产业价值链的链式效应

一、公共危机损失评估包括哪些内容？  

1、物质损失：主要包括主要基础设施和相关基础设施两类。

2、经济损失：包括工业损失，以及突发事件对工业和农业，林业，畜牧业造成的损失 3、心里创伤：

4、其他损失：包括人员和环境损失。

二、公共危机决策中存在的主要问题及改进措施：

主要问题：

1、公共危机决策意识不强。            

2、公共危机决策机构存在缺陷。            

3、公共危机决策的公开性和可预测性较差。            

4、公共危机决策人员是素质普遍较低。            

5、公共危机决策工具缺乏创新。

改进措施：

1、转变公共危机决策观念。        

2、优化公共危机决策组织机构。        

3、提高决策系统的创新能力。        

4、优化决策环境。

读完某一作品后，你有什么领悟呢？是时候静下心来好好写写读后感了。你想知道读后感怎么写吗？下面是我收集整理的木桶定律读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

前段时间看了一本书叫做《木桶效应》，说的是一个木桶要想达到最理想的盛水量，那么每一根组成木桶的木片都必须长短一致，如若木片参差不齐，那么承载的水最多只能淹到最短的木片那里，无法充分地体现出木桶的实际价值。我所体会到的核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一内容，可以有两个推论：

其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

回到企业来说，“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个团队，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。我们每一位员工都是整个公司的干系人，但构成组织的各个部分各个不同，而往往最短板的部分却关键的影响着整个集体的信誉和口碑。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

在这里，我想谈谈有“劣势”的木桶“储水量”。

如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力。也许很多人面对参差不齐的木桶第一反应都是会想去抱怨那块短板，可真正用过木桶的人知道，如果我们储水时把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多，或着为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。所以说：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。这就相当于我们的团队，在处于有短板缺陷时，我们是否可以相互配合，用团队的互补衔接去弥补暂时的缺陷？

用过木桶的人还知道，木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性。配合要紧密衔接，没有空隙。每一块木板都有其特定的位置和顺序，如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

所以说如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

金无足赤，人无完人，却有完美的团队。一个人是个体，而一群人则是可以互补的集体。决定一个木桶的容量不是看木桶有多么高，组成的木片有多么长，而是及时的发现短处然后加以补之。关系一个企业的信誉往往不是单纯地观察他闪光的一面，而更多的是了解这个企业曾经的不足和后期补救的方法。

对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，抱怨是无用的，必须立即想办法补上。企业的板就是各种资源，如研发、生产、业务、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。

木桶有大小之分，我们所要做的事情就是维护企业的桶，然后找到那块最短的板，加高它！

一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。。

以前的以前，自己一直以为我们不需要样样做的好，特别是女的，太强的话会让男的望而却步，远离你。女强人。这词到底是褒是贬，谁能说的清。

我们经常可以听到这样一句话，通百样不如精一样，所以文理分科后的我们就彻底分了科，也许有些人不是这样，但对于我却是真就这样。分科后的我一看到语文、历史、政治……一定来一句——我理科生耶！

木桶定律的`三个推论：

（1）只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。

（2）所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大。

（3）要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效，也是最直接的途径。

我们要想成功，就要设法加高我们的短板，否则无论我们的长版多高，都是毫无意义的。做个全面发展的人。

劣势决定优势，劣势决定生死。

如果我们还想这个社会挤得一席之地，如果我们希望自己不至于一毕业就失业，就要使自己尽可能的好，当然证书是我们的一个很好的证明。

我们要培养各方面的能力，社团活动虽有使我们得到锻炼，但却是远远不足的，有人说过，现在社团搞的策划跟以后进入社会是完全不同的。要有完整的知识结构。少了哪一点，都会使你整个的知识系统坍塌。我们更要平衡自己学习、生活、事业。

木桶定律的因素：临界点效应、瓶颈效应、链条效应、底洞效应、粘结效应、破窗效应。

细节决定成败。

不可忽视的桶缝。

小破坏带来大灾难。

想让自己成功，无论说是女强人也好，还是其他的什么。为什么不说，只为自己能配的上他。。

其实你的问题，在你的阐述中就回答了一部分了。就是“世界经济的萧条造成了各国在中国企业的order大幅度降低，过于依赖出口和制造业的中国经济也大幅度滑退... ”

我国出口创汇的确是GDP中是很大的一块！说白了我们中国的GDP增长就是在大量的基础设施建设（政府投资）和大量出口拉动起来的。这次世界经济的萧条当然对我国的出口造成重大影响。我们经济倒不是说下滑，而是增长放缓，这和下滑是不同的两个概念。

中国经济中投资的比重很低啦~日本韩国和中国都属于高居民储蓄率的国家。我们国家市场经济活动中还是以政府买卖为主导，为什么呢？因为基础设施的投入，和这一块比起来其他的市场行为规模就比下去了。

现在经济增长放缓是全球性的，我们收到波及很正常，我对GDP增长还是看好的，出口那块大可以由基础设施那快来填嘛……（面子工程可能又开始回暖了~）

其实我们的GDP增长那么高本来就是件很扭曲的事情，我们的产能是过剩的，我们过度开发我们的资源，破坏我们的环境，生产出初级的产品然后出口到国外，收的还不是现金而是应收账款……中美贸易中有一句话叫做“美国得到的是利润，中国得到的是GDP".所以，这样的出口打击一下对我国的长期发展未免说不是一件好事。

但是另外一个问题，我们GDP增长放缓也是很严峻的一件事，直接的后果就是失业率的攀升，像今年我们这种应届毕业生就很难找工作了，啃老族大量出现等……

现在时代变迁得很快，什么石油上涨和我国的抑制经济增长过热已经成为过去了，就不要再拿出来了，现在的主题反倒是拉动内需，恢复消费和投资信心，刺激经济回暖。

ps：“中国经济开始步入下降周期。导致中国经济调整的力量主要表现在两个层面：一是经济持续扩张导致通货膨胀恶化，开始抑制需求增长。二是推动中国经济增长的国际化和城市化动力出现阶段性调整。 ”一看就是前几年的论调……

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《新财务》是混沌商学院的第二大模块-财务管理模块。

这部分邀请到的是单喆慜老师，介绍如下：上海国家会计学院副教授，上海财经大学管理学博士，中国注册会计师，特许金融分析师，上海第十二届政协委员。曾仁审完正确高价投资经理，投行内核家，在收购兼并，财务分析，公司估值等领域有仅20年研究和实战经验。

看经历是大牛，百度搜索了下据说是国家会计学院最受欢迎教授之一。而在整个课程中，是在混沌大学在线课程中第一个老师没有使用现场PPT，而是在三大块白板上跟随讲课思路，现场描绘框架，填补内容。由此可见对于讲授内容早已烂熟于心，功力应该是颇为深厚的。带着期待的心开始，后来也证实的确收获颇丰：）

一提到财务管理，马上联想到的便是企业三大表（资产负债表，现金流量表，利润表）和各种会计记账准则。本次课程新颖的地方在于，内核还是同样的内容，但却从两个不太一样的维度来检视财务数据。一个是从企业发展的阶段，不同阶段对于财务指标考核的标准不同；另一个是从不同利益相关者视角，包括股东，管理者，客户，不同人关注的表现也不同。对什么人，讲什么内容，秀什么数据，也是很重要的。

针对以上两个维度，第一期课程的收获主要如下。

混沌大学更多针对的是创业者，为适应互联网时代企业发展的特色，单老师将新经济环境下的企业发展分为了四个阶段：产品阶段、运营规模扩张阶段，持续经营阶段，以及资本扩展阶段。

每个阶段可以从四个维度来进行分析：

阶段发展特征：产品->形成规模->形成利润->规模扩张

阶段估值重点：产品价值->运营价值->财务价值->资本规模价值

财务数据关注点：用户指标->运营指标->营收指标->财务数据下沉指标

融资属性：天使->A/B轮->无需依赖投资->资本融资

通过这个模型，可以对目前市场上众多互联网创业品牌的发展进程有个大概了解。譬如最近颇为红火的luckin咖啡，从去年年底到现在，应该是处于从阶段一向阶段二过渡的阶段。通过引爆互联网社交链条效应和大力度优惠积累了基础用户群体，可以说产品和用户客户已经基本定型。

但在第二阶段中，通过完善的运营，通过营销和运营的投入，持续扩大客户规模，形成良性循化这个任务，还是颇为间距的。看到新闻说luckin不安于纯线上模式，还扩展了商圈线下门店，从运营角度来看必会增加成本，目前的定价与客户量级增长是否可以支持长期的高投入，还是一项持久的战役。

这部分，单老师也介绍了 “梅特卡夫模型” ，用于研究企业的运营价值。

从这个模型可以看出，企业获得规模价值是需要付出成本R（营销费用），并且运营价值是和R平方成反比的，这意味着营销费用付出之后，要找到足够多的客户，才能个企业带来足够大的贡献。

如果获客成本很低，那扩大规模没有问题；但如果获客成本很高，那则必须同步提升客户贡献值（向客户收取更高的费用，提升K值）才能补抵。从这个规律可以看到为什么那么多互联网企业烧完钱就死掉，是因为R投入过高，但K值却无法得到相应的增长。

了解了企业在不同阶段的发展特点，但对于不同的利益相关这，企业本身也有不同的定义。

了解这些差异，有助于我们能够在不同场合下，运用不同的眼光来看待同一件事务。其中，产品价值和资产价值是相对比较好理解的，但对于管理者来说，企业是细节意味着什么？

管理在于细节，是管理学大师彼得格鲁克的名言。这意味着对于管理者来说，不能仅仅通过财报中的指标来评估和优化管理过程，而要根据不同的部门和流程制定相应的评估指标。单老师在这里没有做更多的细化， 但个人理解，其意义与其说是提供具体工具，不如说是先要转换思维。

对于大部分创业者来说，提升管理效率是最重要的一个目标。 在实践操作中是需要创新的，并且要巧妙借助数据反馈的力量。

在现场单老师举了2个例子，一个是关于企业内部出纳效率优化的，如何仅仅通过一个人来完成800个人的报销业务。一般企业的报销流程都是固定的，但案例中的出纳人员针对固有流程设计了一个新的实践方式，第一增加了报销每个程序主管批复动作和标准说明，降低每个步骤的出错率。第二基于每个动作是否正确完成，制定打分系统。如果第一次就满分通过，可以享受先报销后审核的特权；如果第一次完成度不高，则会增加之后批复处理的时间。 通过这个流程的创新，不仅提升了每部操作的质量，还鼓励了提交者的积极主动性，形成良性循环。

另一个是老师自己在兼任一个公司财务总监时，关于优化团队工作效率的实践。通过工作管理系统平台，定性化的评估每个员工的工作时间和工作表现，设定量化指标。这里的核心在于真正通过“数据”来评估，并且缩减不高效的员工，用老师自己的话来说，什么是效率提升 - 用1.5倍的工作找1个人，干2个人的活。

我不同意，我认为一定要取消预售制，可以避免今日业主们针对银行之汹汹局面。。

因为停贷现象发生后，很多人首先想到的是金融风险，这当然是对的。但置于购房者的角度讲，停贷其实不是引发金融风险的真正原因，楼盘停工才是最大的诱因。事实上，一些业主之所以选择公开停贷，并不是摆烂，而是希望以这种方式推动自己购买的房子停工、烂尾的问题得到更多的关注，最终促成问题的解决。图片光明网评论称，在以往的“救市”叙事中，我们多听到的是监管部门、开发商、银行的声音，而这一次，业主们的心声被更多人听到了。

这一方面表明，当前楼市的压力，已经真实地传递到了相当一部分业主的身上；另一方面，也在用一种现实的方式提醒开发商、银行及地方政府，不可低估房地产行业中业主们的博弈能力以及维权的行动力。当然，业主们以停贷来倒逼停工楼盘复工，表明他们依然渴望拿回属于自己的房子，依然相信开发商和政府的处置能力，这实际上也说明最基本的信任和信心还在。只要以实际行动呵护好这种信任和信心，结果就不至于太坏。

南方周末评论称，要解决问题，一种雷霆手段是取消期房预售，只能建成后现房销售。或者继续改革预售，比如不是将全额房款一次性支付给开发商任其支配，而是先支付一定比例，在房屋交付时再支付部分，或可以按照工程进度逐步支付购房款，交付时付清：如果在房屋交付时再支付尾款，自付也好，用银行贷款也好，银行贷款合同此时生效、业主此时还款，可以避免今日业主们针对银行之汹汹局面。