深圳银控供应链的“四流三控”供应链新思维是指什么呢

传统的企业费控是以票据和金钱的流转为中心，且以事后财务审核作为费用管控的主要形式，面对财务发出的灵魂三问：“购买价格是不是最低？购买需求是不是合理？购买消费是不是真实？”不仅造就了繁琐的报销流程与紧张的员工关系，时空阻隔下，财务审核也难以还原真实的消费场景，给弄虚作假提供了生存空间。

理论上，企业费用管理涵盖事前、事中、事后全流程：事前有费用总的预算管理与具体费用事项的申请管理；事中有费用各场景的消费管控及便捷支付管理；事后则是财务处理及入账汇总，并与预算匹配调整，形成完整的全流程管理闭环。

但事实上，从管控工具的进化路径来看，企业更关注事后财务报销与核算入账；而对于事前、事中的管控则倚靠完善制度与人工监管来实现：预算管理在过程控制中的严重滞后性使其形同虚设；事前申请往往成为事后补单；费用发生场景依然是费用管理体系外的“飞地”；费用制度标准愈发精细但人工落地执行却更加困难，企业缺少一个打通全流程的费用管理解决方案。

全流程的费用管理解决方案

场景融合，补齐事前、事中管控

创新是一个薪火相传的行当，全流程费控也是一个逐渐完善的过程。

纵览企业费控模式发展历程，在1.0手工报销模式，人工审核实物凭证，消费无管控；到2.0线上报销模式，OA已实现预算、申请、审批等流程，基于ERP改造的网报系统则实现了核算电子化，但仍以事后管控为主；到3.0费控跳转模式，预算、申请、审批等事前管控得到强化，如预算下发、冻结、扣减等全链路预算管控，报销自动化优化报销体验，但消费场景跳转第三方让费控流程出现中断。

全流程费控也是一个逐渐完善的过程

正是踩着前人的路，才能走的更远。基于场景融合的创新费控理念，智能费控4.0模式把消费场景与费控平台融合贯通，在事中环节实现了费用标准的精细化管控，以及消费过程的监管与记录，员工因公消费全程透明可追溯，所有行为都在阳光下按照事先内嵌的费用管理制度合规进行。

智能费控4.0把消费场景与费控平台融合

财务不再是事后被告知，然后费时费力去追查核实，而是在预算环节就已经参与到对业务的支持，员工消费的合规性、费用的合理性、业务的真实性完全实现同步。当费用控制在每一个环节都有呈现，当所有的风险都已经被预测，传统财务报销所面对的时空阻隔、专业壁垒等费控顽疾便轻松破局。

线上全流程，同步业务、财务融合

在企业，经常可以看到这样的情形：预算在预算系统，申请在OA平台，消费跳转到第三方服务商，报销在线下，记账在财务系统。员工开展一项业务需要在多个系统之间来回跳转，看似流程完整实质却四分五裂，业务财务数据不通，难以实现精细化的管控。

不能否认企业在费控数字化转型升级中付出的努力和尝试，但科学的最高境界应当是用最简单的方法解决复杂的问题，而不是用复杂的方法解决简单的问题。

费用控制的核心本质在于解决信任鸿沟，人与人之间的信任，员工与企业之间的信任。智能费控4.0模式构建的一体化费控平台，集预算、申请、审批、消费、管控、报销、对账结算、票据签收、凭证入账、进项税抵扣、电子档案、数据分析等完整业务链条于一体，并同步调动员工、行政、采购、财务、税务、企业管理者、供应商、服务商等内外多方跨界协同，共同覆盖费用支出管控中最复杂的场景和管理难点。当企业消费涉及的所有流程、交易数据和费用管理功能全程置于同一平台，以简驭繁重塑费用管理新体验就不再是愿景，而是企业费用管理的硕果。

传统费控与全流程费控区别

与此同时，企业还将收获完整的消费数据，并在全场景实时共享，一方面为财务费控审核提供事实依据，实现业财同步；另一方面基于数据分析，企业可复盘现有费用管理标准与政策的合理性，找出优化与升级空间，反作用于费控平台的建立，形成正向循环，不断优化费控平台对于企业内控体系的匹配能力。

技术进步的脚步从未停止，技术革新会带来新的场景融合方式，也会以更智能的方式重塑管理流程。将坚持创新发展理念，以智能费控4.0模式作为再出发的起点，探索新的企业费控数智化升级路径。

一、集团管控与集团财务管控的关系

跨 国公司的产生，对公司治理尤其是企业集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业集团，连接不同公司的纽带多种多样，如资本(产权)、技术、产品、契 约等。根据一定的标准，可将企业集团内部不同的公司划分为母公司、子公司、分公司等。根据西方公司治理理论，母子公司是企业资源配置的自然延伸，是企业所 有权、经营权分离的在公司层面延续。集团管控就是在公司治理的视角下，依据委托代理理论，通过组织、制度方面的创新完善，增强企业集团的控制力、防范风 险、提升价值的重要管理活动。

对大型集团企业来说，集团管控及其重要。集团管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的。 集团管控模式的没有优劣之分，只要能提高企业集团的效益益与效率，提升企业价值，适合企业的发展，就是好的管控模式。管控模式主要分为三种：战略管控、财 务管控和运营管控。

战略管控是统分结合型的：一方面企业集团在整体发展战略、人力资源、资金等方面实行统一管理；另一方面，企业集团对给予下属企业较多的运营自主权。总部功能主要有战略计划制定，财务，集团控制，资源配置等。

财务管控关注企业的经营结果、投资回报率、红利或资金回收，总部功能主要有融资，法律或收购事项，集团财务及参股管理等。运营管控模式下，总部功能体现在战略制定、集中采购，生产协调，市场营销，科研，管理者队伍，财务等各个方面。

可以看出，无论采用那一种管控模式，集团管控的重点都体现在财务、控制、集中、资金等几个方面。在集团管控框架中，财务方面的管控发挥着不可替代的重要作用，构成了控制力的核心。

二、我国企业集团财务管控的现状

第 一，产权关系不清晰，影响了集团管控体系的构建。部分企业集团，是在政企分离、国有企业改革、行业部门整合等过程中形成的，行政手段参与较多，主要表现为 母、子公司的产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系，母公司参与下属子公司的管理不是根据出资人的身份，而更多的是依赖于对传统行政权力的隐性延续，让 出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。

其次，行政色彩浓厚，权力分配存在难题。一种情况是高度集权， 战略制定、重大财权、日常经营决策权与财务管理权等全部集中在母公司；另一种情况是极端分权，企业集团母公司与子公司从形式上看具备了产权关系，但在事实 上，子公司又有独立的财权，许多重要决策事项是在子公司决策之后，才到母公司进行备案，母公司只是集团信息汇总与统计的中心而已。

最后，企业集团财务管控的体系尚不完善。一方面，未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理体制。主要还是沿袭原有的管理模式与秩序，具有浓厚的行政 管理色彩，组织结构、管控体系、业务流程、制度体系有待进一步调整完善。另一方面，监督约束机制不完善，企业集团内部又缺乏完整的财务约束与激励机制。

　三、我国企业集团财务管控适用的主要模式

现在企业集团内部独立法人企业较多，管理链条较长，跨行业、跨地区甚至跨国经营较为普遍，内部财务资源十分复杂，实施财务管控难度较大。根据财务组织结构的差异，可将财务管控分为集权型、分权型、融合型等模式。

(一)集权型财务管控模式这种模式下，实施对下属分公司和子公司集权式管理。对下属分公司、子公司的全部经营管理决策实现集中与统一，子公司缺乏财务决 策权。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定，能充分实现规模效，应通过采用资金集中管理，能有效降低综合资金成本，合理控制财务风险；通过人力 资源、全面预算、全面风险管理等手段，充分利用企业总部的人力、智力与信息资源，实现机制健全、内部控制完善、决策依据充分、资源配置优化等效果。其缺点 在于不利于调动下属子公司的积极性与主动性。

例如中国石油天然气公司就是采用集权型财务管控模式。通过构建“一个全面，三个集中”，即全面预算管理，资金、债务、会计核算三个集中来达到集权型财务管控的目的。中石油的管控模式控对其快速发展提供了巨大的推动力。

案例分析

视野咨询：大财务管理咨询（官网：）通过分析鲁商集团的集权型的集团财务管控体系，,具体做法是：

1，通过引进了浪潮GS集中式财务管理软件，,全集团实行了“一套帐管理”，所有的二级及以下企业的财务数 据 全部集中在集团的主服务器上；

2，通过信息化系统，以财务共享中心、全面预算管理、资金集中管理为切人口，对整个集团的运营和管理进行串连整合；

3，推行财务总监委派、财务总监定期向集团述职；完善内部控制体系。

(二)分权型财务管控模式企业集团总部的保留对下属子公司重大财务事项审批权， 下属子公司享有日常财务决策权，但需将决策结果报集团总部备案。分权型财务管控模式能充分发挥下属公司、积极性，有助于提高决策的质量和速度，分散经营风 险。但分权型财务管控模式的缺点也很明显，该模式下总部难以统一指挥与协调，在下属公司利与企业集团的整体不一致时，会导致下属公司会因追求自身利益而损 害公司总体利益的情况出现，给企业集团的业务整体发展造成不便。

(三)融合型财务管控模式这种模式是集权型和分权型相互结合的一种财 务管控模式，即集权下的分权。总部统一制定管理制度体系，下属公司可结合自身特点进行补充，充分发挥其自身生产经营的积极性。但融合型财务管控模式得集权 和分权的度比较难以把握，一旦过于强调下属企业的自主经营权，就会造成分权过度；反之，一旦过于注重集团总部的管理和指挥功能，轻视子公司的自主经营权， 就会导致集权过度。

过去在组织和人力资源管理当中，非常核心的是要解决好四个核心关系：个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。比如，过去我们在讲个人跟目标的关系时，我们要求你一定要服从，你不服从的话组织会把这个人淘汰掉。我们讲个人与组织的关系的时候，我们都认为组织是以完成目标为前提的，可以忽略个人，为什么？就是因为在组织的设计里面只有角色，并没有具体的人。再比如，一定要解决组织跟环境的关系，任何一个组织如果没有匹配环境，环境会把这个组织淘汰掉。最后一个就是必须解决组织与变化的关系，不适应变化的组织也将被淘汰。

现在这四对核心关系也在发生改变。比如，组织要允许个人产生自己的目标，组织的目标不再是单位的至上而下，必须涵盖员工的个人目标，否则员工会觉得自己与组织没有发生关联。今天组织不能忽略个体，个体在组织中的价值越来越强大，个人跟组织的位置关系变了。如果管理者延续原来的角色定位，是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者，他必然会发现无法解决好这些关系。尤其，随着互联网深度进化到今天，我们意识到管理必须从管控模式切换到赋能模式。

1.1

互联网的下半场

现在经常说互联网进入了下半场。上半场的互联网创造了一个平行于线下世界，高度依赖流量的线上世界，核心的命题是去不断获取新流量，流量是立命之本。但是当我们进入到互联网下半场的时候，线上线下的市场是逐渐打通了，把虚变实。把虚转成实，两件事情最重要，第一件就是怎样把用户变成顾客；第二件事情，就是如何进一步提高效率。举个例子，目前大量指数型的独角兽，他们带来了爆炸增长，你说他是“大”还是“小”呢？今天很多大型企业都试图把自己划成小单位组成的有机体，比如说海尔，这个大系统当中就有几万个小单位、小企业，你说他是“大”还是“小”呢？过去很多人在谈论、评价或选择一家公司的时候，往往都倾向于“大”的，在我的心目中，效率高和变化速度快的公司才应该成为核心指标。如果一个规模非常大的公司，变化的速度和效率比小企业还快，我认为这种企业才会在互联网下半场持续健康发展。

1.2

人在组织中的意义

要实现组织的高效率和快速变化，传统的企业管理往往围绕着“设置目标和完成绩效”而进行。但现在看来，只关注目标和绩效在很多企业已经无效了，必须要思考“怎么能够让人在组织中有意义”。因为在时间轴变得更短的时代里，必须让员工专注于对组织最有价值的事情上，避免虚假无为的忙碌和人浮于事。解决这个问题的核心是回到“以人为本”，去实现“人在组织中有意义”。

1.3

回归“以人为本”

真正做到“人本管理”有三个要点：

1、员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。

2、管理者以员工为本。管理者做任何事情一定要把“利于员工”作为出发点之一。

3、领导者以管理者为本。所有的安排一定要以管理者作为核心，领导者在做任何安排的时候也要以他们作为出发点。

为什么要特别强调回到真正的以人为本？大部分的企业，特别是传统企业没有做到以人为本。举个例子，员工讲的最多的往往是领导，而不是顾客。原因很简单，因为他们发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。这种行为模式必然会导致公司离顾客最远的老板谈顾客最多，天天谈顾客至上，离顾客最近的人却从来没有或者很少接触顾客。这就是严重的角色错位了。当出现角色错位时，组织是无法真正解决人浮于事和虚假忙碌问题的。只有真正回到人本时，才能获得我们想要的结果。

1.4

最重要的职场场景是“赋能”

组织必须打造一个赋能的场景，而不简单是个岗位堆砌的办公场景。仔细观察在“赋能”上做的不好的企业，你会看到很多员工不愿意来这个地方，他只是不得不来。相反，做的好的企业，如果问他为什么很愿意上班？他说我很喜欢去，我觉得去那个地方比我在家要舒服。

今天在谈“赋能”的场景时，关键词不再是命令和权利，而是个人在这个地方能否得到成长，能否发挥创意，能否与这个时代同步。如果组织不够进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的无法进步；组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。

现在的社会人才竞争非常激烈，很多优秀企业不断的被挖角，经常被誉为某某领域的黄埔军校，为行业输出大量人才。这种被挖的企业虽然出现人才流失，但从另外一个角度想，也一定要高兴起来，因为这说明你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，建议它一定要反思，说明它的场景赋能不够，它就只能用别人培养的人才。可是外来的人才加入之后，如果还不能让“土生土长”的员工成长起来，当它面临别人挖角时，这个结局将是非常悲惨的。

在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，会找更强的平台。另外一个是会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台，说明组织赋能场景是低的。可以用“在流动中是往高平台走还是往新机会走”这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

1.5

为每一个成员创造平台和机会

如何理解“赋能”呢？赋能就是要求组织为每一个成员创造平台和机会。现在都在谈组织裂变、裂变式创新、裂变式创业，像海尔就是一个裂变发展的好例子。很多时候大家认为赋能就是要给员工任务、教员工做什么事情，其实最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。你不给责任和机会，他是没有办法证明他能成长的。

1.6 

从管控到赋能必须做的五件事

1、高管给员工上课，员工分享自己的故事

很多公司喜欢请外部的顾问、老师给员工上课培训。这种情况可能有个缺点，就是员工会和老师达成共识，但这种共识往往不是公司的事实或者关键问题。如果公司高管给员工们上课，就会容易促使高管和员工达成共识。员工也要分享自己。只有员工分享。因为员工们生活在共同的工作场景，基于共同的场景，员工分享自己，分享的知识、方法、经验，才会有实际的借鉴意义。如果彼此的工作条件和环境不同，所分享的内容将没法借鉴。

2、一定要有一套透明的信息系统，让授权变成可能

真正的赋能除了给予员工以平台之外，第二件赋能的目标就应该给权利、给授权。如果你不给权利就一定不是赋能。

3、设立多岗位以激发组织成员

要给很多岗位，只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位，只有给了机会之后大家才会成长起来。

4、要有有效的沟通

5、上下同欲，思想一致

上下要同欲，不能跑偏，要有非常明确的价值观追求，让大家保持一致。

1.7 

创造释放员工创造力的平台

这是整个管理体系，从管控到赋能必须做的事情。我就需要各位对照一下，如果希望你的公司希望从管控走到赋能，你的公司体系内是否做了这五件事情呢？其实都是平常的事情，这些平常的事情如果你不愿意做，我们就只能做管控，就靠制度、靠规范、靠约定、靠流程，那就是管控。

之前，我们要创造释放员工创造力的平台，塑造这个平台最重要就是从命令控制式转向授权赋能式。你原来是命令控制的，一定要转向授权和赋能。

看似严密的银行风控，为何会让银行职员有漏洞可钻？这主要还是因为银行业整体经营理念是重发展而轻视了对质量的管控。尤其是对基层一线员工，或者分支机构内部风险内控制度是比较松散的。再加上有些业务，它的链条本来就比较复杂，流程繁琐，也就导致了难以进行监控，就容易出现这种基层员工出了问题而导致的这种风险。

对于商业银行来说，风险无处不在，特别是在印章管理上，如果 不加强印章风险管理与风险防范工作 ，极易导致员工偷盖、乱盖、私盖等问题出现，进而使商业银行受到损失。

利用物联网技术，直接线上发起用印审批，提供印章使用前审批、使用中间监控、使用后可追溯的智能化印章解决方案，做到“集中管理”、“权限分配”“线上审批”“归档调阅”等印章管理需求，随时随地线上审批文件，规避了员工乱用、私用、盗用印章等违规行为带来的风险。

有效的内控合规管理，在规避风险的同时也有效避免了相关损失，这才能为银行创造更多的价值。

【摘要】财险作为众多险种的老大，它的销售能力的提高对整个保险行业来说都是至关重要。从本质上说财产保险公司的基本属性是风险经营管理，而产品的销售是公司经营管理的重要一环，可以说产品销售能力的强弱是一个公司的生存之基、发展之本、效益之源。那么，财产保险公司怎样才能做到不断提升销售能力，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。笔者在此作一点肤浅之谈。

加强一线队伍建设是提升销售能力的根本

提高财险公司销售能力的根本动因在于加强一线销售队伍建设。调整、充实销售一线队伍，首先要解决人从哪里来的问题。这不外乎有三种途径：一是引进新员工，从社会上招聘有专业学历、有一定工作经历、富有激情、可塑性强的年轻人，如人保财险实施的“千人工程”计划就是一条较好的途径；二是就地取材，从公司后台序列中，选调一批好学上进、有销售爱好和潜质的人员充实销售一线，盘活员工队伍，激活内生动力；三是从代理人队伍中筛选连续几年业绩突出、符合入职条件的优秀代理人进入销售一线总版、地方版员工队伍，对他们注重业绩和品行考核，而对文凭和年龄条件则适度放宽，彻底打通代理人职业晋升通道，盘活代理人力资源。

其次，要解决队伍稳定即安心和甘心的问题。一是政策支持：新进人员从事销售工作2-3年内要有底薪保护、后台转入人员要比原岗位薪酬稍高、纳编优秀代理人可担纲团队长等，用政策激励保护好他们工作的积极性，保持队伍相对稳定和发展壮大；二是加强学习培训，提升销售技能，练好打拼市场的本领，对新入职员工要指定专业人才进行传、帮、带，让他们尽快熟悉情况，进入角色，除入司培训外，每年均应进行再次培训，提升业务技能，激发创业热情，尽快培养成市场上的生力军。

科学设置组织架构是提升销售能力的支撑

科学的组织架构是提升销售能力的有力支撑。要增强销售服务能力，需要在省市县三个层面调整组织架构，缩短管理链条，优化工作流程，提高管控和服务效率。

省分公司层面：推行以产品线设管理部门和以销售渠道设业务部门相结合的方式，管理部门以管控、服务、协调和统筹产品线整体业务发展为主，对整个产品线的发展、效益和合规负责；业务部门则以某一渠道的专管专营为主，负责市场的开发与开拓，接受产品线管理部门的管理和指导。其部门主要负责人应在产品线管理部门挂职或直接由管理部门主要负责人兼任，管、办主动对接，两者要有机融合，各有侧重，但不能割裂与独立。否则，会增加管理链条与管理成本，降低管控和服务效率，影响业务的协调和持续发展。

市分公司层面：在参照省分公司组织架构基础上，对于按客户行业属性和大客户量级设置的业务部门则不必在产品线管理部门挂职或由其兼职，因为这些业务部门本身是一个独立的核算单位，具有相对的独立性。

县支公司层面：不需按产品线设管理部门，全部按业务来源渠道和客户行业属性或量级设业务维护拓展团队，其经营管理属性在支公司经理室，班子成员分别对应对口上级产品线，并对其全权负责。

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一、注意防范生物安全事故

一些微生物实验室管理上的疏漏和意外事故不仅可以导致实验室工作人员的感染，还可能造成环境污染和人群感染；生物废弃物具有传染性的病菌、病毒、化学污染物及放射性有害物质，甚至比化学实验室的更危险，对人类健康和环境污染都可能造成极大的危害。

二、注意防范设备损坏事故

因为线路故障或雷击造成突然停电，致使被加热的介质不能按要求恢复原来状态，从而导致设备损坏；或者高速运动的设备因不慎操作而发生碰撞或挤压，导致设备受损。上述这两类事故多发生在用电加热的实验室。

三、注意防范机电伤人事故

因为操作不当或缺少防护，造成挤压、甩脱和碰撞伤人；违反操作规程或因设备设施老化而存在故障和缺陷，造成漏电触电和电弧火花伤人；使用不当造成高温气体、液体对人的伤害。这类事故多发生在有高速旋转或冲击运动的机械实验室，或要带电作业的电气实验室和一些有高温产生的实验室。

四、注意防范设备或技术被盗事故

因为实验室人员流动大，设备和技术管理难度大。如果实验室人员安全意识薄弱，就会让犯罪分子有机可乘。此类事故是实验室安全常发事件，不仅造成了财产损失，影响了实验室的正常运转，甚至有可能造成核心技术的外泄。

预防措施：

1、   要杜绝人为隐患

因为人的因素是导致实验室安全事故发生的最主要原因，所以只有从“人”着手，通过各种手段提高实验人员的安全意识和素养，才能最大限度地减少安全隐患。比如研究生在使用实验室前，均需接受大学安全与环境事务处安排的强制性安全训练及考试，合格后方可进入实验室。对理工类本科生也要强制进行安全训练，既有大课教育，也有网络课程，并开设防火、逃生等一般性安全训练课程。

2、要构建安全环境

因为良好的安全环境是保证实验室安全的重要因素，所以实验室要配备完善的安全设施，如消防器材、报警装置、紧急喷淋装置、洗眼器、急救箱、废弃物收集装置等。要经常对安全通道进行检查，保证安全通道的畅通，保证实验用电和用水安全、合格。针对各个实验室的潜在危害张贴明显标志，对各种仪器设备的安全注意事项、使用规则明确告知，对药剂的危害、应急处理措施予以明确标注。要定期进行安全检查，开展安全学习和安全知识实验技术与管理竞赛，制定严格的奖惩措施，营造安全氛围。

3、要完善制度，提高安全意识

要建立完善、明确的实验室管理制度体系并严格执行，是实验室安全工作可持续发展的重要保障，也是安全准入制度运行的必要条件。

看了上面注意防范的四个安全事故以及预防措施后，相信大家也能学到不少。为乐信息科技始终致力于实验室管理软件的研发和实施，不断追求实验室信息化的适用性和实施的成功性，努力为客户提供卓越的实验室信息化管理解决方案。想了解更多关于实验室管理系统资讯欢迎留言讨论，谢谢！

2、其次对目标数据的实时监控，严格对应生产环节的770多个质量管控项目。

3、最后打开使用寿命功能，实现全生产链条数据可追溯、可跟踪。