城市设计及调规方案评审会”，评审该阶段设计成果，保障TOD片区内轨道交通规划、片区城市规划与地产开发总体规划有序衔接，内部评审结束后，落实外部报建工作，与政府确认当期地产开发地块并完成调规，推动项目由TOD全片区规划阶段进入具体开发地块的拿地环节。在投拓阶段，由于在TOD开发模式下，政府有意让渡部分土地出让收入补贴轨道交通运营，因此TOD综合开发房企与单纯的地产开发企业相比，具备调节土地成本的能力。因此在政府发布土地出让公告前，TOD综合开发房企需召开项目筹备会，重点评审项目投资测算，从而引导政府土地出让价格的制定，在拿地之前锁定项目收益，保障TOD盈利模式落地。拿地完成之后，项目将进入方案设计阶段，以“项目启动会”的召开作为内控节点，评审规划方案设计、明确项目运营管控节点、销售铺排及经营目标，落实责任到人，对项目开发路径进行全流程推演。最后，在开盘前期公司召开推售计划及销售价格评审会，保障经营目标兑现。通过内部会议评审、外部报建落地的方式把控TOD开发项目运营协同，实现TOD盈利模式落地。

图6：“内评审+外报建”运营管控机制

四、 总结

随着我国城市化进程进入下半场，在都市圈极化作用下或将逐步诞生多个大型城市及超大型城市。这类城市对轨道交通的需求愈加强烈，然而指数倍增长的轨道交通建设及运营成本与有限的财政支出之间的矛盾成为制约城市轨道交通发展的一大阻力。另一方面，随着我国房地产市场的发展进入成熟期，土地的稀缺性带来高昂的土地成本，使得开发商的经营难度陡增。在此背景下，TOD的开发模式应运而生，通过打破轨道建设、运营与地产开发间的行业边界，打通城市规划、轨道建设、土地出让、轨道运营及地产销售之间的循环，不仅使得地产开发更好的保障城市规划构想落地，更使得“轨道”+“地产”的资金链实现长周期的平衡，减轻政府财政压力的同时，纾解地产开发商“地价贵”的经营难题，进而快速拉动城市现代化建设，实现地方政府、开发商及当地居民的三方共赢。TOD在国内的发展方兴未艾，众多具备实力的开发商均有意涉足其中，实现在竞争激烈的地产市场脱颖而出。但面对“规划难、建设难、运营难、资金难”的四大挑战，传统的地产开发商只有针对性的提升规划能力，多业态运营能力、工程建设能力及资本运作能力才能转型成为“TOD综合开发企业”，占据行业发展的新风口。

注：王仁杰参与本文撰写工作

国际化的大公司，大多数都是利用金融杠杆的力量，透过资源配置，然后把公司价值无限的放大，这就叫产业链整合。

产业链整合商业模式，能以更高的效率覆盖整个产业链，整合从产品设计、仓储运输、原料采购到订单处理、批发经营和终端零售的全产业链条，从而在市场整体竞争中和与消费者互动上取得主动和领先地位，形成战略竞争优势。

产业链整合商业模式降低了交易成本，把上游的原材料生产，企业中游的深加工，企业下游的零售终端全部掌握在自己的手里，所以拥有极强的抗风险能力，在产业链的某一端、某一环节出现了风险的时候，可以靠全产业链的整体效能抵抗风险，获得利润。

如何实现产业链的整合？

周导给大家总结了几句话，记一下口诀就可以了：

第一句话叫帮扶下游。其实任何行业的产业链的下游叫终端，也就是离消费者最近的那个地方就称之为叫下游。

第二句话叫整合上游。因为你拥有了中端，拥有了渠道，拥有了消费者，然后你就可以去整合上游了，你就可以要求上游按照你的要求来生产。

第三句话叫并购中游。就跟你做差不多事情的人，你就可以找机会把他并购掉，这就是产业链的上游中游下游。

所以如何能够实现产业链整合？很多人在生产这个环节谈产业链整合意义不大，真正只要谈产业链整合，必须要谈一件事情，就是你要拥有庞大的终端，沃尔玛能够做产业链的整合，宜家能够进行产业链整合，优衣库能够产业链整合，很多企业能够做产业链整合的原因就在于他拥有庞大的销售网络，所以能够整合一条产业链。

但全产业链的商业模式也有巨大的风险，就是当出现行业变革的时候，比如诺基亚是全产业链整合模式，从上游原材料、中游生产制造到下游零售终端全是自己掌控，但手机行业出现颠覆性、革命性的创新产品时候，整个产业链完全失去效能。

所以今天的全产业链整合，不只是单一产业的上下游全产业链整合，更重要的是在产业链与产业链之间实现整合，即使在某一产业出现问题，也会在其它产业上能实现企业存续的目标。

今年我也是一个人在外面过年，以前是从来没有的。每当一个人的时候，从心底觉得寂寞、凄凉。这个时候才觉的家是那么的温暖、那么的安全。最起码有自己的一份空间，身处异地，看着周围一张张陌生的脸孔，还有一家人团团圆圆的在一起真的是好羡慕他们，有时候泪水不自觉的流出来了。所以呢不管以后回家有多么的艰辛，一定要回去看看。家在我们的生命里，是任何地方不能取代的一片圣地。