何为闭环

周五和德国的aris沟通他们在推的”流程挖掘”IT工具，主要是通过数据分析，实现流程还原、分析、识别、改进闭环。

厂商提供案例中有渣打，还有mlc（这家公司主要做改进经验总结和优化分析，这似乎是不错的一个方向）。

可实现的免费功能是提取信息系统数据中的id、活动、起始时间数据，分析出流程的实际运行链路情况。企业版可以将对应链条匹配设计流程图，提升流程设计效率（Pro付费）。

会上笔者想到（同时研发一位主管也是想要）的一个需求是：设定流程绩效目标，然后倒推可以改进哪几项达成该目标。如，某个流程的处理时间KPI目标从四天改到三天（pmp资源管理中的赶工或快速跟进有关，不知道project里面是否能够实现？）

询问发现，目前他们只可以建模流程视图然后检查流程一致性，也就是实际还原的路径和设定的标准路径进行比较，出来一致性百分比和提示问题或会对KPI影响较大的地方，但是不能智能到自动设计改进优化方案。

感觉这方面的平台是一个不错的创业项目，不过，就像之前我一直都很看好日本的bookoff一样，中国类似的企业如多抓鱼似乎并没有运行盈利起来，而bookoff的盈利性，可能和其他公众必需品或是高利润行业比起来，还是有点不是那么的够看。

whatever，还是先做基础的，把自己的第一桶金拼到吧。这样，才能更好的照顾好家人。

1、有利于提升企业竞争力

企业考虑做数字化转型，主要认为有内部和外部两种因素驱使。外部因素∶在数字化转型浪潮中，企业如逆水行舟，不进则退。如果不进行数字化转型，那么企业将会被用户抛弃、被竞争对手超越、被市场边缘化，以致最终出局。

这是从企业外部，宏观的角度，推动企业思考进行数字化转型。内部因素则是从企业自身出发，在平时经营管理中，有了数字化意识，主动进行数字化转型，在未来商业市场中提前占位。

2、有利于企业降本增效

数字技术可以有效降低企业成本。报告显示，数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%、营收增加22.6%，使物流服务业成本降低34.2%、营收增加33.6%，使零售业成本降低7.8%、营收增加33.3%。

作为劳动密集型行业，餐饮企业的成本费用项包括：”三高“——房租、食材和人工，还有水电、易耗品、推广费用和所得税等。

3、有利于业务流程优化

创业GO平台的智动账从“钱”的流动方向出发，用数字链接采购、生产、销售等多个环节，通过业务流程梳理；形成财务闭环、业务闭环，提升企业协同能力，自主生产工作计划、业绩考评，形成管理闭环。将企业日常的经营管理转移到线上进行，使管理更高效便捷，对员工个人来说，各项流程也更简单，真正做到优化业务流程。

整体来说，数字化转型对于企业的重要意义就是“降本增效”，企业进行数字化转型已经成为一个必然的趋势。随着互联网大数据和智能化的高速发展，数字化转型对于企业的发展也产生着重要的影响。

以案三促就是以案释德、以案释纪、以案释法，是一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的重要举措，也是十九届中央纪委四次全会的明确要求。

通过深刻剖析案发根源，分析违纪违法者心路历程，总结案例教训，深化标本兼治，持续推进以案促教、以案促改、以案促建，扎实做好查办案件“后半篇文章”。

扩展资料

要严明政治纪律，一以贯之推进全面从严治党，持续释放越往后越严的强烈信号。要把严的主基调长期坚持下去，保持高压、标本兼治，构建一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的体制机制。

要把主体责任和监督责任贯通起来，压实一严到底、一贯到底的责任落实闭环链条，对小鬼当家、欺上瞒下、故意刁难等行为，严肃处理、绝不姑息。

要把选人用人的鲜明导向立起来，进一步落实激励干部担当作为创新竞进办法，健全考核问责、容错纠错、澄清正名等激励机制，营造为干事者撑腰、为担当者担当的浓厚氛围。

参考资料来源：天津市滨海新区官网-持续深化“以案三促” 一体推进不敢腐不能

一是建设基础数字技术。中大咨询认为，应该运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生、北斗通信等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成集团级数字技术赋能平台。

二是建立系统化管理体系。应用两化融合管理体系标准（GB/T 23000系列），加快建立数字化转型闭环管理机制，以两化融合管理体系促进企业形成并完善数字化转型战略架构。

三是构建数据治理体系。加快集团数据治理体系建设，明确数据治理归口管理部门，加强数据标准化、元数据和主数据管理工作，定期评估数据治理能力成熟度。加强生产现场、服务过程等数据动态采集，建立覆盖全业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。

四是提升安全防护水平。建设态势感知平台，加强平台、系统、数据等安全管理。使用安全可靠的设备设施、工具软件、信息系统和服务平台，提升本质安全。

安全闭环管理是指安全工作采取“闭环管理”。

闭环管理是现代企业普遍遵循的一种管理模式，是先进管理模式的精髓和实质。其基本原理是运用系统论的观点和方法，按照时间和工作顺序，通过引入过程反馈机制，实现整个管理链条的闭环衔接。

安全工作采取“闭环管理”，是因为“闭环管理”可以堵塞工作漏洞，提高工作效率，执行好制度，落实好责任，规范企业的各项管理。“闭环管理”虽然是种非常好的管理方式，但在实际的工作中，许多工作没有形成“闭环管理”。“闭环管理”常常存在有计划无结果，或是计划与结果相去甚远的情况。通过分析，造成“闭环管理”难以实现的原因包括：一是计划制定不切实际，二是没有进行原因分析，三是虽然进行了原因分析，但未实施对策，四是未检查执行效果。

我也凑个热闹，基于我个人的一些碎片化的观察和主观思考，也基于对西贝这家企业的尊敬，写下此文，同时也希望能对各位看官有所启发。

首先把时间轴拉回到，2010年国八条以前，那时候的西贝还是一家以西北风土餐饮为特色的企业，旗下最高的时候将近十几个品牌，年营收将近5个亿。其中利润的主要来源还是主打商务宴请的西贝U面村和九十九顶毡房。

2010年以后，国八条政策推出，原有的大前提失效。

西贝跟很多传统餐饮企业一样。开始进入了一个长达多年的战略转型之路，希望能 探索 出一条更适合新时代的发展之路。

从2010年开始，西贝从最初的莜面村，到西北民间菜，到西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村。才找准了符合当下生存结构的发展匹配系统，从此踏上一骑绝尘的高速发展之路。 这段折腾的历程对整个行业都非常有参考价值。迄今为止，似乎也没有谁真正讲清讲透。

所以，这篇文章，从下面两个问题开头。

第一，为什么西贝的战略定位调整了这么多次都没有跑通？原因是什么？

第二，为什么重新改回 莜面 村反而跑通了？原因又是什么？

我个人的结论是： “战略不是以心智认知为原点去做个定位，战略的本质是统领企业资源配置的投入产出效率”。

一个有效的战略首先必须打通四个链条。

需求链，价值链，供给链，连接链。四链合一，方为战略。

为什么？

先大概给大家解释一下这四条链。

所谓需求链，关键在于链。它不是单一的一个点，而是既有重叠，又有兼容，还有冲突。多个需求点交叉一起，才叫需求链。

毛爷爷曾经有句话，革命的首要问题是，谁是你的敌人，谁是你的朋友。

同样， 经营企业的首要问题。也是要想明白谁是你的主力客群？谁是你的非主力客群？

16到25的年轻客群和25到45的客群，消费能力，消费观念，需求喜好是完全不同的。

男生，女生，中产，白领，小资，小镇青年等，他们的消费观和消费喜好，消费能力也是完全不同的。

其次，不同的客群在不同的消费场景下，需求又是完全不同的。在家吃，在路上吃，坐店里吃，一个人吃，跟家人吃，跟朋友吃，跟领导吃，核心需求都是不同的。

有些是追求快捷饱腹，有些是追求特色尝鲜，有些是追求解馋纵欲，有些是追求社交利益。

如果一味的追求满足客户需求，那就很容易陷进一个死胡同里。如何从这些隐形多变，不确定，复杂多元的泛需求里，界定出一条清晰的需求链是战略的第一步。

因为这条需求链是企业所有资源配置的原点。同时还要考虑这条需求链的基数大不大，频次多不多，竞争对手强在哪等各种因素。

如果今天做餐饮你还只是粗浅的认为餐饮是刚需，那只能证明你还没入门。

价值链就是需求链的解决方案。

就是为了满足主力客群的核心需求。交付的整条体验价值，包括产品创新、产品线设计、产品呈现方式、产品结构规划、定价体系、就餐空间场景、服务体系等等。

价值链的核心就是在于更和异。 更，就是同比其他竞争对手提供更纵深更极致的解决方案。

异，就是所谓的差异化，所谓的与其更好不如不同。但不同不是目的，不同的独特价值才是目的。

“更”和“异”的背后就是权重，就是取舍，就是在什么地方做实，什么地方做虚。做实的地方就是你核心竞争力的地方，做虚的地方就是你利润来源的地方。

因为价值链的背后就是供给链，供给链对应的就是成本结构。

供给链的核心在于怎么用更低的成本和更高的效率去构建出这条价值链。

一条价值链的背后，涉及到做多大的单店模型投入产出比最高？多少张台？多少个人？多少个菜？多少租金？多少装修投入成本？要不要建中央厨房？要不要建生产工厂？配送中心？哪些地方做实？哪些地方做虚？每一项的背后都是实实在在重大的成本投入。

如果你样样都想做实，你就样样虚，即使为了做实不计成本的投入，所对应的就是成本过高。成本高了售价就会高，售价高了客群的基数就小了。基数小了，往大了说这个生意的天花板有限，往小了说在很多商圈可能都撑不起单店盈利模型。

因为最终不管你什么战略，都是要落脚到实实在在的坪效，人效，净利润等财务数据上的。

所谓连接链，就是把企业创造出来的这个独特价值和背后的价值观，萃取转换成核心信息，通过信息的传播去连接消费者的认知，记忆，信任， 情感 。

所有的信息传播动作，都需要顺应消费者的已有认知，强化消费者对品牌核心价值的记忆。构建消费者对品牌的认同和信任，输出价值观引发消费者的 情感 共鸣。

一个品牌的发展过程，就是通过信息的不断的传播扩散，从而与更多消费者的心智，记忆， 情感 产生强连接的过程，从而当他产生相关需求的时候，首先想到你，信任你，选择你。

▌需求链，价值链，供给链，连接链，全打通才叫战略。

用一句大白话翻译， 就是如何用更低的成本和更高的效率去创造一个更纵深和更独特的价值链，并在一个有竞争力的价格带里去契合主力客群的核心需求，再通过品牌营销去跟更多潜在消费者的认知，记忆， 情感 产生强连接。这才是战略的底层逻辑。

我把它称之为，四链合一，方为战略。所谓的总成本领先战略，价值领先战略，差异化战略等等，无非是四根链条上的资源权重比不同而已。

理解了这个底层逻辑，那么再回过头看西贝的四次战略调整为什么没跑通，你就一眼能看清本质了。

▌第一，为什么会从西贝莜面村改为西贝民间菜？

因为打通不了连接链。

西贝干了20年了，很多人还是不认识这个莜字，很多人读成(xiao），认知有障碍，这个品牌就难以链接消费者的心智记忆，品牌就很难被记忆和传播。这一点是贾总多年的心病。

特劳特就是专门研究心智认知的。直接改为西北民间菜，这个认知障碍的问题自然就解决了。

▌第二，那为什么改为西贝民间菜后不灵呢？

因为打通不了供给链。

特劳特，把西贝定位成，西贝西北民间菜：“主打90%的食材来自西北的乡野和草原”。

这个定位，做了一段时间，整个团队包括贾总都特别难受。

为什么呢？

因为企业要按照90%的原料来自于西北乡野与草原的时候，会受到很多的制约。比如一个辣椒，四川的辣椒特别好，但为了达到90%就要用西北的辣椒，这就非常闹心，很多产品研发制作和运营都受到很大的束缚。

然后内部团队探讨多次后，决定把90%这个概念给拿掉。从西贝民间菜改成西贝西北菜，主打“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”。

▌第三，那为什么改成西贝西北菜还是不灵？

还是打通不了供给链。

因为西北菜这个概念太大了。西北涵盖的范围也太大了，团队在产品的研发过程中失去了焦点，大盘鸡、肉夹馍、凉皮等等都是极其经典的西北菜，到底要不要上菜单，这个事情就变得极其纠结和麻烦。

也就是在产品设计和产品结构上没有逻辑主线。

后来又去找里斯，重新做了一个定位。从西北菜里聚焦成西贝牛羊专家。

▌第四，为什么从西贝西北菜到西贝烹羊专家还是不灵？

因为连需求链都没有打通。

首先，在那个年代很多地方夏天是不吃羊肉的，也就是一年只能做半年的生意。

其次，羊肉本身成本太高，自然客单价就高，客单价高了，客群的需求基数少，消费频次就低。那么一个大众的生意就很可能会变为小众的生意。往小了说撑不起单店盈利模型，往大了说也就没有今天西贝的体量了。

再次，烹羊专家一落地，客流直线下滑。所以，赶紧又重新改回来，本质上战略定力也不够，内心的主观情怀意志还是在莜面上。

▌第五，为什么最后又回归到西贝莜面村，反而踏上了高速发展的道路，一骑绝尘。

因为重新打通了需求链，价值链，供给链。

核心关键人物是西贝内部的一个总经理，叫王龙龙，基于自己在一线多年的经验摸索出来，在原来西贝几千平大店的基础上，萃取了原来的价值链，开出了一个跟以前体验感大不同的300平模型的商场店。做出一个坪效和人效都极高的单店模型。

这个新模型没有任何外部力量的协助，完全是内部自下而上涌现出来的。

最后华与华，帮西贝打通了这条链接链。

通过i love you的符号，解决了莜的识别认知问题，再通过红格子桌布，舌尖上的中国，走进联合国，搞定潘基文，亲嘴打折节，亲子活动等等。让西贝这个品牌和更多消费者产生了认知，信任和记忆的链接。拉高了西贝品牌的知名度和势能。

最终，四条链合一，找准了新时代下的生存结构匹配系统，才有了后面的舍命狂奔，短短几年跑出几百家店。

理解了这个底层逻辑，你就明白：

不管是定位派宣扬的要以消费者心智认知为资源配置的原点，

还是以目标客群核心需求为原点；

还是以企业自身的价值基因优势为原点；

还是以内部成本结构为原点；

都不重要，重要的是四条链条全要能打通，四链合一。战略才有效。

这就是我为什么曾经站出来怼定位的原因。就是因为觉得大部分泛行业的定位专家，本身没有产业链视角，也没有能力打通这四根链条，一味过度鼓吹放大心智认知的权重。而很多老板面对新知识又没有判断能力，以至于过度迷信，这种现象实际上对整个行业都是一种戕害。

餐饮是以体验驱动，以复购为核心的行业。体验就能产生感知，感知就能转换成认知。

比如，你去海底捞体验完之后，通过体验感知后就能抓取到更多的信息量，得出它环境好，味道好，服务好等认知，跟它的“一起嗨，海底捞” 没有半毛钱关系。

所以要构建认知优势的前提是，如何用更低的成本和更高的效率去构建出一条独特的价值链，获得体验感知。再把这个独特的价值转换成认知优势就可以，达到四链合一才是战略的核心。

对于某些餐饮企业，产品老化，体验陈旧，性价比低，模型笨重，人效坪效低等，需求链，价值链，供给链都没打通。

光靠做个心智扫描，占个心智空位，通过大面积打广告来操纵心智。这有用？只有在 旅游 景点有用，因为体验一次之后不用复购。

以上只是用一个四链合一的战略模型，解构了西贝四次调整都没有跑通的原因。

但这也仅仅是战略的基本要素，真正让西贝高速发展，关键核心还是吃到了以下三大红利。

1、渠道的红利

找了这么多战略咨询公司，对整个宏观趋势自然看的特别明白，西贝可以说是最早进到购物中心的这一批品牌，吃到了一个新渠道崛起的完整周期红利。

2、品类的红利

几年前的全国购物中心里，能点上名的北方菜品牌几乎寥寥无几，想吃北方菜只有选西贝。同时宏观餐饮数据餐饮常年保持10%以上的增量市场，美团的数据显示西北菜是近几年增速最快的品类。

3、广告的红利

广告是一种博弈论，大家都不投广告的时候，你先投，你就能吃到一波红利，如果别人都跟进，这个红利就持平。

西贝是十几年前就尝到过广告甜头的企业。知道消费者是谁的声音大，他就选谁，尤其是对于餐饮行业来说，消费者是喜新不厌旧，没吃过的都想尝尝。西贝这么多年的广告轰下来，3亿中产阶层里有一半的人来试一次，都有200亿的营收。

四链合一，加上三大红利，才是西贝成功的真因。除此之外，最重要的就是贾总和整个核心团队，勤奋，努力，天赋以及强悍的组织运营执行能力。

理解了西贝转型时期的问题本质，也理解了西贝成功的真因，再回过头看现在的西贝，就能很容易看清他现在问题了。

为什么业绩会逐渐下滑？

表面看是疫情原因，而实际上是边界条件失效。

1、三大红利递减

首先是渠道红利递减。租金越来越高，人流量越来越少。

其次是品类红利递减。该尝鲜的都尝过了，也没什么神秘感和好奇心了。

再次是广告的红利递减。很多人都认识了西贝，也记住了他的红格子布和莜面符号，但记住了这些符号又怎样，没有认同。体验一次后依然没有持续复购的驱动力。

2、核心价值链的领先优势递减

西贝从2010年就开始转型折腾，跑通发力的时候，整个餐饮行业还处在国八条转型 探索 初期，竞争格局维度都不高。可以说吃到一个先知先觉先行的领先优势。同时那个年代购物中心刚刚崛起，消费者的心理阈值也不高。

今天，消费者外出吃饭已经成为常态，商场里各种新奇特美的品牌百花齐放，什么好吃的，好看的，好玩的，都见得多了，心理阈值也越来越高。

其次，很多后起之秀，包括大师兄，老碗会，真老陕，剪花娘子等踩着前人的肩膀，通过不断的创新，升级，分化，提供了越来越多更纵深更极致的解决方案。西贝整条价值链的领先优势在逐年递减。

再次，供给链的成本结构，房租，食材，员工成本在逐年递增。

也就是说，消费者的需求链和心理阈值在爬级；行业竞争格局的平均水平在爬级；后端供给链的成本结构在爬级；

而西贝核心的价值链却没有随着时间的迁移，与时俱进，持续保持领先优势。甚至可以说，还是在吃五年前的老本。

所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。这就是西贝业绩下滑的原因。

这也是为什么我们看西贝的菜越做越轻的原因，因为要降本增效；这也是为什么要推牛大骨的原因，因为要开源提收；但这一系列以自我为中心的动作，并不能解决根本问题，反而把西贝逐渐推向了一个负向循环。

以上两点其实还不是西贝真正的问题核心，西贝真正的问题是它的『三道符』。

因为很多致命的问题往往都隐蔽在那些让自己骄傲的优势下。

3、『三道符』牢牢的锁住了西贝

▌ 【第一道符】， i love 莜 。

为了解决西北菜太泛的问题，所以聚焦莜面，试图用一个独特的价值点去跟消费者产生强链接，为了解决莜面的认知识别问题，创作了i love莜的品牌符号。

这个符号确实解决了莜的识别问题，也让消费者记住了莜面，同时也让西贝跟莜面牢牢的画上了等号。

但方向不对，结果就事与愿违，事倍功半。

首先，品类天生不平等。莜面就是一个弱认知，弱需求的弱势品类，即使再有 健康 价值也还是一款面食，一款主食。

莜面相对于西北菜，就像火锅里面的冰粉，川菜里面的夫妻肺片，粤菜里面的秋葵。用一款这样的产品来挂帅出征，做获客的钩子。就好比小马拉大车，很难挑起几百平的盈利模型和一百多的客单价。这一点看西贝的莜面销售占比数据，和复购数据就知道，数据是客观的。

其次，市场现象成果也是客观的。西贝多年以来，广告投的这么猛。莜面妹、香椿莜面节、儿童莜面活动、有机莜面节、走进联合国、贾国龙推荐等各种广告和公关等不遗余力的投入，但你会发现十几年来市场跟进者寥寥无几，到现在全国范围也找不出几家主打莜面的餐饮品牌。

为什么？因为船不是人造出来的，船是海造出来的，都沉到海底下了。反倒是近几年，新疆、陕西等西北菜细分品类的新锐品牌如雨后春笋般的冒出来，还几乎是开一家火一家。

再次，莜面村的广义认知，就是一家面馆。可是进门推荐的又是牛大骨，羊排，大鱼等硬菜，动辄客单价过百。这就是打着快餐的名义卖正餐了。消费者就很容易心理错位，造成对西贝莜面村太贵的认知。

最后，上面这些都是常识，很多人都知道，主打莜面就好比站在金矿里捡垃圾，但西贝之所以一直在坚持。除了可能有个人情怀在里面，更多的是在莜面这个点上多年的投入，造就沉没成本太大，在小胡同里出不来。以至于越陷越深，一条路走到黑。

▌ 【第二道符】，红格子布。

西贝的核心价值是营养 健康 好食材，愿意为这个核心价值持续买单的主力客群是25到45岁，且有一定消费能力的中产阶级，因为这波人随着年龄的增大，身体肌能在逐渐下滑， 健康 意识在觉醒。也愿意为 健康 好食材支付溢价。

随着生活节奏的加快，这波人群高频的消费场景，大概有三个：

​

这时候【第二道符】来了。红格子布，这道符一贴确实也让大家记住了西贝，但这道符一贴整个餐厅的就餐场景，活脱脱的就一个家庭快餐店，你不拖儿带口的都不好意思进去。

很显然，这个就餐场景不适合主力客群，跟闺蜜，情侣，朋友，同事轻社交时追求的休闲场景。也不适合轻商务社交宴请追求的档次感和私密性。

最后只剩下一家人聚餐的场景下会首选西贝。

因为家庭聚餐确实不讲究什么环境档次，更多的是追求，干净卫生口味食材服务。但家庭聚餐计较性价比，因为很多老人妇女那都是掐着手指头过日子的人。

这个时候第三道符来了。

▌ 【第三道符】，牛大骨。

牛大骨直接把客单价推高了，短期来看营收是拉上去了，但也直接把西贝原来小贵的边界给戳破了。把西贝的这波忠实家庭客群给直接排出去了，以至于现在四处都在传西贝由小贵变成老贵，本质上是品牌信任资产的透支变现。

这『三道符』一贴。认知标签是清晰了，但顾客都赶跑了。

三道符一贴，除去尝鲜型客群，就剩一波土豪家庭带老婆小孩经常光顾西贝了。

所以说，标签有风险，张贴需谨慎，凡事要用辩证逻辑看问题，要从胜战中看出败招，败战中看出胜招。很多企业的致命问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，只不过在增量市场里都被泡沫掩盖了而已。

总结一下吧，

以上是西贝真正的问题核心。

最后回到主题，西贝到底该怎么战略破局？怎么才能找准符合当下时代的生存结构匹配系统？

个人认为，有且只有两个方向。

第一，自下而上，四链合一。

就是根据现有供给链的成本结构，倒推去重构一条新的价值链出来。包括重新产品开发，产品线设计，重新制定价格体系，重新改造就餐空间场景，去对接主力客群更多的消费场景和核心需求。

但这个方案的核心，是要弱化红格子布，ilove莜，牛大骨这三个符号。

用一个新的品牌战略去重新统领整个西贝的这些品牌资产，重新去构建消费者对西贝的认知优势。

否则在这『三道符』的框架里，怎么折腾，都是属于小数点后面的内部动作。

具体是什么品牌战略，我先卖个关子，不说。反正肯定不是西北菜，也不是莜面村，能肯定的就是需要动大动作。

第二，自上而下，四链合一。

根据现在的认知链，需求链，价值链，倒推后端重构成本结构。

这个方案不用丢掉这『三道符』，也不用转太大的身，只需要从西贝原有的单店模型里，切出一两百平来做一个新品牌。在现有营收不变的前提下，能把成本结构降下三分之一。那所有的问题都迎刃而解。

但这个方案又引发新的问题。切出来的这一两百平，做什么品类业态呢？

个人建议，不管做什么品类，前提是需要跟西贝现有的价值链形成错位竞争，最好是还能符合基因，且后端的食材供应链还能形成互补。

所以，最好的方案建议，可以考虑做羊肉火锅，怎么做？就是把小肥羊重新做过一遍。

最后总结一下。

1、四链合一，是我个人通过多年的实践总结出来的。它是一个战略诊断分析的框架。 类似于营销的4p，其实可以适用到所有行业。只是不同的行业，不同的策略，动态权重比不同而已。

2、商业世界的法则就是成王败寇。 成了，放个屁都有道理；败了，再有道理都是放屁。即便如此，我依然建议大家要去思考和总结，失败和成功背后的那个因，用辩证逻辑去看问题。从胜战中看出败招，从败战中看出胜招。

很多致命的问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，很多商业机会往往也是隐藏在那些别人看不上和看不起的地方。

3、船不是人造出来的，船是海造出来的。

「船」就是企业，「人」就是企业家，「海」就是市场的客观规律。而市场又随着时间的变化而变化，也就是这个规律的边界条件也在发生变化。

所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。如何与时俱进，找准符合当下新时代的生存结构匹配系统，是每一个企业都要去深度思考的问题。

餐饮品牌顶层设计，战略家，生意精，策略师，手艺人。

至此，我们已经知道了商业进化的两条主线：

商业的本质是“交易”，而商业进步的动力是“连接”，一次次更加高效的连接方式的出现，必然会推动商业向前迈进一大步。

在整个商业进化史中，有四个重要的里程碑： 线段型商业、中心型商业、去中心型商业和最终的全连接型商业。

到现在，商业社会正处于中心型商业这一环节，一些行业还处于线段型商业，有些行业已经有了去中心型商业的雏形，全连接性商业是可望而不可即的终极形态。

线段型商业是商业史上第一次重大进步，因为人类社会第一次出现了一类人——商人，他们既不负责生产，也不负责消费，他们只是为了获利的中间人。虽然，他们不能直接创造价值，但是商人们却用人性的自利心间接推动商业向前迈出一大步。作为中间人，他们掌握了大量信息，并从产地运输商品到另一个对此商品有需求的地方，让生产和消费连接在了一起，满足了消费者，也从中激励了生产者。他们利用信息不对称赚钱，同时也在不断降低信息不对称。

在线段型商业中，最著名的案例莫过于起源于中国的“丝绸之路”。在西汉时期，从生产于江南一带的蚕丝开始，经过一个个中间节点，连接成一条条线段，它们彼此前后相连，最终通往欧洲，成功地被国王穿在了身上。详细来看，在这条交易链上，至少存在下面这这些节点（角色）：

这里面的每个节点，都只和前后两个节点有连接（认识），但最终，在每个节点的通力配合下，交易终于得以完成。

为什么在一个陌生环境中，能够完成如此复杂的交易？这是因为每个节点都有获利的愿望，这种自利的行为会间接促进交易的达成，每个人都用自己的专业技能贡献了力量，并获得了最终价值。

这就是线段型商业： 一个个首尾相接的连接，一次次承上启下的交易，构成的交易结构。

网络密度增加到一定阶段之后，必然会出现线段型商业，交易成本低的地方，最先被连接。在线段型商业社会里，第一次出现了一群既不是生产者，也不是消费者的人群：商人，他们作为中间人，加速了商业的发展，降低了交易成本，提高了网络密度。

在线段型商业中，首次出现了商人这个群体，他们既不负责生产，也不消费，他们作为中间人仅仅为了追求利润，这让商业的本质——交易，变得更加复杂。

那么，作为消费者，我们该如何获得更多的信息，而不是任由商家摆布：

到底该怎么做，才能降低信息不对称？有三种方式：

当我们买东西时，一般都会讨价还价，尤其是老年人。为什么？因为信息不对称，卖家掌握了比买家多得多的信息，俗话说“买的没有卖的精”就是这个道理。所以，作为消费者，我们不能“被人宰割”，得学会维护自己的利益。你先要价，我再出价，如果你觉得可接受，那么我们就成交，否则走人。

这里有两个概念：

讨价还价，是线段型商业文明中的每一个交易线段上，用来消除信息不对称、降低交易成本的重要方式。

一般而言，老年人的讨价还价能力比我们强，而且强的不是一点点。我们在买东西时，选择性地跟在老人家后面，等他和卖家商量好价格之后，给卖家来一句：给我也来一件……

但因为这种“搭便车”对买家有利，对卖家不利，慢慢地，卖家也越来越聪明了。他们在讨价还价时，不再用嘴直接说，而是在一个大袖子下面用手比划，其他人都不知道发生了什么。如果你还要买，那就再来一次博弈吧。

这也是一个很常见的做法，我们不能被一家之言所蒙蔽，要先多了解几家，再选择最合适的一个，降低信息不对称度，降低交易成本。

信息博弈，就是通过讨价还价、跟随出价、货比三家等等方式，降低交易的信息不对称，从而降低交易成本。

在线段型商业中，人们用信息博弈的方式降低信息不对称，从而降低交易成本。那么，他们又是如何解决信用不传递的问题呢？

什么是“信用不传递”？是指 离我越远的人，我越不信任 。在线段型商业中，人们通过“信用中介”来消除信用不传递。

信用中介， 是搭在互不信任的买卖双方之间的一座桥梁，连接起了陌生的交易双方，授予彼此信任，让交易得以进行下去。

在黑市交易中，假如你要卖一副偷来的名画，你大概只能拿到名画价值的5%不到，剩下的都被黑市中间人拿走了。为什么？因为在黑市交易中，买卖双方是严重的互不信任关系，你说这画是真的，它就是真的吗？显然不能。为了不被卖方骗了，买方只能谨慎又谨慎，但还是难放心。

解决这种问题最有效的方式，就是找一个中间人，先把东西卖给中间人，中间人再把东西卖给买家，让中间人承担所有后续问题造成的代价。所以，只能获得很低的价值对偷画人来说是合理的。

另外，在农村，如果两户人家发生了纠纷，当他们无法独自解决时，通常会到德高望重的乡绅那里去评理。为什么？因为乡绅德高望重、说话算数，纠纷双方都相信乡绅说的话。最终，在乡绅这个中间人的调解后，问题才能得到解决。

信用中介，就是我不信任你，你也不信任我，但是我们都信任另一个人（机构）。这个人，于是就把他的信任“借”给双方，完成交易。

随着连接方式的进步、网络密度的提升，越来越多首尾相接、承上启下的线段型商业开始出现，逐渐纵横交错，催生了一个又一个的“十字路口”，并最终形成了“中心型商业”。

在线段型商业中，通常一条线段的两个端点只能各接一个节点，比如在丝绸之路的连接下，中国人把丝绸卖到欧洲人手中，欧洲人则把各种工艺品卖到中国人手中，东方的中国人和西方的欧洲人只能通过丝绸之路进行种类有限的商品。这已经是相当了不起的进步，但在效率上还是有进步的空间。

同样是在古代，类似于罗马、大理、长安这些城市，它们作为连接周边与城市、周边与周边、城市与城市的中心节点，变得热闹非凡，南来北往的人们在此进行各种交易，实现各自的目标，也因此奠定了这些城市不可忽略的历史地位。

把时间拉到现在，看看零售是如何演进的：

这就是中心型商业的演化过程，从分散到集中，从集中到更集中， 一直在进化。

为什么？ 因为集中的效率，高于分散。中心型商业的效率，高于线段型商业。在中心型商业中，一个节点同时可以和成百上千个节点发生交易，网络密度进一步提高，交易效率更高，交易成本更低。

在线段型商业中，人们通过信息博弈来战胜信息不对称，用信用中介来战胜信用不传递。那么，在中心型商业中，是如何战胜信息不对称和信用不传递呢？

在中心型商业文明中，人们通过“超级节点”这一武器来战胜信息不对称。

什么是超级节点？进入互联网时代之后，因为互联网这一革命性技术的出现，通过技术优势可以建立一个巨大的信息中心，用于保存信息、商品和人等要素的组合。再加上网络效应的巨大作用，这些信息中心就变成了“超级节点”。

搜索引擎，就是这个时代信息的超级节点，它一边连接着上万亿条网页数据，另一边连接着数亿用户，还有一边连接着万千广告主。

首先，搜索引擎会收录全网所有网页数据，经过整理、编目、索引之后，等待用户检索使用。然后，当用户需要检索时，搜索引擎根据用户给出的关键字，返回最符合用户需求的信息。实际上，当用户检索时，需求已经非常明显，比如你检索一本书，大概率你会买这本书。最后，搜索引擎对接起用户需求和广告主的供给，一个可满足用户价值和商业价值的商业闭环就形成了。

因互联网而生的电商平台是商品的超级节点，边连接着数亿用户，一边连接着数亿件商品，远远超越沃尔玛们，成为商品的超级节点。

以前，我们通过讨价还价、跟随出价、货比三家等方式战胜信息不对称。现在，电商网站上的所有信息一目了然，价格一键排序，便可从低到高依次展现；商品详情一目了然，还有其他用户留下的评论作为参考，极大的降低了信息不对称，降低了交易成本。

因为互联网，出现的社交网络平台，上面连接着数十亿用户，让人和人可瞬间连接。人和人之间的高效连接，进一步降低了整个世界的信息不对称，同时降低了交易成本。

中心型商业，战胜“信息不对称”这条恶龙的方法， 是依靠“超级节点”这挺机关枪，极大提高了信息传递的速度和效率 。互联网出现后，超级中心井喷，搜索引擎、电商平台、即时通信网络，都是这样的超级中心。

在线段型商业中，通过“信用中介”来战胜信用不传递这条恶龙。那么，在中心型商业中，又该如何战胜这条恶龙呢？——信用中心。

以前，人们要借钱，需要找到另一个愿意给他贷款的人，整个借贷才能发生。然而，这依然充满了很大的不确定性，必须满足下面三条：

上面这些条件能不能简化一下？当然。把一次借贷行为从时空上拆开，一次借，一次贷，不就提高了信用的时空半径了吗？这就是银行的主要职能。

银行先通过存款人的储蓄获得资金，再用这些资金贷给需要用钱的人，作为中间人，银行主要做 风险管理工作 ，从中获得自己的报酬。

有了银行这个信用中心作为社会信用的基础设施，中心型商业才能得以爆发式增长。

保险的本质是“ 同质风险分担 ”，把那种发生概率特别小，但是发生之后的影响非常大的风险，找一部分人分担掉。比如凑份子钱，各种商业险等等。

1602年成立的荷兰东印度公司，是世界上第一家发行股票的公司，通过股票拆分了公司的经营权和所有权。可是经营权和所有权拆分之后，如何保证股东权益？靠自由交易。如果经营者不好好经营，那我就用脚投票。

股票，是股东的权益凭证。证券交易所和与之伴生的证券公司，因此就成为第三方的、中心化的信用中介，成为权益的信用中心。

资金、风险、权益都是信用的外衣。在中心型商业时，当我们要感谢这些机构，有了它们才能挑战信用不传递这条恶龙。银行是资金的信用中心，保险是风险的信用中心，证券交易所是权益的信用中心。

商业的本质是“交易”，而商业进步的动力是“连接”，效率不断提高的连接方式，不断推动商业走向新的时代。

在线段型商业时代，一条条首位相连的交易链条不断延伸，共同构筑了商业世界的首次繁荣；线段与线段的有序交织，又催生了中心型商业文明，丰富多彩。

但是，这些都不是商业的终极形态，因为还会有效率更高的连接形式出现。也就是说，交易成本还能降低，网络密度还能进一步提高。

这个 商业通识系列课程 包含6节：

作者：韦竺施、黄琴、邱亿瑶

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一、 TOD模式背景综述

(一) TOD核心概念及国内外典型模式

伴随轨道交通时代的来临，TOD模式将交通枢纽从中转站转为终点站，打造城市新中心，提供城市生活和发展的新思路。 TOD是指围绕轨道交通站点，以步行路径为半径打造具有复合城市功能的综合区域，提升土地开发的经济价值、商业价值的同时，创造了 社会 价值和生态价值，成为城市价值提升的新引擎。

全球范围内的世界级城市，以东京和香港为代表，提供了TOD开发的模式范本。TOD起源于美国、发扬于日本，日本轨道交通沿线的TOD项目随处可见，受土地私有制及政府财力受限影响，东京模式以私铁为开发主体，通过“政府政策引导+市场开发主导”来实现。而“地少人多”的香港采取的TOD开发模式是以港铁（公有）为开发主体，通过土地溢价及物业运营收益反哺地铁建设运营，使港铁成为了世界上少有盈利的地铁公司之一，为国内TOD项目的主要借鉴。

国内的部分一线城市已开始TOD布局，以上海和北京为代表，引领TOD开发的风潮。万科的天空之城是其TOD开发的品牌及先行之作，万科同上海申通地铁通过股权转让合作开发的天空之城项目为上海第一个TOD项目，开发体量达80万方，成为市场化标杆房企与轨道公司合作开发的典范。北京公园悦府项目为国内较早TOD项目，以京投发展为开发的主体，集地铁建设及运营、物业开发及运营、资本运作为一体，是国内“轨道+物业”一体化建设开发运营的开拓者。

表1：国内外TOD开发模式研究

(二) TOD的盈利模式

TOD模式通过地铁沿线土地及上盖物业的开发与运营，获取开发收益以填补轨道建设运营资金缺口的同时促进土地和区域价值升值， 是一种基础设施带动土地增值、土地增值又反哺城市发展的模式。 国内某轨道集团下设的TOD综合开发运营商通过优质土地资源（地价不含轨道交通溢价、相对较低）带来的二级开发收益、商业运营现金流及土地转让溢价补贴地铁运营亏损，同时地产开发、商业运营及产业运营及地铁建设带来的区域价值增值稳定了政府的财政收入，进而减轻财政补贴的压力，最终实现地铁建设、地铁运营、地产开发、商业运营、产业运营五位平衡，政府、 社会 、地产开发商的三重利好。

图1：TOD“轨道+地产”盈利模式

二、 TOD模式给地产开发商带来的机遇与挑战

TOD“轨道+地产”联动开发模式有着相较于传统的地产开发在 整体规划落地、复合生态打造、收益闭环形成及长远效益的实现 有着不可复制的优势，但与此同时开发商 面临着规划难、运营难、建设难、资金难 的四大挑战。

图2：TOD模式对比传统开发模式的优势

及开发商面临的挑战

(一) TOD开发带来的机遇

1. 整体规划替代片段式规划

传统的地产开发项目，区域土地开发以多个开发商进行分区分块的片段式开发模式为主，难以落实城市发展整体构想，政府城市规划难以衔接产业规划，而TOD项目以社区或区域为一个开发单元，进行统一的规划打造，以落实政府的城市发展构想以产业布局思路， 承接政府对城市发展的长远战略规划，能够使地产开发商实现从传统物业开发向城市运营商的有力转型。

2. 复合生态替代“睡城、商城”形态

传统开发项目的打造，开发商大多从自身利益出发，业态的规划出发点为企业盈利空间的最大化，忽略城市布局的多元性及实用性，项目往往成为“睡城、商城”。TOD项目充分利用轨道交通站点，整合周边公园、广场空间与商业资源，同时加强产业植入、产业创新、产业集成， “住、产、商”复合业态开发，构建了城市发展生态，能够积累开发商的综合多业态开发运营能力。

3. 收益闭环替代收益断层

轨道交通的建设往往带动周边资产的增值，传统的土地开发并未将此部分增值溢价直接反哺至轨道交通的建设及运营，造成资产升值的收益脱节，同时轨道建设与物业开发分立，无法形成良性互动。TOD开发通过轨道交通建设规划与物业开发并行，通过基础设施建设撬动全片区价值提升，以此反哺轨道运营， 形成轨道建设与物业开发的良性互动，开发商继而获得除了直接开发收益外更大的物业价值升值空间。

4. 长远效益替代短期利益

传统地产开发着眼于短期经营收益，以实现快速去化及现金流的快速回流，而忽视了长远的经济效益及 社会 价值。TOD模式通过开发加运营的长线布局，片区物业的开发带动城市区域的发展，支撑轨道运营及城市建设长周期并轨同行， 开发商可通过TOD优质物业的持有及片区产业联动获取长期利益，服务于城市、与城市共生，最终为城市的发展创造 社会 价值。

(二) TOD开发面临“四难”挑战

1. 规划难：政府协同能力不足，难以落实城市规划构想

TOD开发需要政府政策的顶层设计以支撑其落地，目前国家层面还未正式出台关于城市公共交通用地综合开发的纲领性政策文件，各地方政府均在实践中对政策进行的调整与修改，同时前期的一体化城市设计涉及到同政府规划部门的多次协调博弈、采购受政府的管控较严。此开发模式下，政府、轨道建设公司、开发商三个主体之间的协作，如何有效协调各方资源共同推进开发工作展开，对开发商提出了更大的挑战。

2. 运营难：多业态开发运营能力不足，难以管控复合项目的建设

TOD项目开发体量较大、业态复合多元，对开发商的开发建设能力及运营能力均提出了较高的要求。单个TOD项目开发体量约30-50万方，业态兼具商业、公寓、写字楼、酒店、公建配套等，需具备居住、商业、教育、社区配套等复合城市功能，这种多业态复合项目对开发商的专业人员、作业分工、协同联动要求较高。同时，TOD项目为了实现城市整体规划的目的，要求开发商的自持比例达到50%以上，因此面临着前期的业态规划如何支撑后期的商业运营、后期的商业运营如何持续实现增值反哺等挑战。

3. 建设难：受地铁接驳、轨道规划影响，全片区整体设计施工难度大

大多TOD项目中，轨道建设和物业开发同步进行规划建设，因此物业开发前期设计及施工过程中均需考虑与地铁接口的特殊性。轨道站点位于开发项目内，需与项目形成立体整合衔接，对建筑设计（安全美观）、施工技术（降震减噪、工程质量）方面提出了更高的要求，需与地铁建设公司进行高效设计提资与施工配合。除了站点外的交通组织设计，开发商在站点内还必须解决如何同轨道进行衔接，维护地铁运行中的相互安全，做到既有联通又有隔离。

4. 资金难：前期资金投入大，项目整体回报周期长

TOD单个项目开发体量大、产品品质高、商业自持比高，同时部分需无偿修建公建配套，使得开发商面临开发建设和重资产运营带来的双重资金压力。其次，项目由于业态多元、施工技术复杂、规划设计周期长、政府协调难，影响了整体开发周期，现金流回正周期较长，巨大的资金投入面临较大的经营风险。同时，TOD模式中轨道运营的板块每年将产生大量的、针对建成地铁的运营成本，造成资金缺口，需通过地产开发收益反哺，多种因素的叠加使得项目的资金需求大、回报周期长。

三、 搭建城市规划、建设、运营、资本运作四维平台，以聚焦四大能力应对四大难题

TOD开发对地产开发商 从经营模式到管理方式的转变 与提升提出了更高的要求。面对其带来的机遇与挑战，开发商需搭建城市规划、建设、运营及资本运作的平台， 前端规划、中端建设、后端运营及资本循环协同发力，应对规划难、运营难、建设难及资金难的四大挑战， 最终实现TOD开发模式的落地。

图3：TOD开发“四难”的应对举措

(一) 设计衔接城市规划、管理促进业务协同-应对“规划难”

1. 前端参与城市规划顶层设计、落地一体化城市发展构想

开发商前期通过参与TOD用地开发政策的顶层设计，形成与政府的良好互动，以强化政府关系协调能力，为向下启动市场资源打下基础。后端通过一体化城市设计落地城市发展构想及用地政策，对内承接地产开发商物业价值最大化，对外实现TOD开发模式的经济价值及政治意义，实现经济利益和城市发展的动态平衡。不同于普通开发商的概念设计，一体化城市设计首先从城市整体规划出发，着眼于城市形态的打造、开发强度的确定、控制性规划条件的设置，其次逐渐聚焦到局部地块开发，发挥城市规划作用的同时最大化物业开发价值。房企需从业态定位、布局与地铁接驳方式等方面对地铁沿线可捆绑的地块进行前期策划研究，并结合土地上市信息，作为一体化城市设计的输入条件。规划条件落位后，针对需要开发地块出具《控规调整报告》以确认地块，获取土地上市信息，然后摘地。

2. 设计、报建“矩阵制”落地，多部门协同保障城市规划衔接地产开发

通过矩阵制将设计及报建人员下放至区域，使区域设计、报建人员能够协同对接区域政府，减少前期规划条件设置沟通的反复及加强区域政府关系的维护，以保障城市规划顺利衔接地产开发。同时，土地拓展作为“TOD一体化城市设计”阶段的重要环节，需强化其职能，增设土拓部门或者相关岗位，参与用地政策顶层设计，建立同政府的土地价格沟通机制，并积极推进土地上市落位，以落脚政府的规划战略。

(二) 引入合作开发机制，关注开发建设能力提升-应对“建设难”

1. 引入合作开发机制，实现高质量二级开发

将合作开发作为多方开发建设能力叠加的有力手段，以实现优质土地资源价值空间的最大变现，完成高质量的二级开发。目前，常见的合作模式分为四种，房企应基于现阶段的TOD开发战略意图与经营目标，选择与之匹配的合作模式，以降低经营开发风险、获得管理能力的提升。

表2：合作开发模式对比

2. 内部提升开发专业能力，建立合作项目管控机制

单个TOD项目开发体量相对较大，改善型产品叠加复合商业业态， 中端 需要房企集中发力于产品的打造、成本管控及营销去化，高效完成产品实现及价值兑现，搭建TOD开发的“实体骨架”。 同时，针对合作开发项目，根据自身现阶段的开发能力及管控需求，选择通过操盘或者非操盘的模式进行后期开发建设， 并明确操盘与非操盘项目的管控重点。

设计端强化与轨道集团的提资与配合及内部评审机制，避免出现由于一体化及方案设计周期较长对后续设计时间压缩影响图纸质量的现象；工程建设考虑与地铁接驳处特殊的施工技术要求，以轨道建设质量管理为标准，严格工程质量安全管理。开发中做实成本测算、落实限额设计，并强化对同类周边非TOD项目的竞品及客户敏感点研究，保证住宅去化水平，实现高品质产品带来的高溢价，最终实现TOD开发的双重意义。将合作开发协议作为管理实施的纲领性文件，通过其明确采用哪方的公司制度及管理系统、营销系统、决策方式等内容。无论何种类型项目，在管理上都需强化对组织、决策、流程及信息的把控，减少合作开发带来的管理离散程度。

(三) 前端厘清开发接口，以顺利实现后端运营升值-应对“运营难”

1. 服务城市社区运营、打造TOD复合生态闭环

面临多元复合业态的高商业自持比及承接城市生态融合圈的打造目的，在运营后端，房企需最大化自持物业带来的稳定现金流，以获取其在经营风险把控与融资渠道拓宽方面的优势，通过融合“轨道交通+商业配套+生活住宅+公园社区”新模式，打造功能齐全的微缩城市。

两阶段商业策划衔接配合，实现商业空间价值最大化： 在“一体化设计”阶段，搭建TOD消费场景的顶层设计，合理向政府建议并初步明确商住比、自持比例、业态规划等内容；项目定位阶段，明确各业态功能定位等内容，以提升TOD优质物业的持有比例。城市运营能力的提升依托于后期的运营增值及新生活方式的打造：保证项目的出租率、平均租金高于周围非TOD项目、开发时序的合理性等，以提升商业的运营能力；通过多功能商业聚集人群、打造新的商圈，提升城市及区域的形象与价值，以持续发挥TOD项目的经济与 社会 效益。

2. 厘清后端运营与前端开发管理接口，实现自持资产增值反哺

厘清商业管理与地产开发的关键互动节点、细化互动要素，并通过两方会议保障落地，建立起商业和地产的良性互动模式，保障自持资产持续增值实现反哺地铁的良性循环。 首先，明确商业管理和地产开发7大关键互动节点：TOD一体化城市设计、投资可研、方案设计、施工图设计、工程建设、验收移交及商业运营。其次，细化互动输出要素，明确双方具体的影响交界面，实现点对点的对接，如TOD一体化城市设计阶段，商业需输出前期商业定位及商住比、地产开发需输出管理模式及盈利目标。最后，通过双方的会议体系来保障互动的有效性及落地性，特别明确商业管理参与地产开发相关会议及其对最终决策的影响程度。

图4：商业管理与地产开发接口

(四) 打通内外资本循环、运营保障收益实现-“应对资金难”

1. 打通轨道+地产建设资本链条、通过长周期金融链条实现良性资本循环

城市轨道交通的建设虽大大提高了城市的现代化程度，但纵观国际轨道交通发展现状，轨道交通建设需投入巨额资金，建成后运营成本也极高，很难单独依靠轨道交通自身的运营就达到收支平衡。站在资本运作的角度， TOD开发模式从空间和时间两个维度提升了该类项目资本运作的广度和深度，从而一定程度上解决了轨道交通建设及运营全周期依赖政府补贴的问题。 以TOD片区内土地增值为依托，以房地产开发为切入点，带动产业新城培育及物业运营增收，在长时间周期内以市场的力量实现轨道交通运营收支平衡。从“空间层面”来说，在传统的轨道交通建设运营模式下，资本运作的主体主要以地铁建设单位及运营单位为主，地铁建设及运营的资金来源主要为政府财政补贴、国开行贷款、当年度票务收入及短期的建设单位垫资，融资空间较小；然而在TOD模式下，增加以地产开发为主业的城投公司作为融资主体，短期内不仅可通过地产销售收入、租赁收入补贴地铁运营缺口；长期内还可通过发行城投债、资产证券化产品及增值地块转让收入补充地铁运营支出，实现市场化的TOD综合开发收支平衡。从“时间层面”来说，传统的建设运营模式仅考虑建设或运营当期的收支情况；但在TOD模式下，资本运作将考虑长周期、全片区的资产增值情况，不仅将未来片区内的土地增值收入纳入其中，还将发行长周期的城投债、基础设施类ABS及类REITS产品，实现20年甚至更长周期的资本良性循环，大大增加了资本运作的深度及广度，在减少政府补贴依赖的同时，增强了TOD片区市场化的自我造血能力。

图5：传统模式及TOD模式下资本运作对比

2. 打造“内评审+外报建”运营管理机制，实现全链条开发协同

为实现以地产开发为支点，撬动TOD片区综合发展，实现TOD项目最终盈利，地产开发阶段的运营管理至关重要，需实现衔接城市规划、加速项目开盘、保障产品质量、提升项目收益的目的。 通过以大运营管理为思路，以四大内部评审会议 加 八大外部报建节点为管理抓手，串联TOD综合开发主线，实现运营管理目的。 在前期TOD一体化设计阶段，城投公司内部召开“TOD一体化城市设计及调规方案评审会”，评审该阶段设计成果，保障TOD片区内轨道交通规划、片区城市规划与地产开发总体规划有序衔接，内部评审结束后，落实外部报建工作，与政府确认当期地产开发地块并完成调规，推动项目由TOD全片区规划阶段进入具体开发地块的拿地环节。在投拓阶段，由于在TOD开发模式下，政府有意让渡部分土地出让收入补贴轨道交通运营，因此TOD综合开发房企与单纯的地产开发企业相比，具备调节土地成本的能力。因此在政府发布土地出让公告前，TOD综合开发房企需召开项目筹备会，重点评审项目投资测算，从而引导政府土地出让价格的制定，在拿地之前锁定项目收益，保障TOD盈利模式落地。拿地完成之后，项目将进入方案设计阶段，以“项目启动会”的召开作为内控节点，评审规划方案设计、明确项目运营管控节点、销售铺排及经营目标，落实责任到人，对项目开发路径进行全流程推演。最后，在开盘前期公司召开推售计划及销售价格评审会，保障经营目标兑现。通过内部会议评审、外部报建落地的方式把控TOD开发项目运营协同，实现TOD盈利模式落地。

图6：“内评审+外报建”运营管控机制

四、 总结

随着我国城市化进程进入下半场，在都市圈极化作用下或将逐步诞生多个大型城市及超大型城市。这类城市对轨道交通的需求愈加强烈，然而指数倍增长的轨道交通建设及运营成本与有限的财政支出之间的矛盾成为制约城市轨道交通发展的一大阻力。另一方面，随着我国房地产市场的发展进入成熟期，土地的稀缺性带来高昂的土地成本，使得开发商的经营难度陡增。在此背景下，TOD的开发模式应运而生，通过打破轨道建设、运营与地产开发间的行业边界，打通城市规划、轨道建设、土地出让、轨道运营及地产销售之间的循环，不仅使得地产开发更好的保障城市规划构想落地，更使得“轨道”+“地产”的资金链实现长周期的平衡，减轻政府财政压力的同时，纾解地产开发商“地价贵”的经营难题，进而快速拉动城市现代化建设，实现地方政府、开发商及当地居民的三方共赢。TOD在国内的发展方兴未艾，众多具备实力的开发商均有意涉足其中，实现在竞争激烈的地产市场脱颖而出。但面对“规划难、建设难、运营难、资金难”的四大挑战，传统的地产开发商只有针对性的提升规划能力，多业态运营能力、工程建设能力及资本运作能力才能转型成为“TOD综合开发企业”，占据行业发展的新风口。

注：王仁杰参与本文撰写工作