疫情过后，医院应该取消市场化吗

人性化服务是坚持以人为本的服务理念，也是构建和谐医患关系的必然要求。要将人性化服务的理念融入医院管理全过程，需要医院在已有的服务层面上，在生活、生理、心理、安全和精神等方面，更加深入、全面、细致地为患者着想，使其感受到一种温馨感、亲切感和家庭感，促进其早日康复。

1、创建人性化医疗服务环境

良好的就医环境不仅可以缓解患者紧张的心理，而且对患者本身也有一定的帮助。医院的门诊大厅及各诊疗室不仅要装饰美化，而且要有明显的标识，同时诊室布局合理，注重保护患者隐私。整个诊疗区内以清新明快的色调为主，辅助以绿色的植物点缀，可以为患者带来视觉的享受；就诊区整洁卫生、温度湿度适宜，给人以安定的感觉；有序的就诊环境配以低缓的音乐，可以舒缓患者的烦躁、焦虑情绪。人性化的医疗服务需要注重每一个细微之处所带给人的感觉体验，努力满足患者的需求，给患者带来全新的舒适体验。在建筑设施方面充分考虑患者的需要，建立残疾人通道，增设扶手，楼梯和电梯口摆放推车、轮椅等，免费供患者使用；同时建有现代化的医疗信息系统，实行“一站式”服务，简化各种流程，如电子叫号、电脑和手机预约挂号、网络医疗咨询等，即节约了时间，又方便了患者；窗口单位采取弹性工作时间，高峰时段增开挂号窗口，门诊增加诊室分流患者，节省就诊时间等，充分体现人性化的医疗服务环境。

2、 树立以患者为中心的服务理念

随着医学模式的转变，患者成为医疗活动的主体，医院要始终围绕着患者的利益来工作。这就要求医疗行业转变服务观念，形成主动服务意识，变“要我服务”为“我要服务”,真正做到“以患者为中心”,才能使患者安心、家属放心，同时优质的服务又是医护人员获得患者尊重的前提条件。以往的观念认为，作为医生只承担治疗的任务，如今，医生应该摆正自身的位置，医生应该是患者在医院的接待员。患者来到医院都是带着病痛的，医生应该以如何使患者满意地离开医院为己任，满足患者在医院所提出的一切合理要求。患者到医院不仅要解决病痛，更主要的是追求一种让自己身心满意的服务。

所以患者更应该是来医院需要服务的顾客，医院的任务就是要满足顾客的要求，治疗本身是作为医院所提供的基础服务之一，医患关系也应该与时俱进，将以往简单的治疗关系，彻底地转变为沟通关系，从入院到出院时刻与患者进行沟通，了解患者的需求，及时纠正医疗服务中的不足。医护人员应换位思考，设身处地为患者着想，要时时理解患者的心情和痛苦，处处尊重患者及家属的权利，只有这样，医院的亲和度和信誉度才能不断得到提高。

3、建立严明的管理监督机制

医院要建立严密的医疗质量控制与事故预防体系，制定成熟的工作制度、规范的管理程序和标准化的考评系统，不断完善预防事故发生的措施，为患者提供优质高效的服务。特别要着重加强服务沟通和协作，服务中的运行不畅、“接口”不严、管理不到位和“链条”脱节现象，在很大程度上是与医护人员和患者之间缺乏理解、沟通、包容与协作等密切相关的。

要消除服务中的空白与盲点，避免服务中医护人员的缺位和错位，克服服务中各个环节的脱离，建立健全促进人性化服务质量持续改进的纠错机制和应急处理机制，努力实施“安全无缝隙管理”.医院要大力转变思想，实现服务方式由粗放到精细、由被动到主动、由服务指令到服务承诺、由服务推诿到服务协作的根本转变，确保服务过程流程通畅，协作严密。同时要抓好服务监督检查，要实现人性化服务要求落实到位。要做到这些建立一套科学的监督检查考核机制是关键，不仅要检查医护人员是否按规定的程序要求操作这样的硬性规定是否落实，还要检查医护人员在服务过程中所表现的情感态度、心理素质、应变能力和责任心等软性要求是否落实到位。

只有服务的考核评价体系科学化，监督检查经常化，才能真正把服务的长效管理机制落到实处，达到奖优罚劣、激励与约束的目的，不断满足广大患者对服务质量的高层次需求。医院的人性化管理从医护人员的需求出发才更有效，如果医护人员没有自我管理的能力和对人性化管理的需要，人性化管理将难以推行。

怎样才能彻底解决看病难，看病贵这个有关亿万民众切身利益的根本问题？

医改至今，已过去三十余年，为什么至今始终未能彻底解决这个根本问题呢？

究其原因，其根本问题，医改初期，医改各方，均没有认真考虑当时我国的国情、民情、民心和人民生活水平十分低下的实际情况。违背了历史前进的规律（开倒车）。将取得新民主主义革命胜利后，正步入社会主义建设初级阶段，向共产主义迈进的，属于全民所有，全民福利，全民共享的，我国独有的医疗机构——人民医院，一下子改变成为自负盈亏、独立核心、独立经营、以盈利为目的的私有制医院。将当时国家经济暂时困难的压力，一下子全部转嫁到亿万民众切身利益身上，一拖三十余年、民众在这三十年间，企业部门职工的工资虽然有所增长，但增长的工资却涨不赢物价，涨不赢药价，涨不赢看病价、住院价。如此开倒车的结果，怎么能叫亿万民众看病不难、看病不贵呢。

至今，究竟怎样才能彻底改决这个看病难、看病贵的根本问题呢？

笔者认为：

1 首先必须弄懂关于人民医院是个什么性质的医疗机构的问题。人民医院，它是中国共产党领导中国人民打江山，求解放，人民当家作主后建立起来的医院。它属于全民所有、全民纳税、全民福利事业的医疗机构。其他任何国家的医疗机构都不能与他相提并论，更不能顶替他或代替他。可是医改时一下子将这个属于人民的医疗机构改变成为私有制医疗机构，这不是向前进，而是开倒车与历史发张方向背道而驰。之后，而今又美其名曰用公立医院这个医疗机构的名称去解释和说明人民医院的性质和内涵，这是极为不妥的。因为公立医院这个医疗机构的名称他是资本主义国家统治者当政的产物，他不属于全民所有、不属于全民事业的医疗机构，更不属于人民当家作主建立起来的医院。所以，我们还是叫他人民医院好。因为他是我国人民当家作主后建立起来的医院。

2 尽快立即恢复我国人民医院的本来面目、性质、任务、宗旨和目的。

3 立即停止我人民医院机构内部的一切自负盈亏、独立核算、独立经营、以盈利为目的的一切经营活动。恢复更正为全民所有、全民福利、全民共享、为全民全心全意服务的医疗机构——人民医院。

4 关于人民医院的药品来源和进货。首先，必须搞清楚药品这个产品，他是治病救人的金钥匙，是人命关天的金宝贝，是人类生命生存的大法宝。他与自然界和人类社会任何产品都有不同性质的特殊性。所以，药品不能简单的、笼统的列入市场经济，对人民医院更不能用商业手段搞投标，中标的做法，那种不问药品实际价值，只图谁出钱多，谁投入大，谁的关系到家，谁就能拿到药品进货供货的投机机会，这种给药品经营企业，药品代理商，药品代言人开方便之门的做法，就是造成人民医院药品进价高，药贵，倒手专卖，层层加价，拿回扣、送红包、入股、利润分成等贪污腐败，违法乱纪的总根源。所以，人民医院的药品来源和进货，必须应由国家医疗卫生管理部门实行统管，统购，统销，统配。由各级人民医院根据自己的实际情况，详细拟出当年的进货计划，报各地财政主管部门审查审核批准后，交由国家医疗卫生管理部门向人民医院直接供货。这样做就直接切断和制止了药品中间环节的为非作歹，贪污腐败，投机倒把，倒手专卖等违法乱纪行为。

5 关于药品价格。药品的实际价值，必须是实际药品生产成本，药源原料费，加工费，运费，损耗，税收，利润等组成。必须由国家物价部门统一制定或指令药品生产企业单位或厂家自行制定后，报国家物价部门审核批准后方能执行。

6 关于人民医院全体工作人员的工资待遇等问题，笔者认为，可参照国家公务员，国家科研员，国家人民解放军总医院等部门人员的工资待遇，福利待遇，行政费用，奖惩办法等规定比照执行。

7 对于药品广告的管理和宣传，必须应按照国家《药品管理法》规定发布药品广告。对于药品广告的宣传，无论是国家电视台或国家各类报刊杂志社，凡有不按照国家《药品管理法》的规定随意发布药品广告的，必须依法严处严惩。并及时公告于众。尤其对那些冒充医药学者、教授、专家、主任医师、副主任医师等鱼目混珠的医药骗子所进行的虚假、伪造、冒用或利用实效的药品广告批文文号去发布药品广告的，更要加倍加重依法严惩，并追究其刑事责任。此外，经济上重罚，没收其全部违法广告代言收入，并按广告代言违法收入的3-5倍罚款，罚款数额，拟写报告，全部上交国库，以示惩罚。

8对于药品广告的管理和宣传、必须严格依法行事、遵纪守法、便于民众及时反映情况，国家卫生部应当设置民众举报电话，让广大民众随时随地都能对真假药品广告的宣传进行监督和举报

笔者；退休干部

2012年1月5日

地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍会导致疫情医院建设项目进度的滞后。

建设疫情医院能有效切断传染病的传播链条，为疫情防控工作起到积极作用，将阳性感染者及时转运到方舱医院，能管理、控制住传染源，并切断传播途径，同时能保护易感人群，就像是疫情期间建设的方舱医院。

新成立的第967医院将几所医院优势学科进行资源整合，深入推进“军民融合”发展，使医院更好地为官兵和大连百姓服务。

北京市第一中西医结合医院东坝院区原名东坝医院，于2012年更名。一位妇产领域专家对《中国新闻周刊》透露，东坝医院的妇产科曾经很辉煌，年分娩量一度达到三五千，这个数据在2014~2016年期间掉到了1800左右，但在去年跳水到不足150，缩水九成。

2021年8月，广东深圳市妇幼保健院内的新生儿。图/视觉中国

经历“产科危机”的不止东坝一家。北京恒和医院是一家二级高端私立医院，但近年来产科病人数量下降，运行不下去，将被民营妇产科头部医院和睦家兼并。据知情人士透露，眼下收购处于已“订婚”但还没“领证”的阶段。

根据国家统计局、国家卫健委发布的数据，中国2016年至2021年新出生人口数连年下降，分别为1883万、1765万、1523万、1465万、1200万和1062万人。社科院在2019年1月发布的《人口与劳动绿皮书》中就指出，中国人口负增长的时代即将到来。而医院里的产科，是最早感受到这一变化的地方。

曾经的生育巅峰

“2016年10月是我们院分娩量的最高峰，共接生了约300个婴儿，平均每天10个。记得有一晚，我基本没休息，收了7名待产妇，做了4台剖宫产手术。”北京东城区妇幼保健院副主任医师王霞回忆说。

当时正值“全面二孩”政策实施十个月，第一批生育二孩的需求一股脑地释放出来。“政策出台以后，很多夫妇都觉得，抓住分娩年龄的尾巴再生一个，”王霞称，“很多都是70后，接近40岁的夫妇生二胎。”据当时的国家卫计委统计，2016年，二孩及以上出生人口占全国出生总人口逾四成。

北京市朝阳区妇幼保健院院长于亚滨在接受《中国新闻周刊》采访时介绍说，2016年，北京市和全国一样，都处在分娩最高峰。该年分娩量的上升除了归功于二孩的出生，还有前一年羊年压抑下去的生育需求得到恢复的原因。受传统文化影响，很多中国人不喜欢在羊年生孩子，而更希望能生一个“龙宝宝”“猴宝宝”“猪宝宝”。

那时候，媒体关于产科“一床难求”的报道铺天盖地：“楼道加床”“建档难，号贩子索要天价”…… 为了应对分娩量的攀升，北京朝阳医院把7个单间病房改造成了双人间，北京市东城区妇幼保健院也在室外的庭院中加了床位。“听说别的院还有加板凳的，编号板凳一、板凳二……”王霞说。

当时国家卫计委为解决妇幼 健康 服务资源不足的问题，提出要加强省、市、县三级妇幼保健机构建设，增设产科床位8.9万张，力争“十三五”时期增加产科医生和助产士14万名。

民营医院由此看到了妇儿医疗的潜在市场。东吴证券在2016年10月发布的一份《妇儿行业专题报告》指出，在过去几年，公立医院人满为患、人均卫生医疗费用的逐年增加、二胎政策的推行、东部地区城市超过95％的产床使用率等情况，都是发展民营妇产医院的利好因素。

有政策利好与诱人市场前景，加之妇产医院所需设备较少，资本门槛低，大量玩家入局。早先入局的妇产专科医院主打高端市场，目标受众为北上广的外籍和高收入群体，后入局的“莆田系”则着重在成都、青岛等二线城市填补空白。2015年7月，属于“莆田系”四大家族之一林氏家族的和美医疗在港股上市。

当公立和民营医院摩拳擦掌准备迎接一波生育小高峰的时候，现实却如一盆冷水浇下。

行业的“产能过剩”

2019年是猪年，于亚滨发现，那年的分娩量还没有超过鸡年2017年。她由此感到，分娩量开始下滑了。如果说，2020年女性分娩意愿的减少是受疫情影响，那么2021年在复工复产的情况下，产科却没有恢复以前的活力，则说明生育率下降成为既成事实。

有数字为证：北京市朝阳妇幼保健院2016年全年的分娩量为接近5800，此后逐年下滑，到2021年，下降至2000出头，比4年前减少了一半还要多。

在杭州，某民营三甲医院妇产科副主任医师刘建刚说，他所在的医院分娩量相对几年前近乎砍半。2013年之前，他在当地某公立三甲妇产科医院工作。据他了解，现在，该院产科病房现在大约空了20％。另据刘建刚所知，浙江省湖州市安吉县妇幼保健院的产科共有三层，而现在已经撤掉一层，杭州市第二医院的产科病房则关闭一半。

在距离北京400公里的河北省邯郸市馆陶县，县人民医院妇产科主任、副主任医师张洁文称其科室分娩量从2016年的1500多掉到了去年的789。“今年前两个月，我们科才生了50多个孩子，我觉得今年的数据也不会好。”她说。

“去年我下乡义诊的时候，乡镇卫生院的书记告诉我，从过年到国庆节，整个大村子结婚的还不到20家。”张洁文告诉《中国新闻周刊》。她还解释说，馆陶县属于经济不发达的县，人口外流现象较为严重，当地男性多外出打工，很多女性则嫁到外地。

王霞所在的北京市东城区妇幼保健院的产妇数量也出现了断崖式下跌，现在每月也只有三四十的分娩量，仅为前几年的五分之一。造成这一现象的原因，除了生育意愿不强，还与东城区近年来的人口疏解政策有关系。

上海市第一妇婴保健院教授段涛对《中国新闻周刊》分析称，生育率下降对产科的冲击，公立二级及以下医院受的影响明显大于三甲医院。大多数区级妇幼保健院属于二级医院，因此他们受到的影响比较大。

刘建刚解释说，在整体分娩量下滑的情况下，以前在三甲医院建不上档退而求其次去二级医院建档的孕妇，现在可以去三甲生孩子了，因此三级医院的产科门诊量总体上还是比较大的。

段涛称，在公立三级医院中，妇幼专科医院受到的影响更小。一方面原因是这些医院“术业有专攻”，已经形成了一个竞争优势和竞争壁垒，许多人将专科三甲医院作为自己生孩子的首要选择。另一方面原因是，近两年受疫情影响，综合医院的疫情管控会更严格一些，许多人也会转而去妇幼专科医院生孩子。

中国疾控中心的刘艳辉监测了2014~2019年北京（海淀区和朝阳区）、成都、武汉、深圳四市的产科卫生资源配置与利用情况后发现，“2017年以后，除了公立三级外，其他类型助产医疗机构产科床位使用率和产科医师工作负荷均明显降低”。

在民营医院方面，段涛称，小型单体民营医院受到的影响最大，它们规模小，往往过度营销，且缺少好的专家团队。而大型高端民营医院的境遇要稍微好一点。段涛认为，这些头部医院立足早、有先发优势，当时又赶上风口，所以就有了较快的发展，另外还具有品牌优势，所以仍然能在冲击中生存下来。

工作量的减少意味着收入的减少。不论公立还是民营，医生的工资结构都由基本工资+绩效组成。王霞称，产科不景气的这几年，她的工资大概减少30％，刘建刚也说出相似的数字，并称有时候会砍半。

2022年2月23日，内蒙古呼和浩特市妇幼保健院妇产科内，医务人员准备为孕妇做胎心监测。图/新华

张洁文称，2010年她的科室太忙，分成了妇产一、妇产二、妇产三科，有将近30个妇产科医护人员。现在改成了两个科，医护人员只剩下十几人。“有些助产士转行了。有一些主治医生以上的，去了邯郸市的医院转成妇科大夫，这样收入相对也会提高些”。

王霞所在的科室，会根据妇科和产科情况调整人员配比。2016年前后，产科有7个医生，占了妇产科绝大部分，近几年随着分娩量下滑，产科医生开始向妇科流动，近乎持平。

产科的内卷

分娩量下滑的同时，孕产妇的平均年龄也在提高，多位受访医生都表示，现在很少见到二十四五岁生孩子的初产妇了，大多数初产妇都是30岁左右。于亚滨表示，孕妇初产年龄增大，意味着生产的风险会有一定程度的增加，从这个角度来说，产科医生面临的挑战是越来越大的。“但根据要求，孕产妇死亡率还得压低，这就对于妇产科医疗技术要求越来越高”。

她还解释说，“孕产妇死亡率是体现政府卫生能力的一个指标，也会在全球做排名。每有一名孕产妇死亡都需要在全市业内展开大讨论，全院所有的大夫，孕产妇接触过的医务人员也得参与进来，每次评审的时候都是剑拔弩张。”

为满足不同层次的孕产妇需求，于亚滨还打算建特需病房，也就是硬件设施堪比酒店，环境温馨、服务全面的VIP病房。

2016年2月16日，甘肃省妇幼保健院从正月初一到正月初八8天共迎来352个“猴宝宝”。图/视觉中国

在于亚滨看来，过去几十年，公立医院主要解决孕妇能否住进医院生孩子的问题，现在的矛盾变成了如何让她们生得舒适的问题。“这一代90后孕妇基本都是独生子女，从小一人睡一个房间，而且是在父母的呵护下长大的，哪里能受得了8个人在一个房间，隐私全无。”于亚滨说。

馆陶县人民医院也称将打造特需病房。北京宣武医院妇产科主任王世军教授告诉《中国新闻周刊》，该院对于产科病房进行了整体装修改造，产科的医护人员、产科床位也将随着孕产妇的变化而及时作出调整，该院还做好了不限制建档的准备。

公立医院和私立医院都拉长了服务链条。从产前保健，到产后康复，各个医院想尽办法。过去一年，北京市东城区妇幼保健院已经启动将孕前保健和临床相融合的工作。该院负责全区的孕前和婚前检查。“在体检过程中，我们会发现有就诊需求的患者，包括孕前咨询、孕前就诊。保健院希望能抓住这部分病人，转诊到院内相对应的科室解决他们的需求。”王霞称，“过去病人多，我们这方面的工作做得不是那么细致，现在病人少了，我们希望能提供更全面的一条龙式的服务。”

北京宣武医院与河北馆陶县人民医院还打算开展产后康复门诊，处理产后带来的骨盆疏松和一些并发症的问题。

北京市东城区妇幼保健院还与协和医院成立了医联体，协和的产科医生定期去前者医院坐诊。有一些危重病人本需要转诊到协和去做手术，但协和医院的专家来了，患者就不必过去。在医联体模式下，东城区妇幼保健院也可以收一些疑难病人。

尽管各地出台多项三孩配套措施，但适龄生育的女性分娩意愿是根本原因，而其中对分娩疼痛的未知的恐惧感是阻碍女性怀孕的意愿之一。2017年陕西榆林产妇马茸茸跳楼事件是女性担心生育的痛苦与风险的极端表现。为提高女性生育意愿，各级医院还都在大力推广分娩镇痛技术。

当公立医院开始建特需病房，无形中会一步步蚕食民营医院的生存空间。民营医院一直以优质服务为卖点，但公立医院毫不逊色的病房环境、更低的价格，再加上高 社会 信誉度和高水平的医疗团队，更多的孕妇将被吸引过去。

段涛认为，医疗是重资产投入，按平均水平来说，一个医院开业5~7年后才会开始盈利，而且医疗行业不是暴利，所以民营妇产专科领域已经进入了存量竞争时代，以后民营医院的数量会越来越少。

还在挣扎求生存的民营妇产科医院要么拓宽业务，要么直接转型。刘建刚告诉《中国新闻周刊》，有些医院在大力发展私密整形、产后医美等业务，还有的医院将少部分保留产科人员和床位，将重心转向发展口腔科业务。

段涛指出，民营医院还应当向学术转型，提高技术，这是一个长期的工作；另外，原来是一个增量时代，现在进入了存量时代，民营医院需要经营好、服务好现有的存量的客户。尽管许多民营医院以前就有月子中心、产后康复项目，但不成体系，应该组建专业的团队去做这些服务。

“今后，公立医院和民营医院的产科将会越来越像的，前者开始做服务、做品质了，后者开始提高分娩和产后技术了。”段涛分析称。

我这里给你一个答题的思路及框架:

一,背景

主要描述目前医疗体制下,医患关系存在的现状及原因:

1-由于既往卫生投入不足,导致医院需要从病人身上赚取更多的利润来维持经营,而且将医院的运营成本转嫁于患者,其中药品是医疗机构的经济来源之一,在政府允许利润的情况下出现"以药养医",贵的药利润更多,而且医务人员在这种体制下和利益驱动下,更多的是考虑"自身的利益"而忽略了医疗卫生本身的目标及本质.

2-由于医疗保障措施不健全,政府对群众健康的负责不足,导致群众看病自费比例增加,在以上第一点原因的促使下,群众不堪负重.

3-医疗机构分级定位不清,政府监管缺位,同时医疗保障的不足,群众自费比例,无法从付费机制上进行引导,群众在"自费"的情况下,自由选择医院和医生,导致医疗资源过度被滥用,在"医院越大就越好"这种观念的引导下,从而导致"看病难看病贵"的存在.

二,新医改的措施:

主要描述新医改方案中,针对以上原因的措施(四梁入柱),这一部份内容相信你,可以从中找得到,根据以上的原因分析,按医改方案逐条进行套.

三,新医改对医患关系的影响:

1-由于增加了政府对卫生的投入的增加,从而切断了"医院靠药品利润"的链条,也解除了医院的生存压力,使用医院不再靠"赚病人的钱"来养活自己,从而从经营上保证了医院的"公益性",使用病人无需要付无谓的钱,减少患在付费上的负担.

2-在保证公益性,使医生更多的考虑患者的病情,不用考虑自己的收入,重树了医疗卫生的本性,使用医生与患者均处于"同一个目标:----共同将病治疗",而不用担心费用.

3-增加医疗保障,减少患者付费比例,减轻了患者的费用负担,

4-构建社区卫生服务,及城市医疗卫生网络,合理分级就诊,引导有序就医.利用全科医学服务理念,促进医学人性化服务特点,促进医患关系.

5-药品基本目录及药品招标采购,减少中间环节,直接降低医药费用.消除群众的不满意因素.

6-(根据四梁八柱自己发挥一下)

四,结论性语言.

2-

我认为，向医院销售药品、开发市场、与院方负责人员（大医院找负责人，小医院找负责医生）沟通关键要抓住以下几点：

1、关系。你要千方百计多方去寻找，医院主管部门是否有关系，亲友熟人与院方人员是否有关系。现在的社会干什么事情不需要托人找关系呢？何况还涉及到经济利益问题。熟人好办事，如果你能直接或间接找到像卫生局、医药管理、医院药品主管等方面的关系就再好不过了，只要“心意”送到了，药品销售的事情就好办了。

结论：多方走动，打通关节，打开门路，开展销售。

2、利益。没有社会关系怎么办？利诱！天下会有不吃腥的猫？找到院方负责人，头脑活一些、行事机灵一些，他要风给他风要雨给他雨，尽量满足他们的要求，无非是多些回扣的问题，在能接受的限度内多让让步，先把市场打开，以后把“损失”赚回来的方法有的是。

结论：利益驱使，打开市场之门，目光长远，不计小得小失。

3、品牌。如果你做的药是大品牌，而且你是地区唯一的代理，那么相信进医院不会有太大难度，谈好利润分成及回扣的问题就可以了。如果你做的不是大品牌，你需要在区域内作相应的宣传，通过多种媒介、多种途径，打产品知名度（有足够经费可以做报纸广告、电视广告、广播广告等，如经费有限可发发传单、定期定点去小区村庄等地搞搞终端宣传）。品牌知名度有了、产品可信了再去找医院谈，要不然新品入市想让医院、消费者一下子接受是非常困难的事情。

结论：打知名度，做好铺垫。

4、功效（质量）。保证产品的可靠质量。疗效好、品质高是医药销售的首要前提。相关单位领导、医院方面的负责人等关系方即便再贪财也不会拿消费者的性命当儿戏，不会拿地方、医院的生存与名声作赌注。你要做到，能让有关负责人、医生相信你的药是有效的、是好用的，这样他们也容易接受你推销的药品，医生买药也不光看那点回扣，有时他们更看重的是药品货真价实，所以你在跟他们谈时可以多说说药品的质量功效是如何如何好。

结论：打动院方的不仅仅是高回扣，多说说药品质量好也很有效。

大致就是这些。希望对你有所帮助。

最后真心的祝你成功！

Dr.豆浆就从旁观者角度点评下相关话题:

阿斯利康战略ROADMAP平台转型战略ESSENTIAL FACTOR互联网医院发展KEY ISSUES

INTREST OF CONFLICT

本人未接受各大药企或互联网公司的赞助或担任顾问或会议讲者文章观点仅仅代表个人对于行业动态的观察\思考和评论                   

以患者为中心, 阿斯利康的战略布局“

以患者为中心”是个非常时髦和政治正确的口号, 属于政府和医院公开的工作使命. 是中南海悬挂的”为人民服务”的医疗版本.

近年药企商业转型, 从既往”以医生为中心”的营销模式, 纷纷大喊转向”以患者为中心”,一方面是回归初心, R&D和MKT终极目标本来就是造福患者, 到了市场营销这最后一站, 当然也必须坚持,

其次, 更重要的是医学市场战略必须调整: 从focus改变医生诊疗决策扩展到覆盖患者管理. “我得关心客户吃了以后, 回家是不是拉肚子”-阿斯利康王磊语

所谓患者管理, 本质是提供产品增值服务, 好比家用电器的售后保障, 作为品牌运营的一部分, 但医疗市场的售后不同在于: 人命关天, 器官零部件换不了, 赔钱不一定可以买后悔, 患者管理需求是真正的刚需高频.

大的时代背景是急性传染病被管控, 老龄化趋势下的重疾慢病化, 传统定义的心脑血管\呼吸系统\免疫系统等慢性疾病, 的确需要终生疾病管理, 近20年肿瘤精准医学颠覆式进步, 带来肿瘤慢病化管理需求, 才是最重要\最深层次的原动力.

因为, 加强患者管理, 首先对患者有利, 完全符合医疗原则, 尤其在中国, 医生重诊断和治疗, 忽视或无力进行慢病管理是常态, 社区医养机制待完善,

其次对于药企, 患者管理最最直接的OUTCOME就是延长DOT,

DOT, Duration Of Treatment, 符合SMART原则制定KPI, 绝对是药企医学市场部行走江湖必备的锦囊, 深受广大医生和患者的好评!

DOT是科学与商业, 临床与市场之间, 一个最佳/最关键的pivotal&leveraged POINT. 尤其是2019年医药市场重磅改革政策尽出, 一票制和全国带量采购靴子落地, 市场竞争势同水火, 未来3-5年加速分化后尘土两归, 但不同治疗领域在核心区域市场已发掘或待瓜分的存量接近天花板.

换句话, 各路妖魔鬼怪的十八般宝贝都被收了, 徒手格斗开场. 市场扩饼不易, 想要抢饼却发现好吃的饼基本上分完了. 谁有金箍棒?

事实上前几年赛诺菲就开始低调组建互联网医院团队, 成立数字化营销或电商团队的公司也不少. 疫情期间催生很多药企与第三方公司开展线上问诊和医药电商等所谓云诊室, 主要目标人群就是广大慢病患者.

回到阿斯利康, 它是中国市场瞩一数二的MNC, 除了一线销售战斗力强大, 其实医学市场部和战略规划方面综合实力才是发动机. 它不是最早提出这一口号的药企, 但是据Dr.豆浆的观察, 阿斯利康是做的最坚决和最有战略执行力的一家药企.

从3D战略起步(Drug-Device-Diagnosis), 可以窥见罗氏的诊断+药物双驱战略的升级. 早年的阿斯利康号称小罗氏. 不同的是, 这里的Device不仅仅指检测或治疗设备, 而是Digital加持的创新.让我们尝试归纳一下阿斯利康的战略路线图, 可以清晰看到其从销售终端的产品下游, 努力向患者上游漫溯.

Step1-3D战略: 全国17000家雾化中心-提供门诊雾化解决方案(Device+Drug结合)

Step2-物联网战略: 以无锡为线下基地和示范-提供诊疗一体化全程解决方案(Digital+Solution)

Step3-互联网战略: 拓展线上服务能力, 打通线上线下任督二脉-提供慢病\健康管理的类O2O一体化整体解决方案?

几个特点:与产品线\产品布局密切相关: 伴随CEO大刀阔斧删减管线, 收缩和强化并举, 战略聚焦主要慢病领域, 尤其是呼吸和肿瘤产品在中国已是现金和利润奶牛.

2018年进博会亮相的8大诊疗一体化解决方案, 涵盖了呼吸\心血管\肿瘤\代谢\消化等疾病领域, 携手30多家跨界合作伙伴, 力推健康物联网的概念和落地.

走中国特色的MNC创新发展道路, 100年不动摇: 阿斯利康是典型的大中国小世界公司, 数字化创新是第三次产业化浪潮中, 中国与国外尤其美国相比, 起步稍晚但发展水平占优, 看看5G和互联网物流\支付模式就清楚. 在此阿斯利康是顺势而为, 将数字化转型的创新理念在实用层面发挥到极致.

数字化转型与创新已成为阿斯利康的企业文化: 可谓上下同欲, 公司成立了数字化和商业创新部, BU加强Digital Communication, 医生/患者新媒体协同传播铺天盖地, 早在2015年与微医达成战略合作, 2018年和阿里\腾讯携手布局智慧医疗, 在疾病教育\慢病管理\人工智能研发等方面展开医药健康服务.

毫不夸张的说, 在阿斯利康, 最务实最接地气的打法就是创新, 和其他很多药企喊口号, 搞几个数字化项目, 放几个卫星不一样. 阿斯利康最擅长将创新变成执行, 并带来商业获益. 不创新毋宁死不敢说, 但不创新可能被Fire掉极有可能.

从这点看, 药企中的战斗机-阿斯利康中国的确可称作药企中的华为, 但骨子里又特别像互联网的阿里巴巴. 拿来主义精神拿捏的出神入化(此处是褒义, 乔帮主说过创新不一定需要颠覆性). 巧的是, 两位大boss杰克与利欧都是英语系本科毕业.

如此说来, 阿斯利康深耕中国, 且布局深远, 创新深入骨髓, 领导者务实又开明, 想一举杀入互联网医疗领域, 岂不是顺水推舟, 一统江湖指日可待? “前景是光明的, 道路是曲折的”, 见于<毛泽东选集>第四卷<关于重庆谈判>一文的结尾. 下半句话更精彩. 现暂且按下不表, 我们从商业模式的高度再俯瞰一下全局.

不想做平台型的药企, 不是好药企?

转型成为一家平台型的公司, 这已经不是阿斯利康的商业机密. 在近年的某次年会上, 已经流传出一句口号: 我们不仅仅是一家制药公司, 更加是一个提供患者全程管理和创新服务的平台公司(不是原话, 是大意)

平台转型战略, 非同小可. 是当今互联网时代最高水平最高难度也是最牛B的商业模式. 现在如雷贯耳的伟大公司, 尤其是近20年新晋的商业新势力 统统都有一个特点, 如果可以打标签, 那就是属于平台型公司.

细数中国的BAT, 和美国的FAG, 基本上都攀上过全球排行榜top10, 可谓商业浪潮中的时代弄潮儿, 他们都是典型的平台型公司, 提供购物\社交\搜索等等高频刚性的服务.

回到中国. 如果要列举典型的平台型公司, 特别与互联网和大健康领域相关, Dr.豆浆推荐其中四家伟大的公司: 阿里/腾讯/平安/药明.这四家公司在各自的细分领域均为翘楚.

其中阿里腾讯已是互联网垄断级霸主, 平安作为金融保险公司, 强势推出平安好医生切入互联网医疗, 并成功上市, 令人瞩目, 药明则是一家低调和颇具实力的CRO\CDMO

非常荣幸, 我与包括阿斯利康在内的这些公司, 都有过工作或合作方面的交集. Dr.豆浆满怀尊敬和好奇学习过各家的模式. 与其中几家的高管有过深浅不一的请教.

在Dr.豆浆看来, 平台转型战略实施成功, 有如下几个关键因素:

足够的技术\资源支持系统足够的产品\信息交易需求足够的公平\丰富生态机制

简单说, 平台是一个人造的ECOSYSTEM. 它可以不提供任何商品, 只要扮演中间商, 部分或全部提供链接服务\提高生产或流通效率, 极大促进规模化交易即可.

它必须具备入口和出口, 完成闭环, 必须营造生态, 形成良性循环机制.  以亚马逊为例, 它的经典飞轮模式包含: 客户流-服务流-利润流. 循环往复, 生生不息. 流量入口是客户, 中间是服务, 出口是利润, 再通过优化服务, 吸引更多客户, 带来更多利润.

纵观前列国内四家代表性的平台公司的运营模式:

阿里: 日用品消费级的互联网店商交易服务平台, 拓展到支付宝金融平台, 入口是互联网客户. 出口是利润(包括营收利润,也包括数字资产, 这是未来最重要的资产形式), 阿里健康起点也是立足利用线上流量入口的客户转化. 天猫医药馆只是把日用品拷贝到医药服务场景再走一遍, 本质是电商平台.

腾讯: 抛开最赚钱的游戏业务不说, 腾讯在互联网医疗也频频投子布局, 与阿里不同, 腾讯的玩法是既当投资人抢赛道. 也自己下场当运动员试水(腾讯健康, 企鹅医生), 聚焦疾病教育, 寻医问药层面, 同时也投资丁香园这样的专美垂域公司. 它的入口则是依托超级社交用户, 借助QQ到微信的流量, 不停尝新的价值转化机制.

平安: 巨无霸金融保险公司, 战略布局科技+金融+健康生态, 成功切入互联网医疗就是其当家花旦-平安好医生. 入口是其庞大的保险用户, 中间是线上医生服务(系拥有全职医生军团的互联网医院, 而不是其他平台属于线下医生招募上线方式), 出口还是线上医药商城的利润. 本质上也是电商平台.

药明: 世界排名前列的CRO/CDMO公司, 北大化学系背景的创始人, 打造了一个新药研发和规模生产的平台, 号称制药界的富士康.

Dr.豆浆坚持认为药明有华为的研发创新实力, 只是模式定位为平台, 集约化大规模提供研发与生产服务, 为整个制药行业赋能. 它的入口是上游的制药企业不同管线的商业需求.

前三家平台型公司有一个共同点: 拥有优势业务所占有或垄断的客户流量入口. 第一步是基于这些客户培育和发展平台, 目标都是赋能或服务所有的客户, 第二步是不断拓展现有平台服务的模块, 营造大生态, 比如阿里的消费支付生态, 腾讯的社交游戏生态, 平安的保险健康生态.

只要想切入大健康, 扎入互联网医疗的深海, 对这三家公司都是水道渠成的事. 因为有入口, 所以可以扎, 但能扎多深就不是简单的事情了.

入口是源头, 谁能逼近\触及客户, 谁就占据利益链条的上游. 狼和小羊喝水的童话我们幼儿园就听老师说过. Dr.豆浆认为, 这也是现在药企争先恐后\假意真心要发誓”以患者为中心”的动机.. 动机没有错, 我们不推崇诛心论, 关键是这条路并没有想象的容易走通.

如前分析, 以药明为例, 其现有平台已成为国内翘楚, 但战略升级需要平台拓展, 营造大生态则遇到困难, 因为和其他三家巨头不同, 药明代工的平台入口是研发需求, 距离医生和患者用户都有距离, 在这个平台上利用现有流量入口, 作价值转化不容易,

药明的战略是从罕见病医院切入, 借力梅奥CLINIC的医疗资源, 从研发生产的下游出发, 向上布局明码和奥测, 力推精准医疗, 开始抢占源头—患者. 虽然罕见病患者发病率不高, 但临床未满足的需求极大, 医疗和社会资源均存在不足. 罕见病患者-精准医学-药物研发这个闭环形成, 就会成为药明平台拓展的成功战略.

值得注意的是, 中间关键的棋子是罕见病医院, 首先是实体医院而非互联网医院. 或者说未来事实上成为罕见病领域O2O的一体化整体解决方案. 

药明的战略浅析打住, 继续回到我们接下来要重点讨论的阿斯利康的互联网医院战略项目, 本身产品线较为丰富, 覆盖绝大多数临床常见疾病, 尤其慢病, 且初步形成8大解决方案矩阵, 物联网平台转型模式呼之欲出.

但问题来了, 互联网医院是药企战略升级必然的选择吗? 现有的互联网医疗模式有哪些优势和痛点? 互联网医院实施会遇到哪些难题? 为什么那些平台级巨头都没有大规模入局互联网医院? 或者如平安好医生模式也难以复制难以获得彻底的商业垄断意义上的成功?

互联网是医疗的春药? 什么是解药?

谈论互联网医院之前, 还是回到互联网和医疗初次邂逅, 产生火花的那个初恋场景-DMKT之MCM.

坦率地说, MCM炒作也实践了十几年, 请告诉我目前谁是这个业务的王者? 哪个模式跑出并验证了所谓ROI价值模型? 是医脉通e信使, or 丁香园的诊疗一体化, 还是梅斯医学的APO?

MCM到底是个噱头还是真金白银的市场营销杀手锏?回顾不短不长的互联网进化, 目睹近10年MCM之怪现状, Dr.豆浆尝试将MCM发展分为三个阶段, 和王国维的三重境界理论有异曲同工之妙.

第一阶段是PC时代: 端对面的广覆盖, 信息交互是单向.

第二阶段是移动时代, 可以实现点对点的准确覆盖, 信息交互出现双向.

第三阶段是5G/AR时代: 信息交互是立体实时的, 万物互联, 健康级和医疗级数据互通,

MCM后来改为MCE, 好像贴近理想了, 强调触达和交互, 但第二阶段我们就已经可以技术实现, 为啥还是如雾里看花, 拳头砸棉花?

因为MCE医生教育或患者管理, 或诊疗一体化模式, 说到底, 就是停留在只能表面看看数据分析阶段. 拿数据报告当KPI向老板汇报交差, 作为数字化项目的结果当然ok. 可是从第一阶段推到第二阶段, 大家忙的满头大汗, 却发现真正的目标依然遥不可及.

信息交互了, 客户画像也靠爬虫爬的更精准了, 最后调研结果证明医患观念的改变也实现了可是最后一层纱窗就是捅不破: 终端销量结果的改变, 即医生处方改变或者是患者依从性改变. 这个量效关系没法用ROI价值模型来证明.

互联网医疗的下半场怎么玩?当然今天对MCM的探讨点到为止, 以后有机会分享. 此处省略1万字.

先回到第一性原理, 看看医疗的本质是什么? 才能看清楚以互联网医院是否能够作为解决方式颠覆和重塑这种场景, 真正取得商业化成功.

首先, 医疗是一个专业壁垒很高, 国家监管很严, 政策变化影响非常大的行业. 这套价值生态圈, 包括: 医生教育和患者管理两个核心, 而其中医患互动环节才是关键. 虽然市场对民营医院放开, 但是居于市场主导和垄断地位的, 还是公立医院.

经典的场景是: 企业提供药物或设备, 通过医患互动这个环节完成价值转换, 终端表现是销售达成, 上游其实是获益方患者, 决策权很大程度又归医生. 现实是受限于合规和技术手段, 企业都是”以医生为中心”作为资源重心.

其次, 中国的互联网医疗发达和繁荣程度, 大大超过欧美, 这是事实. 观察到我们的移动支付和电子商务之发达, 似乎可以理解, 但是当我们把目光投射到医疗健康服务的最后一公里—互联网医院时, 发现移动有时真的移动不了(丁香园李天天语).

以春雨医生为代表的第一波颠覆力量开始冲击传统医疗行业时, 大家对”线上取代线下”的商业模式威力充满期待. 成千上万的医生摇身一变成为线上医生, 兼职开始的所谓创新医疗模式的尝试.

伴随国家对互联网医院监管的起起落落, 医药电商政策的松松紧紧, 人们发现互联网医疗的热汤很可能是春药, 而不是解药. 为啥不能彻底颠覆或取代公立医院和线下医疗场景?

道理很简单, 医疗是刚需但未必高频. 医疗又分轻和重. 也就是消费级还是专业级. 我们红火热闹的互联网医院只是提供线上诊疗场景, 解决一小部分消费级医疗服务需求. 而大多数医疗服务, 更多时候根本无法在线上完成, 必须线下

除了专业性, 就是安全性的考量. 互联网医院可以通过医患互动解决很多消费级的问题, 但医疗专业级问题不是单凭互动可以解决, 和淘宝一样, 患者也许可以对线上医生来个货比三家, 但是出问题了能换货不?

很多有商业头脑的网红医生, 都是善于把互联网医院作为延长自己服务半径和扩大知名度的手段, 而不是生存之本. 这就是所谓”线上为线下赋能”.这批医生的名单可以参考好大夫发布的排行榜.

最后就是医疗资源的供给侧问题. 互联网医院看起来是搭建了平台, 方便了医患互动, 提高了医生教育和患者管理的效率, 但本质问题还是解决不了,

中国的医疗资源绝对和相对不足. 换句话, 全国医疗资源是有限的, 线上多了线下就少了. 你可能要问AI+医生啥时可以上线服务或取代人工医生?

我们呼唤互联网医疗或寄希望于互联网医院, 无外乎是期待数字化医疗能实现所谓价值型医疗. 而医疗市场的核心问题在于人, 供应链.

理论上, 惟有技术革新才能提高医疗效率. 如果说平台转型能解决这个难题, 那不是互联网医院.而是医疗大数据.

事实上, 互联网医院不是什么稀奇的事情, 有块运营资质牌照, 就能开起一家互联网医院. 当前从事互联网医疗相关业务的商业模式无外乎:

医院+互联网: 实体医院+互联网医院-某家医院的医生同时集体转线上, 线下为主, 线上为辅, 专业性安全性有保障. 缺点不能解决广覆盖需要的转线下场景

互联网医院: 天南海北的医生注册上线, 比如好大夫春雨来问丁香医生, 前提是有互联网医院牌照, 线上消费级医疗为主, 转线下专业级医疗为辅, 专业性安全性一般, 缺点是广覆盖但是提供线下服务的能力不够

药企联合前两者: 阿斯利康的模式可能是这种. 合规性高, 也可以充分发挥阿斯利康优秀的BD与资源整合能力.

终极解决之道, Dr.豆浆还是认为只有医疗大数据平台型模式. 不论采用何种技术手段, 不论以何者为中心, 如何在医疗价值链布局上下游, 最后的难关在于医疗大数据的壁垒打破和统一管理. 而这不是一家药企或一个大数据公司可以做到.

因为这不是技术问题, 而是国家战略问题.

全国打破条块分割的医疗管理体系, 打通研发-医疗-患者环节, 提供统一结构化的电子化信息, 融合保险\金融\健康的医疗相关数据, 这种级别的医疗大数据, 在充分运用AI\5G\区块链等前提下, 才能成为战略级国家数据.

如此, 互联网医院只是医疗大数据平台一个节点, 犹如地球对于浩翰的宇宙, 只是一个沙砾.

解决“看病难，看病贵”的问题：

1、稳步推进国家医学中心建设。提高各省的医疗卫生水平，使各省都能解决自己省内的疑难重症的治疗问题，而不是都到北上广来看病。最近中央深改委审议通过了区域医疗中心建设试点工作方案，我们也和四个省签订了省部共建区域医疗中心的协议，这样使得病人的分流能够从北上广分流到各个省、各个区，这是首先解决第一步。

2、继续实施县级医院能力提升工程。如果县医院能够把本地区的疑难重症解决好，这些农民得了疑难重症就不一定去大城市。所以要想解决几亿农民“看病难”和“看病贵”的问题，就要把农民大部分的疾病解决在县域内。

3、要把区域的医疗机构资源进行整合。现在的情况是城市农村患者都去大医院。中国看病难，主要是找大医院专家难。基层医院的水平不提高，人们肯定要去大医院，看病必然是难。所以要加强基层的建设，医疗资源能够纵向流动，这样“看病难”就能够大病在医院、小病在社区，康复还能回社区，加快构建整合型医疗服务体系。

4、推动医保支付方式的改革。我们正在推进支付方式的改革，使得急性病在急性病医院看，有急性病的价格。慢性病、康复期的病人在其他医院看，在不同医院看有不同的价格。

5、完善药品政策。第一个措施就是进口专利药降价，抗癌药通过国家谈判，17种药品降价，进入医保。第二是“4+7”集中招标、带量采购。降低了交易成本，特别是中间环节的成本。解决药价虚高问题，牵扯到医药产业，牵扯到医疗服务产业。这个问题如果解决好，对中国医药产业的战略重组和良性竞争，会起到重要推动作用。