油锯链条怎么看尺寸 如何判定我的油锯使用什么型号的

在导板上面有一些字母和数字就是导板和锯链规格型号，你可以根据上面的提示进行区分。

链条结构：

在同类产品中，按组成链条的基本结构，即根据元件形状、同链条啮合的零件和部位，零件间尺寸比例等方面划分所属链条产品系列。链条的种类很多，但它们的基本结构只有以下几种，其它都是这几种的变形。 我们可以从以上几种的链条结构看出，大部分链条都是由链板、链销、轴套等部件组成。其它类型的链条只是将链板根据不同的需求做了不同的改动，有的在链板上装上刮板，有的在链板上装上导向轴承，还有的在链板上装了滚轮等等，这些都是为了应用在不同的应用场合进行的改装。

日产现在都是正时链条的。

这个其实很好对，先安装好凸轮轴，链条上有相应颜色的链接，对应凸轮轴链轮上的记号，下边的油泵链条式最先放好的，将曲轴链轮记号对准放在链条几号上，将链轮放入曲轴，OK

可通过查看导板上的字母和数字进行尺寸判断。一般在导板的有一些字母和数字，就是导板和锯链规格型号，比如国产油锯〔HR18-72-.325〕，即是导板18寸，锯链72节，锯齿规格.325。

二、油锯打不着火了是怎么回事？

1、可能是油锯使用久了

这一点非常重要，如果是刚刚使用，那么有可能的就是启动方法不正确造成了油锯淹缸，严格来讲并非是故障，这种情况还是比较多的。解决方法也比较简单，拆下火花塞，拇指轻按火花塞口，拉动几下启动手柄，排出缸体内多余的燃油，擦干火花塞并装回，重新启动油锯即可。

2、燃油配比不正确

这一点也非常重要，油锯上午工作正常，中午就拉不着了，需要我们先拆下排气筒，查看下活塞是否有划痕，先先排除拉缸，如果是拉缸的话，需要更换缸体，要专业维修了。

3、油锯使用有一段时间了，燃油使用也都正常，按下面步骤一一排查：

首先，检查电路，火花塞是否有电，把火花塞拆下来高级放在金属上面，拉动机器是可以看到火花塞有没有电的。更换火花塞启动试一下。

其次，检查油路，看一下燃油过滤器有没有堵塞，清洗油滤或者更换，启动试一下。

还有就是化油器调节，的高速调节螺钉调节得太高，导致化油器供不上油，可以尝试把化油器的高速调节螺钉H退出来一些，启动试一下。

再不行，就需要把空气过滤器拆掉，检查空气过滤器是否干净，把化油器拆下来，清洗化油器或者更换了。

4、以后如果长时间不用机器，得把油箱的油到出来。启动机器把化油器和气缸的油烧完。以免残油堵塞化油器，平时多清洗空气过滤器，润滑油一定要用润滑效果好一些的。

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出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)

主编：陈祖鑫

编辑：晶晶

【内容提纲】

1、三支柱角色怎么分工？

2、三支柱角色核心价值是什么？

3、三支柱角色适合什么人来做？

4、三支柱角色产出是什么？

5、三支柱角色需要什么能力？

6、HR工作的三个层面

7、HR工作价值链的深度解读

8、HRBP怎样才算了解业务？

9、HRBP四个关键成功因素

【三支柱角色怎么分工？】

现在很多公司开始做所谓的三支柱，甚至有一种声音告诉我们，三支柱的分工是错的，因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。

我想说， 三支柱重要的不仅是业务分工，更重要的是思维导向，你在不同的情境下需要不同特质的思维。

可能你们团队的人少，整个HR部门就6个人，再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维，什么情境下用COE的思维。

这三者之间什么不同呢？我们举个简单的例子，我把它比喻成一支军队，我个人觉得，组织效能特别高的团队之一，能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害，不仅因为武器装备，而是因为管控体系。 

在当年二战的时候，军队与军队之间交战以什么为单位？苏联是集团军，美国是师为单位，师、军。到了越战，是连和营，到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队，因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化，现场变化也是千变万化的，需要快速反应。

企业组织也是如此，以前大规模的组织，现在越来越走向微团队，很多搞自主创业、战术小组，这是适应变化。

1、HRBP是特种部队和侦察兵。 它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。 

比如薪酬组研究不同的团队，招聘配置团队就知道人性怎么分析，岗位怎么理解，招聘配置团队这方面深入研究。

2、COE是炮兵和航空兵。 COE除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。

BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。

3、SSC是步兵。 什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。

【三支柱角色核心价值领域是什么?】

1、HRBP核心价值： 在于它跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。

2、COE核心价值： 工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。

3、SSC核心价值： 有两个，一个是业务归集，很多公司没有做共享中心，业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务，现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度，流程是否足够精益，服务的稳定性，然后BI，数据挖掘、智能化。

团队BPCOESSC

核心价值领域和业务伙伴沟通的有效性；

业务需求挖掘和理解程度；

方案落地执行的程度

HR的专业性；

工具开发和解决方案制定的质量；

掌握HR发展趋势的程度

业务归集度；

响应速度；

流程的精益化；

服务的稳定性；

BI服务*

基本形象高效的沟通者工具狂稳定的服务者

主要产出物业务需求，执行结果制度，标准，工具，方案，方法精益化流程，

流程执行结果，数据报表

工作开展形式360°沟通，诊断，分析，参与业务会议，

解读与提出需求，

组织与协调项目活动，

跟进方案执行情况

解读需求，

编制工具，

量身定做解决方案，

制定标准和制度，

宣导推广和培训

流程精益化，

信息系统优化，维护和分析基础数据，

执行流程，响应员工个人需求

核心能力要求业务认知，业务需求解读，

沟通，冲突管理，

诊断分析，项目管理，

变革管理，教练/影响力

HR专业知识，

概念性思维，

提案能力，

辅导/咨询能力，

编制和开发管理工具能力

执行团队：心态稳定，细致认真，质量与效率，客户服务，快速响应。

【三支柱角色适合什么人来做？】

1、BP是高效的沟通者形象： 我们招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天，我说你就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。

2、COE是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。COE最好是处女座。

3、SSC是稳定的服务者： 他的心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。

【三支柱角色主要产出是什么？】

1、HRBP的产出物： 把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR，像HR出生的BP要懂业务一样的，现在往往走到另外一个误区，一些所谓HRBP自认为很懂，但是真的做的时候做不好。像侦察兵，互换炮火，最后炮火的坐标说不清，要什么武器说不清楚。

2、COE的产出物： 要做的是制度、标准、工具、方法、方案。

3、SSC的产出物： 是精益化的流程。这是我比较看重的产出。

【三支柱角色要什么样的能力？】

既然大家有角色分工，接下来我们谈能力发展，HR在新的环境下怎么成长呢？

1、HRBP的核心能力

BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力，简单来看：

冲突管理 ： 我做BP也会有这种痛苦，需要断分析，咨询顾问常用的360沟通，工具大全等。

项目管理： 每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙，你可能需要拉一个副总，部门负责人太忙，你可以找一个副手，做项目经理。

变革管理： 什么情况下需要变革，变革需要什么逻辑，怎么管理变革。

2、COE核心能力。

HR专业知识千万不要丢掉，否则出负效果。HR专业是你作为COE混迹江湖的立身之本。

教练和影响力： 教练技术非常重要，你和业务伙伴沟通的时候，怎么提问，怎么辅导，怎么赋能。

概念性的思维： 我说的不好听，从人的智力分布来说不是每个人都适合COE，COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。

3、SSC的核心能力。

作为SSC团队，它有两个团队，一个是执行团队，一个专家团队。

执行能力： 你的心态是否稳定，注重质量和效率。

精益能力： 能否做流程的精益和优化，数据挖掘和智能化。

【一般HR工作的三个层面】

为什么大家感觉人力资源难做，是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。

好比说，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我说的具体案例和你不一定匹配，我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的，我接下来讲的是你脑袋里有的，可以变成我们工作的思路和框架。

一般传统来理解HR工作，有三个层面，最上面的是 战略和规划 ，这是老大们做的，在座的也有HR老大。最下面的是 日常业务对服务响应 ，日常招聘等，这个事耗费我们很多精力。

今天我切入中间这点—— HR 课题和项目 ，我们很多工作是基于发现问题来解决，这是我们经常面临的一组画面。

我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体，然后以项目的方式去改变它，改变现状、提升变革、解决问题。

我总结

HR工作的三个层面什么意思？

第三层： 规划性工作，基本都是不确定性工作。

第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。

第一层：日常性工作，全是确定性工作。

【HR工作价值链的呈现】

今天我讲的主题是价值链，基于业务链来看，这是非常简单的价值链链条。如图：

一般HR工作价值链的九个步骤分解：

1、业务伙伴需求： 当你发现一个需求，不管是人家直接提出来，还是冰山上的东西，要洞察到背后的事情。

2、问题发现与诊断： 怎么建立问题？发现问题就可以干活吗？

3、问题厘清与陈述： 将业务需求的东西要解读成HR的语言。

4、课题分解和确认 ： 分解哪些更重要、哪些可行，什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作，这些步骤你做了吗，你方向错了，业务伙伴肯定不满意。

5、方法研究/解决方案制定 ：来做解决方案，制定方案。这是很简单的逻辑。

6、计划执行： 要做行动计划然后执行它。

7、跟踪反馈： 在执行过程中跟进、反馈、评估执行的效果。

8、产生新标准和流程： 你是否担心它重复发生？问题领域存在，你希望一劳永逸解决它，通过一个事情产生新的流程和标准，只要通过新的流程、标准覆盖这个领域，是不是就不会再发生或者概率变得更低？

用更高大上的话来说，我们的行为进行一项工作叫支持生产工作，企业家都做知识管理，这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂，

9、日常执行与流程维护： 在同样的问题下有日常执行和流程维护，如何精密化。

我总结

HR工作价值链的关键逻辑是什么？

1、发现问题： 根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。

2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。

3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。

【工作价值链的行为分解】

大家继续看这个HR工作价值链，所有的这些行为，我再做次分解。 1、紫色模块： 第一、第二、第三，这三块的工作，我是用一种颜色表示，需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似？

2、蓝色模块： 方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，我用另一种颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样，前面需要沟通、诊断、分析、逻辑，后面需要专业上有精深的理解。

3、红色模块： 我们在日常执行和维护需要有稳定的心态，才能够不断的做服务响应、快速响应，我们开玩笑说，这种人需要很稳定的，最好是生过孩子的女孩儿，现在还要生二胎的，要求越来越高了。

人类文明的发展，一个是语言，二是分工合作。通过分工合作，让一些人干最合适的合作，这是必然分工，这是根据行为特征分的。

我把问题发现、问题理清、跟进反馈等等事情，用一个描述，叫业务伙伴，他是贴近业务的。

我把方法研究、解决方案，产生新的流程和标准，我们叫工具狂人，我们叫职能专家。

【HRBP怎样才算了解业务？】

HR究竟了解业务什么东西？

我们要了解业务，你能比业务伙伴更了解业务吗？我们说人行走江湖，你的立身之本是什么？你说我用我的短板去拼人家的长板，你拼的过吗？

你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈，我今天不在这里深入谈，但是有一点，你一定要了解一下业务。同样的，你作为了解COE、了解HR的专业工具一样，不要了解那么深，但有些东西还是要知道的。

1、从行业和组织特点，去了解业务

比如说，你的客户，就是业务伙伴的客户，你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战，这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗？未必。

举个例子，我在医药行业，我们的研发的客户是谁？听上去很容易，市场。没错，市场。生产，我做出来的东西生产能做嘛，没错。再细一点就是医院，只是医院吗？还有一帮专家。

比如营销，营销的市场经理，你的核心能力不是说了解消费者的需求，你能不能把专家请过来和我们座谈，开个什么会，最顶尖的专家坐在这里，你能请过来吗？他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面？你关注的客户是终端消费者吗？

每个群体的客户是谁，痛点在哪里，是不是从这里出发？这些市场经理了解的不仅是90后怎么想，而且要了解50后怎么想，要不然怎么和专家沟通？不要说世界就是年轻人的，还有一帮50后、60后很重要。

人才特点，营销人、研发人、生产是一样的吗？那你帮他在建构团队的时候，激励他们的时候，他们的需求一样吗？对营销团队来说，高风险、高回报，生产说不行，风险高，我受不了，我希望未来可预期。

招聘的时候，你招营销说，月薪3000，因为深圳的最低工资标准是2000多了，但是你最多可以拿200万。当然这是很极端的。其实每个人都有自己发展的预期。

我们在应届生招营销的人回来，他希望3年当经理，5年管片区。生产的人希望8年以后当车间主任，预期是不一样的。后面不展开说了，我的意思是， HR去了解业务的时候，一定是包括行业特点、业务逻辑的。

还有组织运营的特点，你会发现不同的团队特性不一样，业务现状，前面相对静态，后面有些动态，每年我的业务伙伴业务战略和计划是什么，现在瓶颈在哪里，主要机会和挑战在哪里，优先解决什么问题，回去随便找一个关键的团队，把这个写一写，看能不能写出来，不要赤裸裸的。

2、从 业务价值链，去了解业务。

我举一个制造业的例子，这个例子不仅仅适合制造业。制造业最基本的单位叫车间，有一个车间做了技术装备生产，升级完以后，里面生产发生了变化。我和车间经理聊，到底人员怎么定岗、怎么定编、怎么计件定额等等。

生产车间有一个最关键的，车间有一个物理位置，所有的东西都是在物理位置流动。什么是车间？把原料变成产品，它是原子。

我们说世界有两个东西构成，原子和比特，第一比特是0和1，就是这种信息、数据，第二个是原子，原子是物质。生产车间中有比特流动，原子怎么流动？由物料变成成品，它发生物理和化学的变化。

到底是什么让它产生变化？首先是在每个位置有哪些关键位置点，在这个位置点上生产，设备产生物理变化的关键驱动因素，所以设备放上去。这个物理位置做了生产技改有哪些生产设备，这个地方需要什么岗位的人，给个名称，到底需要几个人先写一下，然后再梳理。

接着是员工人数及岗位，然后就是关键作业要素。这些人在这个岗位做什么，这个时候要写岗位说明书，他的行为画面是什么。每件事情是有动宾结构，行为画面要很清楚，这时候我知道这几个人干这件事，越简单越好。

这样我形成一个链条，这个链条流转过来到这里，最终到中转区，这个车间的活完了。你就可以给到仓库物流。这只是车间。我想说的是， 你们公司产品完整的供应链过程，你可以画出来吗？

未来我们不完全是基于岗位，因为岗位是变的，尤其互联网时代，我写一个岗位说明书未来管三年吗？可能三个月都管不了，投入产出比不划算。但是你知道价值链这里增值过程是不变。

业务在哪些点产生增值？我要求每个位置输出是很准确的，比如这里输出原料，对B来说，原料就是输入，它的输入就是它的输出，怎么原料就变成生产好的原料，怎么变成什么东西。所以完整的供应链过程，把每个业务的增值说清楚以后，它叫什么岗位是次要的。

未来怎么管理工作？岗位用来管理工作，这可能发生一些小变化。一个完整的研发项目可以写出它的流吗？一个营销片区，在营销片区流转的可能不是原料，而是比特，是信息在发生变化，而这种信息的变化最终是消费者对这个产品的认知发生变化，从知道到认同到愿意付出行为，这种变化是什么信息发生变化？一个营销片区不同的分工是怎么流转的？

【HRBP的关键成功要素】

1、信任： 与业务领导人之间的互信是成功的关键因素，他为什么相信？是因为你富二代？不可能。是因为信任我们的工作能力，信任我们的职业操守，信任我们的解决方案。

这个世界最缺的就是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本，为了解决信任问题，我们中间发生大量的摩擦沟通。

2、信用： 信用是这个世界最核心的资产。美国刚建国的时候，经历过制宪会议，汉密尔顿上台做财政部长，和建国者有一个巨大分析，美国欠的外债要不要还，尤其是欠英国人的钱要不要还？

汉密尔顿说如果我们不还钱，我们的经济发展不起来，我们没有信用制度，他最大的功绩就是建立信用体系，法国、英国才认可，美国才腾飞。

3、信仰： 现在最大的力量是宗教的力量，但是有些对知识的信仰，为什么一本书要读完，而不是了解核心观点？是因为读完就从知道这个知识变成我相信它。

你问自己，有多少书你知道观点，但是不会发自内心的相信它？

4、信念： 你作为团队的领导，信念是不是一种力量，是不是一种资源？别人放弃的时候，你有强烈的信念，这就是领导力的一部分。

我们在很多事情上看上去是这么做，好像达到这个目的，你的做法可以不变，但是你把价值重新定义，和业务伙伴的关系，做的导向型不一样。

第一当你做这件事情，你和业务伙伴谈的时候，他的增值是什么，业务伙伴认同的是效率提高、能力发展等等，这些他是听懂的，强化管控他是听不懂的。

第二通过价值定义来引导这些行为导向，而且你的每项工作考虑他的增值，是否找到最终的业务伙伴的增值点，找不到，这个事就不要干了，因为干了也白干。

作者简介

作者邓白洋，英国格林威治大学项目管理硕士，资深人力资源经理人，从事人力资源工作18年。

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发动机正时皮带的主要作用是驱动发动机的配气机构，使引擎进、排气门在适当的时候开启或关闭，以保证发动机气缸能够正常地吸气和排气。在有些车型上，像大众捷达（电喷）、桑塔纳2000、宝来、奥迪等，正时皮带还同时肩负着驱动水泵的任务。

流变时代的人力资源管理创新

流变时代”，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。

如今，我们能明显感受到中国经济进入“新常态”所带来的矛盾：一方面，相当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了，急于找到新的出路，例如向互联网转型另一方面，京东、阿里等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。然而最让人难受的是：谁也摸不清走向。眼下是失衡的，未来是平衡的，现在在路上。

这也许就是我们所处的时代。有西方学者将其称为“VUCA”，指的是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为“流变时代”——流动、变化的时代。一般来说，变化指的是和过去不同，哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感但流变没有方向，变化也是流动的，是随着势走的，变化本身就加之在流动性之上，呈现出某种突变性和非连续性。

流变时代的三种力量

首先，先说新经济。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表着某种旺盛生长且强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、一时无两，正在大规模替换上半场的老将们而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。在可预见的未来一段时期内，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。

其次，新人类。从人的角度来说，所谓“时代”，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生了商业的新陈代谢、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，人们愈发热衷于寻找自我认同，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活。同时，如今孩子们不再从父母那里问到“十万个为什么”的答案，而是逐渐习惯于求助网络但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App? 这是互联网时代的“移民”和“原住民”的差别。

最后，谈回到新技术。信息实际上是一种有意义的数据排列。以前对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确了。这样，信息的密度、精度、传播速度都有了几何级数的变化。同时，信息的流动又给我们带来一个“零成本社会”。而信息最大的难题就是其价值的不确定性，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值，但是这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。

所以在这种大背景下，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。

人力资源管理的十大新趋势

在新技术、新经济、新人类，以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势：

Ÿ趋势之一：

从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。

传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。

因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。

在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。

Ÿ趋势之二：

从人力资源管理到人才管理(Talent Management)，从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。

知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。

在此背景下，人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可。一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有上升比例的员工炒掉老板从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下，但这批人并没有离开圈子，而是跳来跳去，或是离职创业。

在这种情况下，企业一方面需要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如腾讯提出的“寻找有梦想、爱学习的实力派”，其实跟互联网行业讲求“快速迭代”的气质是吻合的。另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。

Ÿ趋势之三：

企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。

为什么像阿里巴巴这样的公司总是提“互联网精神”、“新商业文明”?以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由联合(3.0版本)——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的“劳动时间”，真正需要的却是“劳动努力”，但员工的投入程度是由他自己所决定的。所以，重要的是企业要建立与员工的'情感联系，形成心理契约。

现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。

阿里巴巴就是这样的公司。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日，由公司高管为新人斟酒证婚，极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》，员工也喜欢自称“阿里人”。也就是说，员工不仅是打工者，他们更组成了一个社群。

Ÿ趋势之四：

HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，专家中心(HR-COE)。

HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，其职能设置有不同的类型：

第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。

第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。与业务型BP不同的是，政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀、价值观必然被稀释的问题，强化价值观考核，同时提升干部管人的意愿和能力。

第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。

凡此种种，人力资源管理职能的下沉，增进了HR和直线经理之间的相互理解，也让HR工作更加务实。随着三支柱模式的日趋完善，传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。

Ÿ趋势之五：

数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会注定成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将影响到企业管理的理念和方法，现在可能才刚刚开始，而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。

应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 People Operations，简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。POPS 研究发现，由于经济衰退和竞争加剧，员工们对基础工资的看重超过任何奖励，于是最终决定给所有员工涨资 10%，这使员工非常满意。

Ÿ趋势之六：

从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。

此外，许多企业大学的定位已不局限于企业内部，而是像当年的摩托罗拉大学一样，要影响到产业链，因为平台级企业的竞争往往是“链条对链条”、“生态圈对生态圈”的竞争。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，传承企业家精神。

Ÿ趋势之七：

新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工，带来新的挑战。

如今92、93年出生的孩子已大学毕业，大批步入职场，而更早的90后已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是，大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。

我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。

Ÿ趋势之八：

划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

组织行为学中有一个术语叫“社会性惰化”(social loafing)，大体指的是在一个群体中，随着参与人数的加增，每个人所应该付出的努力不是增加了，而是减少了。其实在企业中，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理：三个和尚没水吃。

该如何解决呢?解铃还须系铃人——让个人的努力程度在组织中重新被暴露出来，划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底，让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。

海尔的张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。

Ÿ趋势之九：

人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是“知本主义”下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。

对投入产出过程中的诸种生产要素，人们曾格外重视过“土地”，发生过圈地运动，之后是资本的重要性被提前，而现在逐渐转向人。这种价值排序的变化折射出历史的进步，也预示着“知本主义”的真实到来。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。

郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。万科一方面通过股票跟投把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态另一方面则通过项目跟投把项目收益和个人得失绑定在一起，促进内部协作。郁亮认为，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠，而持股制则要把员工和股东画上等号。

Ÿ趋势之十：

时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。

许多人说，企业管理要“去中心化”，我不认同，或者说起码要明确适用的边界和范围。以我之见，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。

值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。

值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。

当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。

求职面试是求职者必须面对的一道坎，如果想一举拿下面试，就必须知道面试官希望通过面试了解求职者的哪些方面，了解这些要点并能有准备地谈及每个要点和你本人相关的地方，就能够使你准备得更好，并对面试进程把握得更好。

1、背景。

主要考察毕业生的个人情况。如年龄、籍贯、民族、性别、身高、视力、健康状况；家庭主要成员及社会关系；文化程度、毕业学校、所学专业、接受过哪些培训、从事过哪些工作、参加过哪些社会活动等等。

2、能力水平。

主要考察毕业生的知识层次。所学专业的特点、课程设置、学习成绩、外语和计算机水平、业务能力等等。其中业务能力：毕业论文、毕业设计、科技成果、专著以及你的实践能力、操作能力、组织领导能力、口才、人际交往、文笔等等。

3、个性特征。

是考察毕业生的人生观、价值观、敬业精神、人际关系、适应能力、处理压力的能力和自我激励的能力等。

4、形象。

是考察毕业生的相貌、言谈、举止和风度等。

HR最想了解面试者的信息，你有没有过关呢？从理论上讲，面试可以测评求职者任何素质，但由于人员甄选方法都有其长处和短处，扬长避短综合运用，则事半功倍，否则就很可能事倍功半。因此，面试者在求职的过程中，了解考官的面试重点，并针对性的去准备，结果可能会更好一些，易获得面试的成功。

1.求职动机和目的

面试官想要知道你为什么要选择他们公司，所以你要试问你自己：“为什么要选择这家公司，选择这个职业？这家公司能给你带来什么？这是你思考的关键，你的性格特点、能力是否适合你所应聘的岗位，你对这家公司、这个岗位有多少了解。

2.技能和经验

这是面试官想要了解的重要信息。想一想你的关键技能，并考虑如何将它们用在平时的工作中。避免陈词滥调和泛泛而谈相反，要提供详尽的证据。想像你的弱点，并考虑如何把它们减少到最低的程度，使它们和你的力量均衡。尽可能地客观描述你自己，避免盲目自大或过分谦虚。

3、职业热情

面试官希望知道你对工作有多大的热情，是否会半途而废。你可以举例证明你如何把一个重要项目坚持到底，并获得了你所期盼的结果。说明你如何收集资料，如何预见困难险阻，如何应对压力。

4、适应工作的能力

谈谈你所具备的工作能力是如何适应本职位的要求。你的回答应该对你过去的工作既有肯定的描述同时也要作否定的描述，不要作长篇大论，告诉面试官你的适应能力正是选择这家公司的最好理由。

5、人际交往能力

在过去的工作中，你是如何同其他人合作协调的？什么类型的人喜欢和你在一起工作？公司的顾客或客户对你有怎么样的反应？你的目的是让面试官有信心，感觉你的性格适合做这份工作。

6、解决问题的能力

面试官想知道面对困难、问题，你会怎么做。在过去，你是如何解决难题的？回答这些问题的侧重点应该放在实际问题的解决、合理的方法、工作的实际成果。所以，可以准备一些事例，证明你解决问题的能力。

7、职业规划

面试官想知道你的稳定性、你的目标以及你对自己职业生涯是否有规划。首先要让你的`职业轨迹呈现出“一条线”的状态，职业路径清晰明显，这才能让面试官相信你是一个有目标、有规划的人，还应该强调这家公司的这个岗位非常符合你的规划。

如果你想要通过求职面试，你必须针对面试官希望了解的信息准备相关的回答，让面试官了解你对应聘岗位“志在必得”，也让他们觉得，你就是最好的人选。

在面试过程中，有着五年工作经验以上的求职者基本上都会对目标公司有足够的了解，但是对于应届毕业生以及工作经验不久的求职者而言，往往会在这方面准备不足，其实一个连面试公司做什么产品都不去了解的人是很难取得面试官的信任，反之一个对面试公司很了解的应聘者，往往较容易获得面试官的认同。那么求职者面试前应该了解公司的哪些信息呢？

了解面试公司的重要性

1、有助于面试成功。在一项调查中显示，九成以上的HR都会问到面试者这样的问题：你对公司了解吗?如果你能在面试前做个简单的了解，这时候也不至于摇头。一个对面试公司很了解的应聘者，往往较容易获得面试官的认同，反之，一个连面试公司做什么产品都不去了解的人是很难取得面试官的信任的。这在另一方面也难呢过够让hr看到你是一个很用心的人，企业要的人才就是这样的。

2、根据公司的各个情况可以分析自己的发展前景

求职者在挑选梦想的公司前，要充分分析自身的优势、劣势，确定个人发展目标，有目的地选择用人单位。在候选单位中，可以通过各种途径了解该单位的近况，分析这个单位是否有自己的用武之地以及得到发展的前景如何，从而制定相应的应聘策略。

面试前应该了解公司的哪些信息？

一般情况下，了解一下公司概况、企业文化、自己应聘职位的特点、工作内容，需要应聘人员具有哪方面的素质及能力，面试中朝着所了解的去努力，应该就可以。如果想更好的分析自己的发展前景，可以更多的了解公司的规模、性质、开办年月、做什么产品项目、年营业额、成长幅度、人事制度、企业文化、在行业中的排名等等，了解的越多越好。除此之外，如果能够了解公司的氛围，对你准备合适的穿着和谈吐也是十分有用的。

1、公司规模及性质 如是合资还是国有还是私营，机构的规模。大小机构各有其优点和缺点，要根据各人的自身实力、定位和兴趣来判断该机构是否适合自己选择。

2、公司管理

3、公司业务范围

4、你所应聘部门情况 如应聘行政助理，需注意对方有没有什么特殊要求。

5、人员构成。从高素质员工的占有比例可以预测你的实力在该机构是否能得到重用和能否承担有挑战性的工作。

6、工作性质。以自身发展而非报酬为主要目标的求职者来说，具有挑战性、多样性、成就感的工作具有更大的吸引力。

7、晋升机会。该机构的晋升制度是否体现出公正、合理。

如果埋头苦干，有才华、有成绩也很少有晋升机会，是不利于员工上进的，也表明这家机构不值得选择。只有充分的了解一下自己要面试公司的情况，才能知道自己适不适合这个工作，能不能胜任，才能在以后的工作中，得到发展。

8、岗位培训。从一个机构的岗位培训政策可以判断出该机构是否注重员工素质的提高和在人力资源上的投资战略。

9、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人，当然针对应聘岗位不同要求可能也不一样.

大公司凭借自己的实力，总是有机会在很多场合宣传自己的企业文化，应届生们可以很容易地进行了解。但公司的宣传词通常比较概括、简洁，单凭此无法真正获得对公司的了解。公司的文化是在公司的发展过程中形成的，所以了解公司的详细的发展历程是应聘者应该做的。公司招聘新人，是它在发展过程中的一个链条。或者公司原有的业务需要扩大规模，或者公司需要开展某项新的业务等，招聘新人是为公司的进一步发展服务的，并非是公司每年有义务地来减轻大学生的就业压力。把公司招聘看成是整个公司发展过程中的一步棋，求职者便更容易把公司的需求和自己的实际结合起来，判断自己是否与企业的发展目标一致。而在面试的时候就能使自己思考问题上处在和面试人员同等的位置，提高自己求职成功的命中率。

通常在几名候选人条件相似的情况下，具有与公司的文化相融的个性的求职者是最后的成功者。比如新东方学校招一个秘书，可能会选一个有培训教师潜质的人，而不是一个只纯粹做文秘工作的人。

经常有人在问，人力资源部门在一个企业到底有多么重要呢?具体来说人力资源应为企业起到什么样的作用呢?

具体说企业的人力资源价值就是指人力资源部门在向企业内各部门提供人力资源管理服务，通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、用留人才等方面所要完成的全部功能。因此，企业人力资源管理的价值来源于卓越的HR服务品质。人力资源部门所售卖的不仅仅是一些HR产品，严格意义上来讲，销售的是一个丰富的价值系统、甚至是一些最前沿的HR理念和思想。正是这些前沿的HR理念和思想充实和丰富了企业的管理系统，为企业和个人价值的实现打造出了一条金光闪闪的价值链条。

人力资源部门有两大经营，一方面他们经营客户，一方面他们经营人才。总的来说，就是使企业内外部客户和企业的人才满意度最大化。这就是HR的价值所在。人是企业的核心，没有了“人”，企业就会停止流转而企业又是市场经济中社会系统运转的核心，没有了企业细胞充满活力的跃动，整个社会必将因为“缺血”而失去生机。人才的“选、用、育、留”是人力资本运营链条上紧密相扣的环节，为了更好地衔接好这些环节，作为一个企业专门管理人力资源的专业服务机构，就必须用心地去实施和执行好每一个服务流程。这样才能突显企业人力资源部门的价值，所以，价值管理是企业人力资源管理的核心。

企业人力资源部门的价值管理主要应包含三个方面工作：

1.把HR管理者的工作品绩看成是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。

人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些物质西的主宰，人是最宝贵的。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和企业管理者落后的经营观念，因此人力资源部门管理者的品德尤其重要。

2.将人力资源部门价值与其价值发挥相联系的应该是企业对HR的激励机制，它是发挥HR管理者工作积极性的源泉。

3.有较为长远和详细的人力资本投资、人才培训计划和激励机制。

从经济学的常识中我们知道。人是企业财富的一个重要部分，把人视为资本是管理大师舒尔茨提出来的。他主张把人力资源明确地看作是资本，看作是投资的产物。人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。他把对人力投资看成是可以增加人类活动(劳动)的生产能力的价值，而且它能产生一个正数收益率。为此，他把人力资本投资概括为5个方面：

(1) 企业人才的智力投资。

(2) 企业人才的能力投资

(3) 企业人才的素养投资

(4) 企业人才的健康投资

(5) 企业人才的感情投资

而以上所有的这些投资，都需要由人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。因此对人力资源部门要进行有意义和科学的价值管理。这条价值链上有三个主要环节：

第一个环节是“价值创造”

         从HR转型为HRBP，大部分HR面临的首要问题是：绝大部分HR是从HR专业线逐步晋升上来的；没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解。由此就注定了这是一条艰难的路，因为需要补的课实在太多了。转型为HRBP要求HR有极强的意愿、足够的知识储备、专业的技能、突出的核心素质。

          要成为一名HRBP，首先意愿很重要。

第一 、 你的职业规划是什么？

        从事HR这个领域，有很多职业路径的选择：从HR三支柱理论出发，有三个方向的选择，分别是COE\HRBP\SSC。从HR传统六大模块出发有6个方向可以选择，分别是规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。如果从现状出发，不同的企业对HR的定位完全不同。

       HRBP并不是你唯一的选择，那么你想要成为HRBP最原始的动力是什么？为了更高的薪水？还是为自己未来的第二职业提前做准备？这个问题只能自己解答；欢迎留言分享你的思考。

第二 、 你能付出多少精力、时间？

       要成为一名HRBP，需要付出更多的时间和精力，因为你需要重新构建自己的工作逻辑。你要读懂公司的业务逻辑，了解公司业务链条中的每个关键细节。一个不了解业务关键细节的HRBP绝对不会是一个合格的HRBP。

        具体来说，可能除了HR工作，你需要主动参与业务会议、业务培训、与业务部门负责人及骨干频繁的沟通，这一切都需要时间、精力以及热忱，而这些你都做好准备了吗？

第三 、 你能够接受挫折和压力吗？

        与业务部门碰撞的过程中，因为你对业务熟悉程度赶不上业务部门的伙伴，刚开始，也许你的方案会经常被否决，你的建议会经常被认为没有效果，也许因为你对业务的一知半解，无法真正与业务部门同频，这个过程中的挫败、失落，你又做好准备了吗？

解决完了意愿的问题，我们再来谈谈知识的问题。

        我认为一名HR要掌握的知识，除了HR专业领域的知识，起码还必须具备以下四个方面的知识。

        第一，公司的产品是什么，有哪些FAB（有哪些特征、好处、能给顾客提供什么益处），公司有产品线吗？产品线是用什么逻辑分类的？

        第二，公司的盈利模式是什么?大概的毛利率有多少？

        第三，公司所处的行业现状是怎样的？是在增长、维持、还是衰落？行业标杆企业是哪几家？公司的对标企业是谁呢？主要的竞争对手是谁？公司的优势和劣势分别是什么？

        第四，国家有哪些与公司所处行业密切相关的法律法规？

        这些知识都是一名HRBP必须掌握的，如果不了解，你就很难融入到业务团队，因为你们不具备沟通的基础知识背景。

        知识只是一切的基础，能力是让知识发挥价值的重要介质。

1、HR的专业技能

     HR的专业技能都已经熟练掌握了吗？我认为至少要精通1-2个模块，其他模块至少要略有涉及。

2、逻辑思维能力

      作为HRBP，逻辑思维能力是非常重要的；不能以正确的逻辑把业务和HR管理串联起来，HR管理很有可能是无效。逻辑思维能力是必须经过刻意训练的。其实，从事绝大部分工作都需要优秀的逻辑思维能力。

3、沟通能力

       关于沟通能力部分，在此不展开细讲。沟通有4个要点：1、倾听；2、提问；3、输出；4、共情。

       知识、技能只是冰山上的内容，而要成为一名优秀的HRBP，冰山下的特质才是真正核心的部分。

01   开放的心态

        HR如果不能真正融入到业务部门，工作是非常难以开展的。HR要具备开放心态。业务团队的伙伴因为立场不同，常常跟HR有相左的意见，因此，HR要融入业务团队，首先要放下HR的身份，跳出HR的思维看问题。多想想业务伙伴为什么要这么做，他的动机、逻辑是什么，只有充分的理解你的伙伴，才能更好地支持你的伙伴。

02   洞察力

      业务部门的伙伴是不懂HR管理的，因此他们能提供的多半是问题现状。

      例如业务部门提出目前的问题是，因为部门人手不足，目前市场部没办法做产品的地推宣传，所以公司的产品曝光率不够高。这是问题现状。但HR要从中洞察到的是，产品曝光率不足最根源的原因是什么，到底是部门人手不足，需要招聘？还是部门负责人的策略问题，如果是部门负责人的策略问题，是否可以通过培训改善，还是部门人员的职责不够清晰或工作安排不合理？

       HRBP要从问题表象洞察到问题根源。要培养洞察力有三个要点：

       1、多观察，收集足够多的信息和数据

       2、多思考，不断问这件事的根源到底是什么？

      3、多总结，特别是多总结老板的决策，如果你的思路与老板不一致的时候，不要着急吐槽老板，而是多思考为什么老板要那样决策。

03   冲突处理

       HR与业务伙伴会有难以避免的冲突。HRBP是为整个公司利润以及未来发展而考虑的。但业务伙伴更关注的是完成本部门的业务目标。立场的不同，很容易带来冲突和交锋。如何处理这种冲突，非常考验HRBP的能力。

        要处理好这种冲突，有三个原则：

       1、坚持你的原则和底线，有些公司的红线，HRBP必须要守住，不能为了融入业务团队就丢失原则。

       2、尽可能把HR的目标和业务部门目标有机结合起来

      3、用合适的方式去沟通，同一个结果，用不同的方式沟通，最终的结局是不同的。

      HRBP首先是一个理念，其次才是一个岗位，一个title，与其每天醉心于各种专业理论名词，不如坚持从业务中到，到业务中去。