如何制定完整的人员招聘链条

产品经理是以解决问题为核心，整合和管理各种人力、物力等资源，高效地将解决方案变成实际产品输出的领导者。

在不同的公司，产品经理的角色和职责虽略有差异，但是核心职责是相通的，我们可以从产品研发的五个阶段来解读产品经理的主要工作内容：

一、产品规划

产品规划的目的在于让研发工作开展更有序。

在产品规划阶段，产品经理的职责就是做好前期调研工作，输出完整的产品规划方案。

前期调研的主要工作包括市场调研、政策分析、行业动态、竞品分析、客户调研等；做好前期的调研工作后，产品经理要对调研结果和数据做进一步的梳理，明确产品的定位，结合自身资源情况，明确业务发展趋势，规划系统建设方向，最后输出一份完整的产品规划方案。

二、需求分析

需求分析的过程不是简单的需求搬运，产品经理首先需要将收集的需求根据实际情况进行分类，如根据对象的不同，可将需求分为业务需求、用户需求、功能需求三类。

将需求分好类后，产品经理可从真实性、价值性、可行性三个维度对需求进行筛选，过滤掉虚假的、不可行的、没有价值、价值不大或投入产出比不理想的需求，并从剩下的需求中提炼出客户的本质需求。

然后对需求进行归类并排出优先级，帮助产品有条理地安排开发秩序，最后输出需求文档。

三、产品设计

产品设计的过程就是将产品需求功能化、具像化的过程，产品经理需要输出具体的能达成需求目标的功能设计方案，以支撑需求方、研发团队、运营团队等相关方进行高效沟通与业务执行。这一阶段产品经理的主要工作包括流程设计、功能架构、原型设计等。

四、推动产品目标的实现

首先，产品经理需要协调各岗位的时间进度，进一步解答各岗位对需求的疑问。

其次，产品经理还要对开发过程中遇到的困难进行正确判断，排除外界对开发的干扰因素，为开发团队排除困难，并及时作出需求变更或技术方案攻关的决定，跟踪产品的研发进度，确保研发工作顺利进行。

在这个过程中，产品经理应做好与上级领导及团队成员之间沟通协调工作，保持各方信息的一致性，进行有效的沟通，保证产品按既定目标前进。

五、产品的验收与交付

产品上线后，产品经理要及时关注相关数据，并做好数据分析工作。以数据为依据评估产品或功能是否达到预期效果，如果没有达到预期效果，产品经理要牵头做好复盘工作，分析未达到预期效果的原因，输出完善的举措和计划，并切实执行。同时产品经理还需及时跟踪客户反馈，为下个版本或产品积累数据和经验。

许多的新楼盘都是会选在九月份，十月份新房开盘，这个时候正好大众的消费心理较为松脱，因此构成一个相比于其他月份的相对较高的选购，因此这俩月的消费额会明显高于别的月份，这就是一个“金九银十”的情况。“金九银十”已经成了各个行业店家描述每年一度销售旺季的通用语，好像无论行业现状怎样，金九月银十月都是会如期而至。到8月底，依照从前的工作经验，汽车制造商、代理商及其这一产业链条里的每一个环节都需要逐渐跃跃欲试，提前准备生产制造、库存量，为即将到来的“金九银十”充分准备。

每一年到9、10月份，一方面恰好是各种企业为第二年拓展业务而很多吸纳人才的关键时期，招聘需求集中化、缺口职位多，另一方面用人公司习惯在秋初开展规模性招骋，正好可以避过盛夏的炎热，因而真的是招聘旺季。招聘的黄金季节有金三银四，金九银十这样的说法，为什么有这种说法，以下属于我的看法。金三银四，新春佳节过完，人口数量流动性大。很多人都会在过完春节后会有想法跳槽，换工作的原因会有一些，工资不足理想化，或者想挑战自己从业新的岗位，又或者想找个离家近的工作好陪伴家人这些。所以导致岗位会到这两月增加。找个工作还会特殊的非常容易。

金九银十，这俩月是大学毕业生找工作的时候，所以也是公司招聘最多的时候。3-4月份是我们常说的金三银四，是换工作的高峰。一般3月份各公司招人的岗位多，选择多，但要求相对性也较高，假如你各个方面能力不突显，在3月份不一定能寻找较为理想的工作，假如手上有工作中，尽量不要辞职，直到4月份之后会好很多。9-10月份是后半年应聘求职的黄金期，也是有金九银十一说。假如你打算在岗位上有所提高，那就要把握好这俩月，

许多企业在上半年度找到新手不太合适，在销售业绩上没有提升，那么就会在9-10月份再选择，你能可以借此机会，成功上位。不论是在金三银四，或是金九银十，实质都是一样的，便是在机遇较多，挑选较多，全部企业还把惹人作为当前第一要务时，你信心百倍的诞生，传出主动出击，是最合适的。对个人而言，换工作的最佳时机还能够考虑在一些工程项目完成后，在个人或业绩最光辉和信誉达到顶点时，是身家最大的时刻，此刻换工作，由于带上极大的光环，自我价值通常也能达到最大的一个反映，职业生涯发展也能获得巨大提高。

《房地产开发与经营管理》

课程论文

论文题目： 浅谈中海地产人才战略

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20分

4

参考文献

15分

5

论文格式

15分

总 分

浅谈中海地产人才战略

Light about the zhonghai real estate professionals strategic

摘要：作为地产业的“黄埔军校”，中海地产凭借先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强。中海地产，一个万众瞩目的招牌，一个行业大势走向的风向标，正以它预定的规划，大踏步的引领着地产业。

关键词：人力资源，人才战略，品牌价值

Abstract：As a real estate "the huangpu military academy", zhonghai real estate with advanced enterprise management mechanism, concept, unique culture and spirit, from small to large and weak force. Zhonghai real estate, a first eye-catching signboard, an industry clung to the vane of, is in its scheduled planning, big mark time leading touchdown industry。

Key Words：Human resources，Talent strategy，Brand value

作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。在某种意义上，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲500最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。

在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：其招聘人才和引进人才的方式，其对于人才的培养计划，部门人员对公司品牌价值的认同等，这些因素牵引着中海地产雄踞着中国房地产行业的前端。

1.中海人力资源管理的原则

人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则：

1.1从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。

1.2从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。

1.3从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。

2．中海地产的人才发展战略

中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团的发展统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。

2.1地产业的“黄埔军校”

中海非常注重建设自己的企业文化，树立了“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。中海地产凝聚了一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的、知识化、年轻化的员工队伍。这支队伍平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，为公司快速规模化发展奠定了坚实基础。

中海地产被业内称为“黄埔军校”。中海地产凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强，给每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养锻炼出来的员工在各行各业的岗位上成绩突出。京城地产界流传着“文万科，理中海”的说法，准确的道出了中海地产的风格。

2.2用企业文化熏陶和培养年轻人

中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人。年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业来的热情和积极向上的追求。

中海每年到国内著名高校的毕业生见面会上招兵买马，不断地加以培养，稳定地配合中海扩大的脚步。现在的中海无论是中高层领导还是部门员工，建筑类或房地产市场类的专业人士占绝大多数比例。这与一些地产公司只招有经验的员工、频换经理人的做法不同，长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。

此外，公司还常打破常规选用人才，2004年8月，中海地产中山公司翠林兰溪园公开竞聘项目地盘经理。这种公开竞聘，一方面扩大了人才选拔的范围，另一方面也为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现了中海以人为本的企业文化。

3.中海地产的人才招聘计划

3.1海纳

在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而人力资源管理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流程、招聘标准的设计。同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化、系统化、可持续性的“海纳计划”，实现对公司品牌和人力资源管理品牌的理念推广。

针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。该计划的初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。“海纳计划”会在以下条件生成时启动：

3.1.1.稳定的规模性条件：通过每年固定时间（3至5月），在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；

3.1.2长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。

中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。

3.2海之子

在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，建立起“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。

3.2.1“海之子”的荣誉

“海之子”计划将人力资源品牌申请注册成商标，是中海地产的一个创举。2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的“奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。大会组委会公布了第三届 “中国人力资源管理大奖”的各项获奖名单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”（前三名）和“成果金奖”（从3500项成果中脱颖而出），被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。

3.2.2海之子计划内容

中海地产对“海之子” 的品牌架构进行了充分挖掘和细分，形成了与高校学生的吸纳、培养和使用相关的6个子品牌链条，清晰地呈现出人力资源管理的螺旋式增值流程，以及其核心竞争优势。“海之子”不同子品牌具有清晰的功能定位，每个环节都对校园招聘有着直接或间接的支撑。

研习计划和实习计划通常向大学三年级和研究生低年级开放；

招募计划和体验计划通常向应届毕业生开放；

起航计划和锤炼计划通常向新员工开放。

3.2.2.1研习计划

面向内地领先高校的卓越学历候选人。与内地领先高校联合实施“行业资格认证”，培养行业未来精英式人才。旨在发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。主要培养方式为理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。

3.2.2.2实习计划

面向内地领先高校最优秀候选人的实习安排。主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。

3.2.2.3招募计划

面向综合素质突出的内地优等应届毕业生。

目标高校为综合排名居前列的重点高校。招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

而评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的研究深度和发展潜质；而未来他们接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心被广泛地应用，并且各项工具都在不断升级和创新。如：首轮评测并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）测试，而是由演讲评估和候选人间相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。

3.2.2.4体验计划

面向目标候选人的开放式双向互动渠道，由高额的高校“奖学金项目”延伸而来。它由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。2007年体验计划在深圳、北京和苏州三地举行，共有近400名拔尖候选人参与其中。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。

3.2.2.5启航计划：即面向正式员工为期3年的一系列持续关注、培养和评估行动。

3.2.2.6锤炼计划：入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升。

3.2.3 “海之子”的厉害之处

正如国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎博士的评价：中海把“价值链”作为核心本质，真正把人力资源的各个模块有机地串在一起；在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，强调“个性化和差异化”与“过程和结果的统一”，吸收了很多其他的专业理念，运用到人力资源管理领域中，真正提升了人力资源的竞争力与影响力。

另外，将人力资源招聘和培养做为品牌运作，既提升了公司形象，又对人才产生足够的吸引力，形成公司品牌和人力资源管理品牌的良性互动，这在国际上也为数不多。

4．万科的人才战略

4.1海盗计划

人才的运用，是万科公司文化中最重要的一条原则。万科董事长王石认为，做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，就要把人当作第一要务。

2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50-60位高管人才。曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”

2006年到2007年的万科处于亢奋增长期，销售金额急剧增长，吸收新鲜血液注入扩张的血管已是燃眉之急。于是万科启动了第二轮大规模外部招聘高管人才计划，又称“007”计划。万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司。其标准是管理过更大规模的公司、阅历更复杂，基本特征是国际化。

2009年的万科，成为了国内首家销售破600亿的房地产企业。对于一个每年在全国34个城市开发上百个楼盘，开工面积560.9万平米的企业而言，极具膨胀的规模背后，是难以持续的高增长速度。正从“青春期”向“成熟期”转型的万科，在“007计划”三年之后，再次遇上了这样必须面对的瓶颈。

在谈及“千里马”行动时，万科主管人力资源的副总裁袁伯银坦言：“公司因为战略纵深、大发展，进了很多新城市，出现了很多人才缺口；同时一些比较成熟的公司，由于新业务发展的需要，也有人才缺口。我们把集团内所有的人才缺口统计起来看就是一个很大的数字，所以才需要如此大批量、集中化地进行招聘。

4.2“新动力”计划

在2000年，万科就启动了一项名为“新动力”的计划，每年从中国最有名的十几所大学选拔毕业生，经过集中培训后分派到各地公司。

万科的HR口号是铸就“卓越职业生涯”。所有经过一系列的笔试、面试之后，与万科携手的毕业生加入万科以后的第一件事并不是直接上岗工作，而是要在来年7月汇聚深圳万科总部，加入万科“新动力营”，参加为期3周的集中培训。

同时。“新动力”计划还招收海外毕业生，与哈佛、剑桥和牛津等世界一流大学建立了长期的人才引进和合作基础，万科凭借其强大的企业魅力开启了对优秀人才的大肆争夺。

5．龙湖的人才战略

龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生制度”：“仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过‘仕官生制度’为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。” 由于仕官生的目标是成为龙湖未来的管理者，对于这类人的选拔就显得尤为重要。“龙湖在仕官生选择上把关是非常严格的。我们只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，而我们的经理人会花掉1/3的时间在面试上。”

龙湖招聘时主要从三个方面对人才进行考察：第一是管理自己的能力，包括高标准和事业野心；第二是管理事情的能力，包括思维的逻辑性和系统性，结果导向强不强；第三是管理别人的能力，看应聘者能否与别人很好的相处。

从2004年至今，龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。通过对仕官生的选拔和培养，龙湖的内部造血机制已然形成。而“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理，并促使龙湖形成了一个乐于分享的企业文化。如今，第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。

6．中海与万科、龙湖人才战略对比

表一 中海与万科、龙湖人才战略对比

企业

中海

万科

龙湖

人才战略

海纳

海之子

海盗计划

新动力

“仕官生”

实行时间

2005年

2000年

2000年

2004年

培养时间

直接上岗

3年

直接上岗

3周集中培训，之后再部门培训

14个月

取得效果

有规划、源源不断地为各体系输送人才。

曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。

第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。

人力美名

人力资源“奥斯卡”

房地产业“黄埔军校”

无

无

品牌价值

海之子已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。

具备一定品牌知名度

具备一定品牌知名度

在这次人才战略的比拼中，中海地产主要凭借其完备系统的“海之子”计划占了绝对上风，在胜利的背后，也给予了我们诸多启示：

6.1人才培养与开发项目或许可以纵向来做

当前，我们做企业商学院、企业大学旨在帮助企业建立人才培养体系，着眼点在于企业正一方面人才匮乏，另一方面又缺乏人才培养开发方面的经验。我们在操作人才培养项目的时候，多数会在建立企业商学院的组织基础上（包括虚拟组织）针对中层、基层管理人员实施阶段性的培养项目。如果把这种培养看做横向项目的话，中海“海之子”既是一个纵向项目，即针对某一类人，从招聘开始到新员工入职培训再到入职3年后回炉这样一个中长期的人才发展项目。阶段性培养项目可以指导客户熟悉并独立实施培养项目，能够解决人才培养的很多问题。中长期的人才发展，却更是一个系统工程，想想从大三就开始接触中海地产的“海之子们”显然已经在心目中把自己当做中海人了吧！

6.2．“海之子”在人才培养中的一些操作方法值得借鉴

“海之子”计划中操作方法如职业发展互动坊、人力资源圆桌会议、期末答辩制、《海之子》杂志展示大学生风采等等，都可以再我们的人才培养方案中使用。可惜，单单从网络上很难找到具体的操作手册，只见其名难见其实。

6.3．好的培养从选拔开始，把握先发优势——人才争夺战

任何时候、任何行业，真正有用的人才总是稀缺的。职业倾向，我们总是关注于对人才的培养。可是，不可否认，很多天才并不单单靠培养就能够造就。因此，从培养的源头开始提升人才的准入机制，会让企业把握先发优势。而，如果企业与高校合作，在大三的时候，就对大学生按照企业发展要求，植入企业基因，等真正入职到岗时，一定能够省去不少培养成本。

6.4．人才培养也可以品牌化

“海之子”开了人力资源品牌化的先河。再细看，“海之子”，“海纳”（针对非应届生的另一招聘品牌）、“启航”等都围绕“海”做文章，可以看出在形象识别、语言、流程细节和布景设计方面都做了统一的安排。这一点对咨询项目也很有启发，这不就是我们经常说的“亮点”么？只是，我们在做亮点的时候，充其量只能在客户内刊上闪光，再借助客户的良好体验通过口碑再传播。如果有一天，我们告诉下一个客户，“×之子”那个人才培养项目您应该知道吧，那是我们做的！相信，对客户的震撼是不言而喻的！不仅仅是产品需要品牌化，人才培养也可以品牌化，窃以为！

6.5．“海之子”还有很长的路要走

“海之子”的确很炫，很吸引人，但是，查看他的官方网站就会发现，仅仅两年的“海之子”计划目前还没有落实到启航计划和锤炼计划，至少从网站看，尚处于“建设中”。一方面由于计划中的“海之子”才刚刚开始，另一方面可能涉及知识保密。不管怎么说，如果仅仅只有一个很炫的名字是不够的，能够造就一批行业精英站出来说：“我就是当年的海之子，现在还在不断学习中”，“海之子”计划就不负我们的期望。

7．结束语

最近几年来，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enter-priseIG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。

一个品牌价值步步攀升的背后，是一个优秀企业锐意进取的不断创新。中海地产，一个万众瞩目的招牌，一个行业大势走向的风向标，正以它预定的规划，大踏步的引领着地产业。

参考文献

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[2]赵秀云,钱晓群.房地产企业品牌竞争力的构建和提升[J]建筑经济，2006

[3]曹建明.关注房地产市场[J]瞭望2005年19期

[4]兰子勇.影响房地产营销策略的主要因素分析[D]重庆大学 , 2006

[5]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京：科技出版社，2006

[6]中国房地产人才网专题研究小组.中国房地产建筑类中高级人才现状解密[J].中国市场，2005，（08）

[7]聂芳,任佩瑜.关于加强房地产企业人力资源管理的对策探析[J].商场现代化,2007,(12)．

[8]旷开萃,刘菊红．房地产企业开发经营绩效的影响因素研究[J]．建筑管理现代化,2005

[9]Stephen P．Robbins，Mary Coulter．Management．7th ed.Pearson Education，2007

[10]Hap Brakeley，Peter Cheese，David Clinton．The High-Performance Workforce Study．Accenture，2004

追问：

主要是合同法的论文呢

在投资中，最宝贵的资源是时间；在投资机构中，最宝贵的资源是人才。

市场上通常把投资人简单分为三种类型：资源型、社交型、研究型，而我们高瓴更重视的是最后一种，有研究特质的人。这一人才标准，不仅限于选拔投资经理，还是对我们公司所有岗位的一个基本要求。

长期主义的人才观

好的研究型人才三分靠天赋，七分靠训练。天赋是一个人的基本盘，意味着是否足够聪明，是否足够想赢，是否有探究事物本源的好奇心 。

经过多轮人才招聘的检验，进入公司的新人，都是具备强大自驱能力和学习能力的璞玉，公司要做的是，通过磨炼、培养和文化的熏陶，让他们学到正面的经验，尽早迈向更大的舞台。

所以，我们会竭尽所能为新人创造发展的空间、学习的条件，允许新员工有成长的过程，花大量时间在员工培养上。

员工培养的过程，其实是引导员工与公司文化、组织机制相互匹配和融合的过程。

在高瓴，无论是新员工还是老同事，都有很多机会去跳出舒适区，接触自己未曾涉猎过的领域，去做自己并不熟悉的事情。就像高瓴在持续创业的过程中不断发展一样，每个高瓴人也是在一次次突破自我边界的时候，理性的好奇、自我学习的能力得到最大的激发，从而收获最快的成长。

当然，这种成长的过程也不是一蹴而就的，其间难免有失败和挫折。我们会为员工提供充分的容错空间。另外，我们也会创造条件，让员工分享得失，一起帮助其分析和复盘，积累成长值。更重要的是，通过这样的过程，我们要让员工明白，不是所有人一开始都能做到90 分、100 分，我们更看重潜质、价值观、驱动力。

较好的员工成长环境还得益于足够扁平的组织机制。扁平的组织机制能够保证更多有价值的想法随时被听到，即使是一个新人的观点也能得到足够的尊重，会有人关心，会得到反馈 。

我们强调“多汇报、少请示”，鼓励包括新人在内的员工不怕露怯，勇敢表达。哪怕是“微判断”，也要及时提出来，不要奢望一次汇报解决问题。我们也要求团队领导者对员工的想法迅速给出反馈，反复消化，不断迭代。

这个对新人来说尤其关键，尤其是经历过其他层级化组织的新人，会被这种及时的反馈所鼓舞。在新人看来，有业内成熟干练、积累深厚的一群人在听他们提出的策略，在帮他们分析、验证、纠正和提高。这种文化，会迅速释放新人的表达欲望。因为大家知道，勇敢表达，就是在争取难得的学习和被帮助的机会。

员工的成长有两方面：一方面是素质和业务上的提高，另一方面是与公司形成 情感 上的连接和默契 。

在团队内部，我们也会努力营造一个更好地倾听反馈和给予关怀的氛围，让新员工知道，公司能看到他们的努力，理解他们。我们力争做到，对员工提出方向性的引导更多，而具体的要求和标准更少。要引导员工往正确的方向上走，但不能特别要求事情做好的标准是什么。有标准，每个人都可能拿标准去比较，而一味的比较并不利于员工的长期发展。我们更希望，每个高瓴人会在公司组织文化的熏陶和引导下，找到适合自己的“好标准”。

总之，条条大路通罗马，每个人都有自身的成长路径。还是那句话， 对于有潜质、价值观一致的员工，我们奉行长期主义，不着急，慢慢来，给予其充足的成长时间。

一般来说，高瓴的员工依靠自我驱动的学习热情，加上公司文化、运行机制、业务实践的打磨，能够积累非常丰富的经验和能力。

选择做时间的朋友，对高瓴来说，是一种人才培养机制，对每一位高瓴人来说，也是一种对自我成长的期许。 做时间的朋友，需要极强的自我约束力和发自内心的责任感。在多数人都醉心于“即时满足”的世界里时，懂得“延迟满足”道理的人，已经先胜一筹了。

毛主席在《七律·和柳亚子先生》一诗中写道“风物长宜放眼量”，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。这常常是高瓴给创业者的建议，其实也同样适用于每一位高瓴人的工作和生活。坚持自己内心的选择，不骄不躁，持之以恒，时间终将会成为你的朋友。

我们也看重对人才考核的连续性，保证高瓴人能以更长远的眼光看待投资回报。在激励机制安排上，我们强调长期性，并不简单以短期回报倍数作为考核结果。

高瓴也希望为员工提供一个发现价值和创造价值的平台，通过公司全周期、全链条的投资生态，让每一位员工可以尽情挥洒激情，伸展抱负，得到立体的、全方位的锻炼和提升，拥有不一样的格局、视野和丰富经验，最大限度地满足每个人的职业成就感。

当然，“梦想有多大，舞台就有多大”，让每个人能走得更远的，归根结底还是自我驱动力和自我学习能力，是对真理的热爱和追求，是持续解决 社会 痛点的使命感。只有这样，才能不断吸收、消化平台和实践提供的输入，不断提高自己思考的维度，与公司一起创造更大的价值的同时，实现个人价值的不断提升。

成长型的人才培养机制

历次产业变革，都是在新技术、新思维与 社会 经济产业的碰撞融合中完成动力转化、模式创新，并且带来数以万计的新产品、新物种的爆发的。能在这个时代脱颖而出的创业者，往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。而这个时代的投资人，仅有金融投资或者商业管理方面的知识是远远不够的，需要多学科的知识储备和洞察。

我们通过跨时间、跨行业的研究，输出行业洞察，并寻找具有伟大格局观和创新精神的创业者，实际上跟创业者一样，是在新的技术趋势下，结合原有产业规律和现状，进行对新的技术应用、新的商业场景的洞察和设计。

这样的设计，不是简单的物理上的，也不是简单的虚拟化的，它需要运用商业、技术、艺术等多维设计能力才能实现。这样的洞察和设计，有时候甚至是在新一代消费者的心理之上进行的。

比如在新的消费品牌领域，要做出前瞻性的洞察，仅仅具有理工科思维、商业思维是不够的，必须要有一定的文科生思维，甚至是艺术方面和心理学方面的思维。

拥有多元的思维模型，才能敏锐把握最新的文化形态，精准描绘新一代用户画像，知道他们热衷什么、喜欢怎样表达、关心哪些事、会被怎样的内容吸引，也才能够理解不同的生意形态到底能在什么样的环境下胜出。

比如喜茶这个新兴的网红消费品牌，它的成长固然有理性的商业逻辑在，但它的崛起又是超越了单纯的商业计算的，依靠的是对消费者心理的精确把握与触达。所以，你会看到，除了对口味、服务、包装设计的精益求精之外，联名、跨界等营销玩法层出不穷，这些是难以纯粹依靠算数得出来的。

著名作家汪曾祺说，一个人的口味要宽一点、杂一点，“南甜北咸东辣西酸”，都去尝尝。对食物如此，对文化也应该这样。实际上，这样宽一点的口味，用在对人才的要求上，也是完全适用的。我们要培养能学会玩、十八般武艺样样精通、拥有跨学科思维的“多栖明星”。

我们全力打造学习型组织，倡导团队内部的“传、帮、带”文化与跨团队的交流和分享，创造一切条件促成内部的相互学习。

在高瓴，新同学的培养大多要依靠工作中的耳濡目染与逐渐熏陶。周会、双周会、月会、专题分享、投资决策会对新同学来说都是非常好的学习机会。尤其是在投资决策会上，团队的项目经常会收到首席投资官的直接点评，让新同学尽早地理解高瓴的研究、思考方式，理解高瓴到底要做什么样的投资。

不仅如此，知识无边界。我们非常注重互相学习与个人认知的共享，注重每个人能否给团队分享传递有效的新认知与新发现。 这是一个在组织内部不断对新人进行训练的过程。

当然，个体都是有差异的，个人的理解肯定存在偏差。我们的组织文化、“传、帮、带”的机制，就是在努力缩小这种认知偏差，让高瓴的方法论、价值观得到正确的表达和传承。

当然，这种“传、帮、带”不是为了消灭个性——那与我们倡导的独立思考的文化是相悖的。我们是要在个体的独立性、组织的不断创新迭代，与业务的稳定向上、精神理念的传承之间，找到一个恰当的平衡点。

跨团队分享机制，最典型的体现就是高瓴的年会。通常，大家对年会印象最深的，除了公司领导继往开来的总结展望，可能就是晚宴上的表演、抽奖以及各种在吃喝玩乐中的放松和释放。在高瓴，这些环节当然也必不可少，但对于一个学习型组织来说，仅有这些显然远远不够。我们的年会周，又被称为“学习周”。每年年会前的那几天，每一个高瓴人都会收到一份“选修课”大餐—基本上每个团队都会派出一名“老师”，拿出“干货”满满的知识与经验，和其他部门的成员进行交流。

实际上，这样充分交流、无私分享的内部机制，还有更深层次的意义。我们不断深入各种行业，收集各种信息，研究各类公司，最后不仅完成信息转化为知识、知识成为洞见、洞见指导实践的过程，也有机会将所有的知识、洞见，在行业、环境的空间维度，以及时代、技术、商业变革的时间维度上连接起来，形成更大的知识图谱。

而这个“制图”过程，是投资团队、投后管理团队及中后台支持团队的每一名员工都参与的。 每个部门都有自己的方法论，有自己的知识体系，大家合在一起，才是一张完整看待世界的知识图谱，一个公司的“知识大脑”。 而内部的学习分享机制，就是这一“知识大脑”神经元的连接方式之一。这一机制，让每一名员工都有机会去共享一个超级知识库，又同时参与了它的迭代建设。

投资可能是世界上最具有魅力的工作之一。我们把各种各样的聪明人聚集在一起，大家一起做研究，一起得出判断，去押注价值标的，参与价值创造，在时间的评判中去收获、学习、成长。

而投资机构可能又是世界上最难管理的组织。一群天生骄傲的聪明人如何相互配合？一群“各怀绝技”的高手又如何密切协作？既然投资不是“智商为 160 的人一定能击败智商为 130 的人”的 游戏 ，投资机构如何做好团队的内部协作？

在这个方面，高瓴是幸运的，因为我们从一开始就是一家研究驱动的投资机构。“学院派”是我们最鲜明的标签。俗话说“文无第一，武无第二”，也许一群学者型投资人聚集在一起，自然而然就形成了共同探讨、相互学习、互相启发的学术氛围。

同时，长期主义的基因在机制上保证了我们可以在喧嚣的市场中保持定力，为研究安放“一张安静的书桌”。而价值创造的理念，又让我们在市场的潮起潮落中保持了一份心灵的宁静，对内对外都不争不抢，不断去实现自己的“诗和远方”。

当然，团队协作文化的形成，还在于我们在多次穿越周期之后，对市场本身有了深深的敬畏。我们永远无法真正掌握真理，只能不断靠近它。 这是一种面对真理的谦卑，它承认了个体认知的局限性，从而驱动自己向包括团队伙伴在内的任何有益方向不断吸收学习。

此外，作为一个创业者，我们随时准备拥抱变化、迎接外部挑战，这样的状态决定了，我们的组织内部要越简单越好，才能同心协力、快速反应。从某种意义上来说，面对瞬息万变、不断发展的外部和市场环境，我们要在巨大的压力下，随时做出抉择判断，这真的不亚于进行一场高强度的对抗赛，而你的身边人就是你唯一可以信赖的队友，大家只有背靠背站在一起，互相依靠，互相支撑，才能汇聚更多的智慧和力量。

而且，团队协作还让我们在内部形成了很好的复盘和纠错机制。 习惯于单打独斗的人，大多数时候很难形成自我反省的心态，因为，自己是最容易说服自己，甚至骗自己的；而在团队之中，大家相互交流，相互提醒，甚至相互挑战，既鼓励大家独立判断，又发挥了平台纠错机制，不仅促使我们团队不断反省、复盘，减少出错的概率，争取提高长期胜率，更有助于个人在其中不断学习，快速成长。

很多优秀的人愿意加入高瓴，也许就是因为这里有一个终身学习的环境，一个可以相互协作、相互启发的组织文化。这样的文化，让我们在彼此协作、相互学习中越来越坚信，选择与谁同行比要去的远方更重要。

人力资源服务行业主要上市公司：外服控股(600662)、科锐国际(300662)、用友网络(600588)、金蝶国际(0268.HK)等

本文核心数据：人力资源服务行业机构数量、从业人员数量、营业收入规模等

行业概况

1、定义

人力资源服务业狭义和广义之分。

狭义的人力资源服务等同于人力资源中介服务，主要指猎头公司、人才和劳动力市场提供的服务。猎头公司主要为用人单位及高级人才提供服务，人才和劳动力市场主要为用人单位及初、中级人才提供服务。

广义的人力资源服务业由专业的人力资源咨询公司和能提供人力资源咨询的管理顾问公司组成。它们为企业提供战略层面和操作层面的服务：战略层面的服务如人力资源管理体系设计、设计人员招聘、培训与发展、薪酬福利、绩效考核和岗位设置等服务内容操作层面的人力资源服务是指人力资源咨询公司从事的常规事务性工作，如客户企业日常操作和管理，主要提供薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估等服务内容。

根据人力资源服务的具体业务，可以把人力资源服务市场细分为三大块，即人力资源服务外包市场、人才录用与评价市场和其他人力资源服务细分市场。具体细分市场结构如下：

2、产业链剖析：中游为关键环节

人力资源服务产业链是服务链，是以人力资源服务的相关产品或服务、资本、知识和技术为纽带，以客户需求和市场资源为导向，以追求人力资源服务产品的附加值增值为目标，形成的网络关联的链式组织，产业链上的企业提供与人力资源管理和服务相关的有形或无形的服务。

目前，人力资源服务产业链上游主要是给人力资源服务机构提供软件产品和信息技术的企业，代表企业有用友网络、金蝶国际、北森等中游是人力资源服务关键环节，代表企业包括上海外服、北京外企、中智等下游则是各行业企业客户。

行业发展历程：绿色人力资源服务成为新发展方向

我国人力资源服务行业发展始于20世纪70年代末，统包统配的人力资源配置制度被打破，人才服务公司和人才交流服务机构相继成立，市场化人力资源服务开始出现，政府相继出台了构建规范人力资源服务的法律法规框架等，人力资源服务业逐渐步入正轨。

20世纪90年代初，我国人力资源服务行业由萌芽期进入形成期，人力资源配置市场化改革不断深化，围绕服务就业、人才资源优化配置的各类人力资源服务机构规模日益扩大，民营和外资人力资源服务机构规模和市场占有率逐渐提高，人力资源公共服务体系初步形成。

2007年，国务院印发《关于加快服务业的若干意见》首次将人力资源服务业写入国务院文件，我国人力资源服务行业开始进入快速发展期，与金融等其他产业进一步融合，使得产业链逐步丰富，新业态迅速发展，呈现专业服务向纵深发展、综合服务向一体化发展的显著特征。

行业政策背景：受到国家政策大力支持

近年来由于新冠疫情等因素影响，我国就业形势不容乐观，人力资源服务行业越发受到重视，国家政策频出。“十四五”以来，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》、《“十四五”就业促进规划》、《关于推进新时代人力资源服务业高质量发展的意见》等文件均强调要加快人力资源服务行业高质量发展。

行业发展现状：市场规模不断扩大

1、机构及从业人员数量增加

2016-2020年，我国人力资源服务机构数量及从业人员数量均逐年上升，根据人力资源和社会保障部发布的《人力资源和社会保障事业发展统计公报》数据，截至2020年年末，全国共有人力资源服务机构4.58万家，同比增加15.66%从业人员数量达84.33万人，同比增加24.97%。初步估算2021年我国人力资源服务机构数量达5万家，从业人员数量达86万人。

注：人社部每年5-6月发布上年《人力资源和社会保障事业发展统计公报》，截至2022年4月，2021年数据暂未发布，图中数据为前瞻根据往年数据估算得出，届时以官方发布数据为准，下同。

2、服务能力提升

2020年，全国4.58万家人力资源服务机构共计为4983万家次用人单位提供人力资源服务，帮助2.90亿人次劳动者实现就业、择业和流动。2016年以来，我国人力资源服务机构服务能力提升明显，服务用人单位数量增幅始终保持在15%左右，2020年达到18%。初步估算2021年我国人力资源服务机构服务用人单位数量达5700万家。

3、营收规模扩大

根据人社部统计公报数据，近年来我国人力资源服务行业营业收入逐年提高，2019年达到1.96万亿元，同比增长11%。2020年，我国人力资源服务行业营业收入首次突破2万亿元。初步估算2021年我国人力资源服务行业营业收入超过2.3万亿元。

4、产业集聚发展加快

自2010年人力资源社会保障部在上海建立首家国家级人力资源服务产业园以来，我国人力资源服产业集聚发展明显加快，国家级产业园在推动人力资源服务业高质量发展、促进就业、优化人力资源配置等方面，发挥了积极作用。截至2021年2月，全国国家级人力资源服务产业园数量已达22家。据人社部不完全统计，2020年各国家级人力资源服务产业园已有入园企业超3000家，全年园区营业收入2048亿元，服务各类人员2700万人次，为超过80万家次用人单位提供了人力资源服务，为抗击新冠肺炎疫情、服务就业和助力企业复工复产作出积极贡献。

行业竞争格局

1、区域竞争：沿海地区发展较好

我国人力资源服务市场的区域集中情况比较明显，主要集中在经济发达的沿海城市和其它内地一线城市，尤其是环渤海、长三角和珠三角地区，人力资源服务机构的组成较为多元化。

从上市企业区域分布来看，我国人力资源服务上市企业主要集聚在北京、上海和香港，同样均为经济发达、人才集聚明显的地区。虽然经济发达地区人力资源供需活跃，市场需求量大，但由于人力资源服务机构的集中，使得这些地区市场的竞争程度也较高，其中上海是中国内地人力资源服务行业开放程度最高、竞争最为激烈的城市。

2、企业竞争：国有企业竞争优势较大

我国人力资源服务行业企业可按照企业性质分为国有、民营、外资三个派系。

国有企业在市场竞争中处于主导地位，目前整体竞争力较强，议价能力也较强，但随着行业的逐步市场化，由政策造就的国有人力资源服务机构竞争优势正逐渐消失，未来其议价能力也将随着竞争力的下降而下降。

民营企业主要面向中小型客户提供相对中低端的人力资源单项服务，服务产品体系较不完善，在中国的服务网络覆盖面与客户资源分布较国有企业略逊色。

外资企业主要提供相对高端的人力资源整合服务，服务产品的体系相对高端，信息化程度较高，服务收费定价相对较高，在中国的服务网络覆盖面较小，客户资源分布并不广泛但较为稳定，由于对中国的政策和人文社会环境相对陌生导致竞争力并不强，整体议价能力一般。

按参与环节分我国人力资源服务行业企业大致可分为人力资源服务和人力资源软件两类。人力资源服务领域主要有外服控股、科锐国际等传统人力资源服务提供商，以及同道猎聘、前程无忧、BOSS直聘等互联网招聘平台人力资源软件领域则包括具有人力资源业务的企业云服务与软件提供商用友网络和金蝶国际等。代表企业中，外服控股(上海外服)为国有大型人力资源服务机构，竞争力最强。

行业发展前景及趋势预测

1、发展趋势：服务方式国际化、行业发展市场化、产业链条完整化

2、发展前景：政策加持下发展前景向好

综合经济、政策、监管以及行业本身的转型升级，“十四五”期间，我国人力资源服务行业将迎来最好的发展机遇，迎来更加市场化、国际化的竞争格局。2021年11月，人社部发布《关于推进新时代人力资源服务业高质量发展的意见》，明确到2025年，我国人力资源服务行业要实现营业收入突破2.5万亿元，人力资源服务机构达到5万家，从业人员数量达到110万培育50家骨干龙头企业国家级人力资源服务产业园达到30家左右的目标。若保持这一行业增速，则前瞻初步预计到2027年，我国人力资源服务行业市场规模将达到2.7万亿元左右，年均复合增长率约为4.6%。

以上数据参考前瞻产业研究院《中国人力资源服务行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。

一、态势分析法：

就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

二、战略地位和行动评估矩阵

主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:

财务态势（financialposition，FP）和竞争优势（competitiveposition，CP）；

两个外部因素:

环境稳定性态势（stabilityposition，SP）和产业态势（industryposition，IP）。

这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。

三、波士顿矩阵

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

四、通用矩阵

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。

它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。

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战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。

在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。