延长农产品供应链是什么意思

产业链延伸是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓展延伸。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的关系。

物流与供应链管理及物流方式介绍

供应链是一种由组织构成的网络，这种组织网络通过上游和下游的连接，涉及不同的过程和服务，这些过程和服务以到最终消费者手中的产品和服务来产生价值。下面是我为大家整理的物流与供应链管理及物流方式的内容，欢迎阅读!想要了解更多的内容，欢迎关注论坛!

供应链与供应链管理模式

供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施，但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义，这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线,每个节点都是上游和下游的联系，每个贸易参与者都是下游的供应者，也是上游的客户，可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务，又可通过某些渠道向下游供给产品或服务，每个节点都有利益关切点，强调的是一种用线串联起来的集合体，是一种整合的思想体系,是一种打包的管理理念，是将供应和服务两者通过线串联起来，将各个部分有机结合起来，提高整个供应链的效率，达到整合的目的。

现代物流管理的发展经历了三个阶段：

60年代到70年代初期为第一阶段,称作“实物配送阶段”,通过对与食物配送有关的一系列活动进行系统管理,以最低的成本确保把产品有效地送达顾客,注重制成品到消费者的环节

70年代初期到80年代为第二阶段，称作“综合物流管理阶段”，它是在实物配送的基础上，引入了物料管理的新概念和新技术，使实物配送与物料管理相结合，改进了物流系统的管理水平，大大提高经济效益和社会效益

第三阶段出现在80年代后期，称作“供应链管理阶段”

供应链的概念

供应链是一种由组织构成的网络，这种组织网络通过上游和下游的连接，涉及不同的过程和服务，这些过程和服务以到最终消费者手中的产品和服务来产生价值。

例如，衬衣生产是供应链的一部分，供应链通过纺织的编制者延伸供应链的上游，通过零售商和配送者到达最终消费者延伸供应链下游。

供应链管理

对整个供应链进行一种全面协调性的合作管理，不仅考虑制造商企业内部过程的管理，还更应注重供应链中各个环节、各个企业之间资源利用的合作，即对供应商、制造商、物流服务企业、分销商、客户和最终消费者之间的物流和信息流进行计划、协调和控制等。其目的，就是让各个企业之间进行一场合作博弈(Cooperative Game)，通过优化所有与供应链相关的过程，最终达到“双赢”，获得更高的效益和效率。

供应链管理竞争的新规则

• 组织的快速反应和需求的柔性化能够提供有力的竞争优势

• 需求的集中性导致更多大的客户越来越有实力要求他们的供应商提供更多的服务需求

• 产品创新将转变为过程创新

赢得供应链管理竞争优势的方法

• 建立成功的“联系”

• 重构组织

• 将供应链作为一个网络来管理

1.共同的战略发展

2.双赢

3.相关信息的公开化

一、第一方物流

第一方物流(the First Party Logistics, 1PL)是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。

第二方物流

第二方物流(the Second Party Logistics, 2PL)是指由物资需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。传统上的一些较大规模的商业部门都备有自己的运输工具和储存商品的仓库，以解决从供应站到商场的物流问题。

第三方物流

1、第三方物流的概念

随着市场竞争的加剧，以及对效率的追求，使得在组织之间的社会劳动分工日趋细化。企业为了提高自己的核心竞争能力，降低成本，增加企业发展的'柔性，越来越愿意将自己的不熟悉的业务分包给其他社会组织承担。正因为如此，一些条件较好的，原来从事与物流相关的运输企业、仓储企业、货代企业开始拓展自己的传统业务，进入物流系统，逐步成长为能够提供部分或全部物流服务的企业。我们把这种服务称之谓“第三方物流”(Third party Logistics, 3PL)。

2、第三方物流服务的内容

随着物流技术的不断发展，第三方物流作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和资金流动时间的有效方法，正在引起人们越来越多的重视。常见的第三方物流服务的内容如下：

• 开发物流策略 / 系统

• 电子数据交换能力

• 管理状态报告

• 货物集运

• 选择承运人、货代、海关代理等

• 信息管理

• 仓储

• 咨询

• 运费支付

• 运费谈判

按照物流企业完成的物流业务范围的大小和所承担的物流功能，可将物流企业分为功能性物流企业和综合性物流企业

功能性物流企业也叫做单一物流企业，即它仅仅承担和完成某一项或几项物流功能，可将其进一步分为运输企业、仓储企业、流通加工企业等

综合性物流企业则能够完成和承担多项甚至所有的物流功能。综合性物流企业一般规模较大、资金雄厚、并且有着良好的物流服务信誉。物流自理企业就是平常人们所说的物流企业。

第三方物流服务能为生产型企业带来的利益

• 可以集中精力处理其熟悉的核心业务

• 可以取回从前在物流活动中的固定资产的投入

• 从事第三方物流的公司能够提供更多相关服务，如环保、搬运包装物的多次利用等

• 可以节省费用由于第三方物流公司处理的物流量大，有能力投资大型的物流设施，且保持较低的物流费用

• 增加自己核心业务的灵活性

• 第三方物流公司在从事物流业务中所拥有的经验和责任

• 物流的服务质量因专业化分工而得到大大提高

3、第三方物流与物流一体化

物流一体化是物流产业的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。

物流一体化的实质是一个物流管理的问题。即专业化物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果。同时，物流一体化的趋势为第三方物流的发展提供了良好的发展环境和巨大的市场需求。

第四方物流

随着信息技术和计算机网络技术的发展，在物流行业中必然会出现凭借对物流信息和知识的拥有从事物流服务的行业，这就是所谓的“第四方物流”。

现在人们所说的第四方物流，是指从事物流服务业务的社会组织不需要自己直接具备承担物资物理移动的能力，而是借助于自己所拥有的信息技术和实现物流的充分的需求和供给信息，并加上对于物流运作胜人一筹的理解，所开展的物流服务。这种业务与现有的货运代理业务十分相象，故也可以称为物流代理业务。

第五方物流的提法

关于“第五方物流”的提法目前还不多，但是确实有人已经注意到这一领域。

一般认为，第五方物流是指从事物流业务培训的一方。

随着现代综合物流的开展，人们对物流的认知需要有个过程，目前就是处在这样一种状况，当传统的物流方式正在被人们否定的时候，在大量的有关建立新的物流体系的介绍中，人们开始茫然和不知所措。因此，提供现代综合物流的新的理念以及实际运作方式便成为物流业中的一项重要的行业。即物流人才的培养。

上述所提的多方物流形式将会长期并存，这正是社会多样化的表现。但是，其中第三方物流在物流活动中的作用将越来越重要，而第四方、第五方物流随着知识经济社会的到来，必将成为物流业发展的新的领域。

尽管如此，第一方和第二方物流仍然会与新兴的物流方长期共存下来，以满足社会某些方面的特殊需求。

值得一提的是，从事第三方物流的企业可以同时从事第四方、第五方物流的业务，从事第四方物流的企业也可以同时介入第五方物流的业务。

物流转型供应链四条路径让你挑

引导语：英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫说过：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”下面是我为你带来的物流转型供应链四条路径让你挑，希望对你有所帮助。

1物流推动供应链发展，供应链是物流的外延

在确立物流企业转型之前，首先要理清物流与供应链之间的关系。

• 什么是供应链?

供应链是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

• 什么是物流?

物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。

供应链管理是物流不断向深度和广度发展的产物，它代表了现代经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升经营效率、塑造运营能力的源泉。

供应链的本质是一种先进的战略思维、管理方法、协同体系和商业模式，也是由一个企业集群构成开放的生态。

物流服务是供应链模式中产品流和服物流的主要载体，物流的发展方向和潜力在于和供应链中的资金流、信息流和商流的有效融合。

供应链是物流企业沿着价值链进行毗邻扩张的有效外延和首要选择，是引导物流企业脱离红海驶向蓝海的航标灯。

2物流企业转型必要性

当今世界的产业发展需要站在供应链管理的高度来考虑，这是发达国家经济发展实践所验证的。

① 扭转企业经营下滑局面，发掘新的利润增长点。

目前，一方面物流企业经营不景气，大型国企连年亏损，中小企业经营举步维艰。另一方面，物流费用占GDP的比例下降缓慢。

当下制约物流企业经营的关键因素是思维、视野，部分企业捧着金饭碗，到处讨饭吃。残酷的现实迫使我们要跳出物流来看物流，需要在更大、更广、更高即供应链层次来配置资源、拓展业务。

向供应链转型是物流企业应对现有的市场竞争和未来功能的综合化发展的必然趋势和内在要求。

② 塑造新的核心竞争能力，扩张发展的新外延。

物流企业借助既有业务拓展供应链业务，既有利于增加市场份额，提高盈利能力，又可以从根本上重新界定核心业务，提供自我增长的机会。

转型的本质是跨界融合、是创新，以此来适应新的时代环境。

③ 降低流通成本，增强综合竞争力。

据美国物流咨询公司研究，一个企业如果借助第三方物流规模效应可节省成本5%，如果从第三方物流延伸至整个供应链，可节省10%-20%的成本。

物流企业积极向供应链转型，将开启庞大的外部世界和物流经济的增长，促进物流业的供给侧改革，对中国经济的转型升级做出不可估量的贡献。

④ 大数据、云计算、物联网等智能科技的成熟应用，为物流企业转型提供了技术支撑。平台模式、O2O等新型商业模式的兴起，为供应链发展增添了新的动力。

物流企业向供应链转型，是物流的结构形态、运作模型和从业人员的观念发生根本性转变的过程。转型是一个主动求新、求变的过程，是一个创新的过程，形成符合当前时代要求的新模式。

遵循创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，实现：

从低附加值向高附加值升级

从高耗能转向低耗能

从粗放向集约型升级

组织方式由交易博弈关系向战略合作伙伴关系转变

经营理念由被动服务向主动引领的转变

资源配置方式由过去单一企业资源向整个链条和生态的转变。

说到底是物流的供给侧改革。

3物流企业转型的前提条件

既然供应链是物流产业发展的近水楼台的一轮明月，那么物流企业是否做好了转型的准备工作呢?

对物流企业而言，转型具有普适性，要么加入供应链，要么打造一个供应链生态，别无选择。

物流企业作为转型的主体：

首先，要具备主营业务突出、品牌和市场份额领先的综合竞争优势，也已形成布局合理、技术先进、便捷高效、安全有序的现代物流服务体系，具备一体化运作、网络化经营的核心竞争能力。

其次，从内部管理角度，要做到“九化”，即所有制多元化、资源社会化、市场化趋动、模式创新化、业务规模化、平台互联网化、运营大数据化、服务智能化、管理精细化。

再次，从向外部提供服务的角度，要做到“六全”，即全品类物流、全球化网络、全流程服务、全方位经营、全过程管理、全程可追溯。

最后，从资源构成来看，应在企业资源的基础上，突出社会资本、制度资本的比例。

转型的关键在于要重新打造与供应链业务发展相匹配的核心竞争能力，这种能力的形成来源于开放的文化、智力资本的.沉淀和释放。尤为重要的是要做好供应链管理理念的对接，将其融入到“有形”的业务流程中去，逐步进化成企业先进的基因。

4转型的路径

杰克·韦尔奇说过，“如果在供应链运作上不具备竞争优势，那么干脆就不要竞争。”

物流企业转型就是要使企业融入到供应链生态圈中去，以物流为基础，创新物流过程管理，融合供应链新的产业要素，推动商品增值、组织变革，聚合产生新的产业集群和生态。

但是由于物流企业的状态与客观环境的适应程度的不同，决定了转型内容和方向的多样性。

① 明确企业总体定位，提出未来发展的价值主张。

供应链本质是链接一切，降低系统成本，实现快速交付。

供应链企业的类型可分为专业服务型、项目型、渠道型、平台型、集成型、生态型等，从所服务供应链环节可分为生产型、流通消费型、终端零售型和全程供应链服务型等。

企业可以基于既有资源及新增能力，确定转型后将在客户心智模式中即将形成的价值定位，兼顾产业发展的新趋势，提出明确的价值主张和企业使命，做好进入新市场的准备。

比如怡亚通的使命是“创造与合作伙伴共荣共生的O2O供应链商业生态圈，促进社会繁荣与发展。”

② 构建良好的产业内外系统，实现流程一体化。

物流是衔接供应、生产和需求的中间纽带，具备开展供应链业务的先天优势。物流向供应链转型可从横向、纵向和空间三个维度进行拓展。

物流企业沿着供应链纵向方向拓展提供一体化综合服务，前向可以提供采购执行、生产执行、研发等服务，后向可以提供销售、分销执行、市场营销等服务，降低交易成本，提高产业的生产效率。

横向拓展主要是挖掘物流企业在大数据、企业品牌、服务过程等潜在资产的价值，提供供应链金融、信用评价、风险评估、跨境电商、商品溯源等服务，通过减少环节、节点优化，进行集成化运营，实现物流与资金流、商流、信息流、人流的有机融合。

在区域上，结合既有物流网络的分布，开展供应链服务，伴随“一路一带”战略落地实施，要勇于在全球范围内配置资源，打造全球价值链、全球供应链和全球产业链。

转型的过程，就是以创新发展为动力，以产业融合为导向，优化存量，以物流量创新增量，以完善的物流服务为载体，以互联网、物联网新技术为共享手段，构建供应链服务平台，打造形成一个跨界整合、平台共享、共融共生的O2O供应链商业生态圈。

在服务过程中实现增值、增量、增利、增效。

③ 优化资源配置，重塑企业核心竞争能力。

应当清醒认识到，物流与供应链运作需要两种截然不同的资源和能力。

物流服务重在资产运用和人员操作。供应链资源更侧重于知识资本，关键在于系统地规划、设计，在运营过程中的协同、集成、综合匹配能力的打造。

供应链的主要驱动力来自人的能力和信息系统。运用互联网、物联网、智能科技等领先技术，契合供应链行业特点，研发满足各类需求的信息系统，实现全程移动互联化，促进业务高效运作。

调整团队结构，加大金融、大数据、投资、风控、法律等供应链复合型人才的培养和吸引，构建具有全球竞争力的人才制度体系，倡导知识和资本的合伙和混合所有制改革来推动一个企业的转型，为整个社会创造更多价值。

④ 倡导和合文化，进化形成推动供应链发展的内在基因。

供应链是一种全新的产业组织理念和组织模式，它不是从技术角度实现供应链上各个企业的效益，而是从精细组织生产和流通角度，减少企业在其中产生的各种额外费用和资金积压，实现链条企业系统整体的资源使用效率提升。

各个成员企业也由原有的竞争博弈关系，走向合作共赢。每个成员企业必须彻彻底底地领会供应链精髓，高度认同“七共”理念即：“关系共生、信息共享、价值共创、利益共存、风险共担、成果共赢、与时代共进步。”

良好的供应链生态环境是每个企业生存和发展的条件和基础，需要每个个体分享，又靠所有个体共建。这里指的个体小到每个细胞企业，大到生物落也就是企业集群。

庄子说，“天地与我并生，而万物与我为一。”这就要求企业在商业活动过程中，拿出自己的长板业务，和而不同，和合共生，诚信经营，携手构建供应链生态的命运共同体。

⑤ 做好顶层设计，建立供应链运行机制。

供应链得益于信息技术和运输技术进步所带来的远程生产组织和流通成本的降低，成为国际上产业组织的主流模式，以此形成以稳定交易和利益共享为特征的产业链体系。

物流企业转型的关键在于建立起供应链内部运行的新机制，实现业务运作的共同化。

企业管理靠制度，平台运行讲机制。坚持“七共”理念，建立健全供应链的设立机制、协调机制、仲裁机制、利润分配机制、激励约束机制、退出机制，明确各方权利义务关系， 形成多形式利益联结机制。

你中有我，我中有你，要发生化合反应，本着相互尊重，相互信任原则，共同构建开放、合作、共赢的生态圈，建立民主、透明、多方的治理体系。

打破既定的关系体系，寻找新的、具有竞争力的供应链参与者，是一项挑战，又是一种机遇。

供应链平台服务商或供应链生态公司，做好自身顶层设计，构建区域、功能性的事业部集群，推动物流与金融、信息、交易、人才、投资、大数据等业务融合发展。

以共享、共生、共同进步的理念，以制度、技术和商业模式创新为动力，采取项目整合、业务联合、资本结合、文化融合、化合反应的策略，吸引合作伙伴，分享价值，创建供应链生态系统。

⑥ 重装系统，促进产业链、价值链、供应链三链融合。

无论是物流还是供应链服务，都是服务于具体商品和产业。小品类孕育大市场，转型首先要进行品类定位、产业选择，从既有物流出发，拉长产业链，一业深化，做大、做精、做强，在此基础之上，不断的创新管理、创新产品、创新市场。

以“七共”理念为宗旨，汇聚多样化组织，构建能力互补的价值网络，以物流、金融和信息服务业为基础，打通上下游产业链，整合渠道资源，形成覆盖生产、流通和消费过程的四流合一的一体化供应链解决方案。

从产业链、价值链、供应链高度进行全局设计，重装系统，重构体系，重整重生。

借助大数据和互联网技术，为用户和成员企业提供即插即用的供应链单元化服务，实现全链条上的关键优势资源协同发展，形成生态强大生命力，从而创造一种动态平衡的商业发展生态，让所有参与者共享生态圈机会与成果，实现最经济、最大限度的成长。

欲穷千里目，更上一层楼。

物流企业在向供应链转型过程中，势必激发出新的活力，开启更大范围、更深层次的业务领域，面向未来打造更加开放、共享的经济社会发展新形态。

——专访中国金属材料流通协会常务副会长兼秘书长陈雷鸣

乱云飞渡关月冷，夜海沉浮无常性。受全球疫情及世界经济环境诸多不确定性因素的影响，上半年我国钢材国内消费及出口量双双下降，而粗钢和钢材产量却在同比增长。

《现代物流报》： 在今年全球疫情的特殊背景下，第十五届中国钢铁流通促进大会与往年相比有哪些特殊意义？

陈雷鸣： 今年疫情对中国经济的整体影响很大，另外一些西方国家在全面打压中国。在这种情况下，如何提振中国经济，对冲疫情对中国经济和行业的影响至关重要。因此，我们以“‘后疫情时代’钢铁行业的出路与对策”为主题召开第十五届中国钢铁流通促进大会，为我们钢铁领域生产、贸易、物流、加工等整个产业链的企业提供创新思路。大会融合了专家学者的理论高度及企业的实战经验，并结合国家倡导的新技术、新理念，我相信会对钢铁产业链上各个节点的企业都将提供新的思路、经验和对策。

《现代物流报》 ：目前我国钢铁流通业亟待解决的最大问题是什么？从构建现代钢铁供应链的角度，您认为应做哪些改变？其中，对流通企业有哪些建议？

陈雷鸣： 目前整个钢铁行业产能过剩，而且在今年疫情影响、在中国投资拉动的前提下，粗钢产量又创新高。本来我国粗钢表观消费量基本到了天花板，但由于疫情对中国经济造成冲击，国家今年加大了投资拉动力度，其力度超出我们年初的预期。国家政策提振了钢铁行业士气，尤其是下半年行情会比较好； 但是对钢铁企业来讲需要自我创新和转变，不能一味吃“政策饭”，一是在供给侧改革要做大文章，二是要提高集中度，三是要构建钢铁现代供应链，构建内环双循环。在流通环节，我们要思考怎样降低流通成本，提高集中度和技术含量、服务水平，形成上中下游畅通、联动的现代供应链，这样才有利于行业的发展。

《现代物流报》： 据了解《钢铁流通企业供应链建设与管理规范》团体标准将在明年初发布实施，请您谈谈该标准及相关标准体系对我国钢铁供应链建设的作用和意义？

陈雷鸣： 近年来国家在倡导供应链创新与应用，所有的供应链创新与应用实际上就是供应链如何适应全球化时代。虽然今年受西方影响供应链有“去全球化”的趋势，但是从未来整体经济发展看，供应链全球化的趋势是阻挡不了的。国家在推进供应链创新与应用试点的目的，我想是在各个行业先做试点，然后在试点的基础上向全行业、全 社会 推进供应链。

中国金属材料流通协会近年来一直在倡导怎样建设钢铁现代供应链，在这种情况下我们提出制定标准，特别注重标准的实际落地与应用。企业在建设现代供应链中，对于如何建设大家心中没底；建成后达到什么标准才符合现在行业发展的需求，这也是没有尺度衡量的。因此建立标准一方面为了指导企业怎么建，希望该标准能成为钢铁流通企业供应链创新和建设的重要指南和参照物；第二是衡量和评判，衡量你建到什么程度了，达到什么标准了，之后我们会在行业树立钢铁现代供应链建设的企业典范，助力国家推动供应链创新。

《现代物流报》： 在现代供应链建设中，一个突出的问题是企业间不够协同。如何改善这种情况？

陈雷鸣：钢铁供应链应以下游需求为核心，树立协同发展的理念并重构组织形式。 龙头是生产企业，是钢厂；流通则是仓储、贸易、加工、配送，包括电子商务这一系列，需要融入整个产业链中；围绕下游用户构建快速高效、协同发展的供应链体系，同时结合互联网、大数据、人工智能、区块链等新技术，融入供应链金融。因为有现代元素，以新技术、新组织方式构建，才叫现代供应链。在未来发展中，现代供应链必须树立协同发展的理念。我国现在一些钢厂已经开始建设自己的体系了，包括流通环节，供应商甚至涉及终端。流通企业可以融入其中，共同提高产品、服务质量和流通效率；再加上金融融入进来，畅通我们整个供应链、降本增效，也符合国家的“双循环”战略。上中下游如果不能流通就不能循环，打破壁垒、形成流通才是循环，就像人体的血液，循环才 健康 ，才能够应对各种市场风险。

陈雷鸣： 钢铁流通方面，过去的企业只是贸易商，现在纯贸易的形式生存空间有限，肯定不行了。 第一，贸易商要要抓住机遇快速转型为服务商，向上下游延伸产业链，打造自己的特色和优势，深度融入到钢铁现代供应链中，这是一种途径。第二是抱团，打破各自一亩三分地的概念，大家形成共识及合作，建立综合性的现代流通企业集团。 这样，资源整合能力、融资能力、服务能力等方面都会全面提升，才能适应行业的发展。如果是民企，变成大集团，像千万吨级的流通企业，那它在行业的地位、话语权就完全不一样了。我们引导流通企业抱团、转型，逐步延伸链条，包括粗加工、精加工延伸，走专业化的道路，并向供应链、产业链方向发展，这也是钢铁流通业的必由之路。

《现代物流报》： 在钢铁生态链建设上，中金协扮演着怎样的角色？据悉协会把“提升、优化、重塑、共建生态链”作为服务宗旨之一，目前此方面的重点工作及近期计划？

陈雷鸣： 中金协作为国家行业协会一直在指导、引领、规范、服务行业和企业。近期，我们主要在做三件事：

一是在钢铁现代供应链建设方面，我们牵头，在理论方面指导引领，包括推动标准化，搭建平台服务行业。

二是围绕国家西部大开发政策筹谋运作。我认为西部是中国经济未来发展非常坚强的后盾，西部的面积占中国的70%，国家重启西部大开发对中国经济内循环有非常大的价值。西部大开发不可能三、五年就能完成了，是一个较为长期的战略，我们在此方面要发挥引领作用，把东部的先进技术经验、资金向西部引。在西部，我们在与一些地方政府、城市合作搭建平台，他们也需要这些优秀企业到西部投资开发。

第三件事是新技术的引领。比如培养区块链人才；在全国引领产业互联网如何深度服务实际应用方面也取得显著成效；未来在数字化、智能化方面我们都要通过先进技术引领来提升行业发展，这也是中国经济高质量发展的必由之路。此外，作为行业协会，我们服务还要深化，要深入到整个钢铁经营管理，包括终端使用的全过程，为企业提供更加实际而坚实的服务。

供应链管理，简言之，就是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成一个整体模式。是采购管理、物流管理和运营管理的延伸，主要体现的是如何加强企业间的合作，加强对资源的协调运作和管理水平，目的是实现成员企业的战略合作，充分发挥企业的核心竞争力，无论是提高质量，还是改进工艺，降低单耗以及实现规模经济，这些关键环节都离不开供应链条。

供应链管理的优化

供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。下面我为大家准备了关于供应链优化的文章，欢迎阅读。

一、研究现状

英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低3.5%。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降2.供应链系统中企业按时交货率提高3.订货一生产周期缩短4.生产率提高5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。

赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的.核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测2.库存管理3.批量订货4.交货周期5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化2.实现信息共享3.稳定价格4.实现小批量定货5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为6.实施供应商管理库存(VMI)7.实施联合库存管理(JMI)8.实施计划、预测与补货9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。

二、供应链优化方法

因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：

1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等

2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划

3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等

4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。

姜大立(2008)等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法2.数学模型法3.计算机仿真分析法4.CIMS-OSA框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭(2010)总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。

三、对未来的展望

在供应链管理这个生机勃勃的领域，展望未来，这个领域也面临着严峻的挑战。经济全球化的进程不断加快，供应链与供应链之间的竞争也日益加剧。在未来生产环境友好型、资源友好型的产品和流程将是企业们竞相追逐的目标。可持续性发展的供应链才是强有力的竞争模式，现代社会人们的绿色环保意识逐渐加强，绿色供应链的出现与发展也即将成为主流。一种包括社会、经济、环境三方面标准的企业发展战略(三角底线)也会是供应链管理与优化的前进方向。

供应链（Supply chain），是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主干；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主干、枝与干的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。

扩展资料

供应链的整体功能

这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设。

然后集成这些外部资源。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。

参考资料来源：百度百科-供应链

一、它们三者的区别：

概括地说三者的区别是：产业链是一个相对宏观的概念，它的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，存在两维属性：结构属性和价值属性。而价值链是互不相同但相互关联的生产经营活动，构成一个创造价值的动态过程，分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。供应链是来自于物流范畴，对其的管理及供应链管理指的是跨企业的物流管理

价值链是针对企业经营状况开展的价值分析，它的目的是弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业的价值链条的构成并尽可能加以优化，从而促进企业竞争优势的形成，所以价值链主要是对于一个企业而言的。企业具有的不同价值生成机制也不同，在这些企业的价值链条构成中各有它们价值生成的重要节点，如生产、研发、营销或管理等。如果企业在某一节点上的价值创造能力远远超过同行，那么这个企业在这方面就具有了核心竞争能力。而供应链是企业之间的链条连接，它是对多个企业而言的，一些大型的企业集团可能会构建自身的供应链，但对于中小型企业一般很难构建自身的供应链。供应链来自于物流范畴，对其的管理及供应链管理一般指跨企业的物流管理。但是，随着现代电子商务的发展，许多企业在完成自身流程的变革后实现同其他企业的连接已不仅仅局限于物流管理上，这使供应链管理又增加了商流的内容。计算机网络技术的发展推动着供应链管理的发展，供应链管理的发展也是企业实施战略联盟和虚拟经营的结果。企业实施供应链管理目的有两个，一是为了降低成本，二是提高反应速度，它的本质目的是为了构筑企业的核心能力。产业链是相对于不同企业的，甚至是相对于不同地区和国家。可以说，产业链是企业社会分工的有序结合。所以，产业链的含义范围大于供应链。产业链理论在宏观经济管理和区域经济发展中发挥着重要的作用，它对于经济板块联系的加强以及产业复合体的形成有着重要的推进作用。

二、它们三者的联系：

总体地说，企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提，供应链的连接是产业链生成的基础，而产业链条是多重供应链条的复合体。价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，它既是一个分析竞争优势的工具，也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是单独存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，但是这样价值链已经不再是价值链条，而是变成了价值星座。因此，可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，但是供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条则是垂直的和广范围的或者是多环节的。所以可以认为，供应链的连接是产业链生成的基础，而产业链条是多重供应链条的复合体。

通俗地讲，铁矿石、煤炭从矿场挖出来后，经过加工、运输、贸易一系列活动转移到了钢铁厂，钢铁厂以铁矿砂、焦炭等为原料生产出钢铁，钢铁再经过一系列加工、运输、贸易转移到了家电厂，家电厂以钢铁、塑料、玻璃及其他各种原材料生产出家电，家电再经过一系列运输、贸易转移到了消费者手上。这就是产品供应链，产品由上游供应商经过生产加工、运输仓储、贸易等多种活动层层流转下游。

产品在供应链上流动的过程中，向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商......向后链接的是下游客户及下游客户的客户，环环相扣。而钢铁不仅会卖给家电厂，也会卖给汽车厂，汽车供应链与家电供应链交织，即多条供应链会交织在一起形成链状网络。要注意的是，供应链流转的不仅仅是产品/实物，还有如供求信息等各类信息的流动以及资金的流动（产品都要用钱来换），

所以供应链既是产品链，也是信息链和资金链。

除了产品的供应链，服务业也有供应链，例如物流行业，货主向无车承运人平台下单购买运输服务，无车承运人平台向车队或者个体车主够买运输服务，车队或车主向保险公司购买保险服务、向维修厂购买维修保养服务，这个链条就是服务供应链。

供应链管理是在采购管理、运营管理和物流管理基础之上发展而来，它是产品流、资金流和信息流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链成本

其实对于一个不懂供应链管理的人而言，供应链管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的问题一般都是通过库存来反映。然而，事实上供应链管理就像是盲人摸象，不同背景的人会对其有不同的理解。

这里主要说说与采购相关的供应链管理。其实对很多采购人员而言，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务。

在实际操作中，供应链管理可以分为三大部分： 采购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工），物流管理（交付） 。而这三大部分都是由 “计划” 驱动，所以 计划是供应链的引擎，它处于采购、运营、物流之上 。

侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸。从供应链管理角度来看，采购处于公司内外的结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求（比如新产品寻源）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。

力求以最有效地方式完成产品、服务的增值过程。运营管理都是一些琐碎繁杂的事，但是正因为它琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，但是难就难在千遍万遍不走样。只有从日常运营的琐碎繁杂事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。

力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏，即把产品从A搬到B，并处理过程中的服务和信息。此外，它不但管理产品、服务、信息的正向流动（供应商到顾客），也管理其反向流动（顾客到供应商——售后）。

为了便于理解，我们以怡亚通的供应链服务为例。

怡亚通采购平台通过强大的资源整合能力，精准掌握客户需求，制定定制化服务方案，根据客户指令，衔接客户上游厂商及下游客户，通过整合资金流、信息流、商流、物流四流合一，执行采购、通关、国际国内物流、货物交付等动作，配套金融服务，提供采购及采购执行、采购资源整合服务。

采购执行服务指的是帮助企业阳光采购，提高采购执行效率，避免采购过程中因各种问题带来的成本失控。VMI 帮助企业加强供应商及供应商库存的协调管理，实现零库存管理，提高供应商生产库存周转效率，解决计划生产与实际销售差距带来的巨量库存积压。采购资源整合服务是指对产品资源进行优势整合，帮助国内外商家实现全球产品采购。通过以上整体的协同服务，帮助客户在整个采购运作中节约成本，减少人力投入，更加专注核心竞争力的构建。

例如，H 公司是全球知名的家用电器设备制造商，由于需采购的原材料种类多，需要同时对接很多供应商，造成订单处理周期缓慢，同时，供应商交货、国际国内运输、仓储、清关、付汇等环节不统一，致使到货时效低、结算烦琐、成本高，全程供应链难以掌控。通过对H 公司的供应链体系进行深入的调研、分析和论证，怡亚通向H 公司提供采购执行+ 供应商管理库存+ JIT 等创新供应链服务。通过供应链服务，H 公司可以在怡亚通VMI 系统实时查询订单执行信息，库存进出记录及在库情况；取消原材料仓库，转由怡亚通提供仓储管理及货配送服务，降低仓储成本，优化采购订单管理环节，大幅缩短了H 公司的采购订单处理周期。

通过与怡亚通合作，客户取得了整体的供应链管理成果：

第一，顺利将H 公司全国各地的供应商导入VMI 项目，供应商可以根据怡亚通ERP 系统实时查询库存情况，快速补货，提高了原材料调达响应速度。怡亚通快捷高效的本地物流服务，实现了原材料JIT 供应上线，从而保证了H 公司生产线良性运转。

第二，大部分库存转移到怡亚通管理，原有仓库具备改成生产线的条件，从而能有效扩大生产规模，促进销售，占领市场。

第三，在怡亚通送货给H 公司后，货物所有权才转移给H 公司，从而实现了库存与资金零占用。

第四，由供应商分开运输变为怡亚通集货后统一运输，采用整合报关、拼车运输等措施，降低了供应链环节费用。

第五，怡亚通在采购环节提供金融服务，满足客户资金需求，缓解资金压力，提高资金周转率。

怡亚通试图在厂家与经销商之间建立销售平台，服务网络覆盖全国各级城市，打造增值分销供应链运营模式，提供销售执行、分销、渠道管理、市场营销、供应链金融等服务，帮助企业实现渠道扁平化，提高竞争力，开拓更广阔的市场。

销售执行+ DC 服务：帮助企业实现生产与销售间的缓冲，增强企业供应链弹性；帮助企业服务全国经销商，实现商流、物流、资金流、信息流统一。

分销服务：销售平台链接品牌厂商以及下游渠道商，建立覆盖全国各级城市的供应链网络，建立并运用电子商务平台，提供全程供应链管理服务，打造增值分销供应链运营模式，帮助合作伙伴突破渠道管理难题，提高市场竞争力。

增值服务：怡亚通可以根据客户需求提供渠道管理、渠道拓展、市场营销、媒体推广、供应链金融等定制化服务，帮助企业品牌提升，开拓增量业务。

例如，R 公司是全球知名的国际品牌厂商，其代理商各自在R 公司境外提货点提货，办理国际运输、通关、付汇。出货后的供应链时效、成本及运输信息难以掌控，代理商业务运作、产品市场价格难以监管。还需面对庞大的代理商体系的货物交付、结算，营运管理繁复，对电商平台管控、议价能力减弱，多元化渠道拓展缓慢等困扰。通过供应链环节调研及分析，为解决以上问题，怡亚通出具解决方案，R 公司专注于产品研发，产品进入中国市场的所有供应链环节外包给怡亚通，由怡亚通向R 公司提供境外集货通关服务、销售执行服务、渠道拓展管理、市场价格管理、促销活动策划、产品售后服务等定制化供应链服务。

统一安排进口通关，规范产品价格，将通关时间缩短为1 天，提前产品进入市场时间，抢占市场先机；面对庞大的代理商体系所导致的货物交付、结算，营运管理繁复，操作成本高的问题，怡亚通将渠道扁平，直接对接各代理商，供货、结算，降低了商品流通总成本；此外，怡亚通对渠道商进行精细化管理，统一供货价格、条码管理，有效避免各经销商之间开展价格战，各环节利润空间逐年下降的困境，R 公司传统代理商年业务量存量业务实现倍数增长。同时，怡亚通利用立体式渠道资源，协助R 公司发展电商渠道，开发新渠道，增加客户渠道及产品销售量，同年R 公司新增业务量提高30%。

新思界行业研究员分析称，未来短期时间内，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个方面。