水滴崔晨：开放核心能力 赋能保险行业全链条

过去我们做管理，基于三个最重要的链条：命令链、信息链、人际关系链。命令链是向组织下达任务和监控目标实现主要路径；信息链就是公司的各种信息上传下达；人际关系链发挥了组织粘合剂的作用。所以，最初我们在组织管理的角色定位中，都会认为领导者有三个角色：决策角色、信息角色、人际角色。这是胜任领导者一定要完成的三个链条和胜任的三个角色，这样组织管理就实现了。然而，基于这三个链条和三个角色，组织管理的主要动作其实都是在管控。

过去在组织和人力资源管理当中，非常核心的是要解决好四个核心关系：个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。比如，过去我们在讲个人跟目标的关系时，我们要求你一定要服从，你不服从的话组织会把这个人淘汰掉。我们讲个人与组织的关系的时候，我们都认为组织是以完成目标为前提的，可以忽略个人，为什么？就是因为在组织的设计里面只有角色，并没有具体的人。再比如，一定要解决组织跟环境的关系，任何一个组织如果没有匹配环境，环境会把这个组织淘汰掉。最后一个就是必须解决组织与变化的关系，不适应变化的组织也将被淘汰。

现在这四对核心关系也在发生改变。比如，组织要允许个人产生自己的目标，组织的目标不再是单位的至上而下，必须涵盖员工的个人目标，否则员工会觉得自己与组织没有发生关联。今天组织不能忽略个体，个体在组织中的价值越来越强大，个人跟组织的位置关系变了。如果管理者延续原来的角色定位，是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者，他必然会发现无法解决好这些关系。尤其，随着互联网深度进化到今天，我们意识到管理必须从管控模式切换到赋能模式。

1.1

互联网的下半场

现在经常说互联网进入了下半场。上半场的互联网创造了一个平行于线下世界，高度依赖流量的线上世界，核心的命题是去不断获取新流量，流量是立命之本。但是当我们进入到互联网下半场的时候，线上线下的市场是逐渐打通了，把虚变实。把虚转成实，两件事情最重要，第一件就是怎样把用户变成顾客；第二件事情，就是如何进一步提高效率。举个例子，目前大量指数型的独角兽，他们带来了爆炸增长，你说他是“大”还是“小”呢？今天很多大型企业都试图把自己划成小单位组成的有机体，比如说海尔，这个大系统当中就有几万个小单位、小企业，你说他是“大”还是“小”呢？过去很多人在谈论、评价或选择一家公司的时候，往往都倾向于“大”的，在我的心目中，效率高和变化速度快的公司才应该成为核心指标。如果一个规模非常大的公司，变化的速度和效率比小企业还快，我认为这种企业才会在互联网下半场持续健康发展。

1.2

人在组织中的意义

要实现组织的高效率和快速变化，传统的企业管理往往围绕着“设置目标和完成绩效”而进行。但现在看来，只关注目标和绩效在很多企业已经无效了，必须要思考“怎么能够让人在组织中有意义”。因为在时间轴变得更短的时代里，必须让员工专注于对组织最有价值的事情上，避免虚假无为的忙碌和人浮于事。解决这个问题的核心是回到“以人为本”，去实现“人在组织中有意义”。

1.3

回归“以人为本”

真正做到“人本管理”有三个要点：

1、员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。

2、管理者以员工为本。管理者做任何事情一定要把“利于员工”作为出发点之一。

3、领导者以管理者为本。所有的安排一定要以管理者作为核心，领导者在做任何安排的时候也要以他们作为出发点。

为什么要特别强调回到真正的以人为本？大部分的企业，特别是传统企业没有做到以人为本。举个例子，员工讲的最多的往往是领导，而不是顾客。原因很简单，因为他们发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。这种行为模式必然会导致公司离顾客最远的老板谈顾客最多，天天谈顾客至上，离顾客最近的人却从来没有或者很少接触顾客。这就是严重的角色错位了。当出现角色错位时，组织是无法真正解决人浮于事和虚假忙碌问题的。只有真正回到人本时，才能获得我们想要的结果。

1.4

最重要的职场场景是“赋能”

组织必须打造一个赋能的场景，而不简单是个岗位堆砌的办公场景。仔细观察在“赋能”上做的不好的企业，你会看到很多员工不愿意来这个地方，他只是不得不来。相反，做的好的企业，如果问他为什么很愿意上班？他说我很喜欢去，我觉得去那个地方比我在家要舒服。

今天在谈“赋能”的场景时，关键词不再是命令和权利，而是个人在这个地方能否得到成长，能否发挥创意，能否与这个时代同步。如果组织不够进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的无法进步；组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。

现在的社会人才竞争非常激烈，很多优秀企业不断的被挖角，经常被誉为某某领域的黄埔军校，为行业输出大量人才。这种被挖的企业虽然出现人才流失，但从另外一个角度想，也一定要高兴起来，因为这说明你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，建议它一定要反思，说明它的场景赋能不够，它就只能用别人培养的人才。可是外来的人才加入之后，如果还不能让“土生土长”的员工成长起来，当它面临别人挖角时，这个结局将是非常悲惨的。

在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，会找更强的平台。另外一个是会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台，说明组织赋能场景是低的。可以用“在流动中是往高平台走还是往新机会走”这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

1.5

为每一个成员创造平台和机会

如何理解“赋能”呢？赋能就是要求组织为每一个成员创造平台和机会。现在都在谈组织裂变、裂变式创新、裂变式创业，像海尔就是一个裂变发展的好例子。很多时候大家认为赋能就是要给员工任务、教员工做什么事情，其实最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。你不给责任和机会，他是没有办法证明他能成长的。

1.6 

从管控到赋能必须做的五件事

1、高管给员工上课，员工分享自己的故事

很多公司喜欢请外部的顾问、老师给员工上课培训。这种情况可能有个缺点，就是员工会和老师达成共识，但这种共识往往不是公司的事实或者关键问题。如果公司高管给员工们上课，就会容易促使高管和员工达成共识。员工也要分享自己。只有员工分享。因为员工们生活在共同的工作场景，基于共同的场景，员工分享自己，分享的知识、方法、经验，才会有实际的借鉴意义。如果彼此的工作条件和环境不同，所分享的内容将没法借鉴。

2、一定要有一套透明的信息系统，让授权变成可能

真正的赋能除了给予员工以平台之外，第二件赋能的目标就应该给权利、给授权。如果你不给权利就一定不是赋能。

3、设立多岗位以激发组织成员

要给很多岗位，只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位，只有给了机会之后大家才会成长起来。

4、要有有效的沟通

5、上下同欲，思想一致

上下要同欲，不能跑偏，要有非常明确的价值观追求，让大家保持一致。

1.7 

创造释放员工创造力的平台

这是整个管理体系，从管控到赋能必须做的事情。我就需要各位对照一下，如果希望你的公司希望从管控走到赋能，你的公司体系内是否做了这五件事情呢？其实都是平常的事情，这些平常的事情如果你不愿意做，我们就只能做管控，就靠制度、靠规范、靠约定、靠流程，那就是管控。

之前，我们要创造释放员工创造力的平台，塑造这个平台最重要就是从命令控制式转向授权赋能式。你原来是命令控制的，一定要转向授权和赋能。

提升国有企业创新力，既是推动经济高质量发展的必然要求，也是提高国有企业整体效益的重要引擎。国有企业通过商业创新，可以顺应时代发展，甚至引领行业趋势。对内激活组织，对外带来增长。

数字化智能化技术已被公认为可以驱动国有企业以及所有企业创新发展的基础设施。“区块链”作为一种技术，无论是去中心化也好，防篡改和可追溯也罢，都是为了解决业务问题，改变传统行业的运作方式而存在的。区块链被列为“新基建”也正强调了它“赋能”的使命。区块链通过技术驱动与行业融合，可以为国有企业商业创新提供数字化智能化基础设施，以保证产业间的互联、协同、交易等环节可信任可溯源。

基础平台建设，

是国有企业建设区块链首要功课

国有企业区块链业务创新面临巨大挑战，企业需要对区块链底层技术有深刻的理解。此外配置部署技术复杂度高、二次开发技术难度大、迭代速度耗时长。所需的基础资源和服务选型众多并且整合难度大。部署平台和环境安全保障薄弱，缺乏企业级安全管控和风险预防能力。服务质量难以达到企业业务要求，用户体验较差等，这都是面临的一些困难。

很多互联网巨头闻风而动，也纷纷着手布局区块底层平台建设。很多时候，我们会因为区块链较强的技术属性，而削弱了它业务的目标，抑或无法很好的通过技术表达业务。这也是一些技术出身的区块链公司，或一些互联网公司做区块链相对较弱的地方。

这需要既具备区块链技术实力，又拥有丰富的企业服务能力及实践经验的区块链服务提供商来完成。基于企业级的区块链基础服务平台，结合行业属性，业务特点进行定制，帮助企业从业务角度理解区块链，再结合区块链平台之上的一系列企业服务，帮助企业快速搭建区块链应用场景。

联盟链，

为国有企业创新发展带来更多可能

企业部署区块链，往往面临成链成本高昂、底层平台异构、数据无法交互等困境。公有链由于可编辑，不可篡改的特点，不适合企业使用。而私有链仅适合单个企业使用，无法形成企业之间的数据流动与协同。这种独立的使用，不太符合产业互联网的发展趋势。

联盟链由多个私有链组成，可允许联盟里的多个企业共同参与管理。每个组织或机构管理一个或多个节点，其数据只允许系统内不同的机构进行读写和发送。各机构组织组成利益相关的联盟，共同维护区块链的健康运转。

联盟链的形式在国有企业或各地政府中接受程度相对较高。因为在他们建设的很多政务管理平台或具体某类行业平台、业务平台时，往往面临聚合难、监管难等问题。联盟链的出现，可以保证每个参与的企业有独立的节点，每个节点都有数据的隐私性。这样凡是参与到联盟链的企业都是平等的参与者，而不是像往常一样，作为平台的被动加入者。

联盟链的形式可以帮助国有企业提升效率、提升体验、提升规模，降低成本、降低风险。同属一个业务生态的企业，共同建立联盟链，以解决垂直业务的场景痛点，将是国有企业青睐的方式。

比如，在2019年，由国务院国有资本运营公司试点企业中国国新联合中核集团、航天科技、中国石化等51家中央企业，以“企票通”商业票据流通平台为纽带，共同构建央企间信用合作平台。这就是联盟链的典型代表。

“企票通”平台，建立了央企之间的信用资源库，实现了各央企之间票据互认，使央企信用有效流转，并且惠及央企的上下游企业，以构建央企商业信用生态圈。同时，该平台的建立，将强化央企信用资源优势，有效融通央企上下产业链条，提高央企资产配置和运营效率，对压控“两金”有着积极且深刻的意义。

企票通平台是基于用友iuap平台和微服务理念，并融入了用友在区块链、微服务、Doker容器等先进领域的探索成果。用友自2017开始布局区块链，企票通就是用友在国企区块链建设的一个落地成果。

区块链平台主要提供BaaS（Blockchain as a Service）平台能力。旨在解决联盟链组网问题，帮助企业快速构建和部署基于Hyperledger Fabric的区块链网络。通过和企业现有CA系统平滑集成，为区块链网络提供可靠的接入安全认证。提供多业务信道和可编程链码调用资源，为企业业务运行提供定制化智能合约。

区块链赋能国有企业商业创新

区块链平台包含企业基础服务、区块链核心服务、区块链管理端、监控运维等核心网络治理能力，良好的客户端开发支持组件，以及标准严格的规范方案，可以支持领域和行业安全便捷的进行区块链的集成。

联盟链六大应用场景下的商业创新

建设区块链有四点优势：一，用友专注企业服务31年，具有丰富的企业资源和实践，目前已为543万家企业提供云服务；二，作为中国最大的企业云服务和软件提供商，懂企业业务逻辑，具有ERP、产业链、供应链等企业管控服务的能力。通过各环节将企业业务链打通，助力企业向产业化发展；三，技术层面，用友iuap区块链平台具有可视化、快捷性、技术架构先进性、扩展性、安全性等特点。能够帮助企业构建高效、安全、智能、可扩展的企业级区块链架构体系。同时，支持国密算法，满足国产化的要求，支撑国企业务的持续创新；四，具有丰富的场景。基于对业务理解与实践，目前用友iuap区块链解决方案的业务覆盖金融、物联网、公共服务领域、供应链、智能制造、公益慈善等多种应用场景。

区块链赋能国有企业商业创新

应用场景一：供应链——供应链金融

传统供应链金融存在诸多问题与挑战，包括供应链的信息孤岛、核心企业信用不能传递、缺乏可信的贸易背景、履约风险无法有效控制、融资难融资贵等问题。

拿供应链里的中小微企业融资难问题举例，其主要原因是银行和中小企业之间缺乏一个有效的信任机制。假如供应链所有节点上链后，通过区块链的私钥签名技术，保证了核心企业等的数据可靠性；而合同、票据等上链，是对资产的数字化，便于流通，实现了价值传递。

如上图所示，在区块链解决了数据可靠性和价值流通后，银行等金融机构面对中小企业的融资，不再是对这个企业进行单独评估；而是站在整个供应链的顶端，通过信任核心企业的付款意愿，对链条上的各种交易信息进行全方位分析和评估。确保数据可信、互认流转、传递核心企业信用，为中小微企业融资背书，防范履约风险，提高操作层面效率，从而缓解中小微企业融资难问题。

应用场景二：公共服务应用——司法存证

利用区块链技术，将用户上传的电子合同信息（签署时间、签署主体、签署内容等签署全过程）生成的Hash摘要进行加密存储并同步至保全链开放平台的各个节点上进行存证保全，保障链上的存证数据不可篡改、公开透明、司法有效且通过存证编号可查询验证。充分利用区块链分布式、公开通明、不可篡改等特性，将电子数据原文计算摘要存储至区块链的分布式账本上，当双方发生争议需要进行电子数据原文真实性验证时，通过计算电子数据原文的摘要值与区块链存储的摘要值进行比对，就可以确保电子数据原文的唯一性和真实性。

区块链赋能国有企业商业创新

区块链赋能国有企业商业创新

应用场景三：公益慈善——抗疫物资分配及溯源

疫情的爆发，来自全球各地的捐赠物资发往各疫情严重地区。在这过程中，有些公益机构对于物资的调配方式以及调配速度，引起社会公众的质疑。对于公众质疑点，有专家认为这将是区块链大有作为的场景，利用区块链系统可以真正解决物资分配及溯源的痛点。

公益捐赠区块链服务旨在为大家提供一个透明、公开、公正、不可篡改的公益捐赠流程，便于公众查询的公益捐赠公示信息。在公益捐赠的物资管理中，供应链管理是物资管理的一个重要命题，区块链很多特点适用于这个场景。首先，区块链可以做交叉验证，提高了伪造供应链信息的难度，同时增强了信息的可信度。在应急物资、危险品运输、食品药品运输的领域中验证是非常重要的。其次，验证成本低是区块链的最大优势。这意味着链上的人和人都可以去验证数据的真假，对于提供物资的厂商和机构来讲，提供了一个自证清白的机会。第三，区块链上的数据具有可信性。区块链构成了一个开放体系，上链数据如果可信，公众可以自发协作，自己在上面开发系统，做各种救援工作。最后，区块链的反应速度比较快，可以交叉验证，验证成本低，这些优势就决定了，很多信息提交以后，不需要反复验算整合。

区块链赋能国有企业商业创新

应用场景四：金融——股权交易

近年来，中国股权投资行业正处于蓬勃发展期，每年投资规模已经超过1.5万亿人民币，股权基金规模暴增。由于上市概率低、时间长，传统IPO、并购的退出方式已经完全无法满足股权持有者对于流动性的需求，缺乏流动性、退出困难逐渐成为股权持有者最大的痛点。

区块链赋能国有企业商业创新

目前导致这种状况的主要原因是信息的不透明以及交易机制的缺乏，如果借助区块链技术，上面所有的问题将会迎难而解。依靠区块链技术，企业可以打造属于自己的企业股权管理系统，完成股权信息在线登记、自助股权激励方案设计、员工期权在线签章授予、股权激励计划管理等，帮助股权持有者安全、可信、便捷的管理股权；此外，区块链技术能够为未上市公司的股权交易提供一个转让交易平台，通过构建分布式应用，建立端到端的信任体系，为投资人投资机构提供高效可信的资产流通环境，让股权（债券）从登记到执行，数据信息连续记录在区块上并形成唯一的数字凭证，保证信息真实完整性。使得各方股权持有者均能方便快捷实现股权流通交易。通过可信、低门槛的转让交易平台，帮助投资人投资到优质资产。

应用场景五：物联网

物联网被视为继互联网之后的又一次信息技术革命浪潮。但物联网在长期发展演进过程中，遇到了设备安全、个人隐私等痛点。

物联网设备间的交易和智能合约之间存在着各种纠纷，大部分物联网交易和合约都发生在网络的第二层，区块链技术可以为其提供共识机制和安全性，成为解决这一问题的基础层。由于这些设备涉及到金钱交易，或者是涉及到交通工具的应用，因此可以利用区块链来创建一个具有安全可靠的底层协议，保证设备安全性，解决支付渠道和交易纠纷的问题。

应用场景六：智能制造——工业互联网

通过区块链的智能合约与共识机制，能够有效打破企业间数据不互信的壁垒，将产业链上下游间的数据上链，帮助整个工业互联网实现核心企业生态内共享、工业企业间互信共享、工业互联网平台间价值共享，实现上下游企业的互联互通。

此外，区块链的系统是开放的，并且整个系统信息高度透明，任何人都可以通过公开的接口查询区块链数据和开发相关应用。通过区块链技术的应用，能够使企业随时随地调取或接入各类社会化大数据信息，有利于打破行业壁垒、地域限制、降低技术门槛，为工业“网络化生产”推进中遇到的生产协同、工业安全、信息共享、资源融合、柔性监管等挑战提供相应的解决方案。

区块链赋能国有企业商业创新

区块链作为一项新技术，为企业向数字化智能化转型提供了可靠的基础设施保障。国有企业通过区块链尤其联盟链的赋能，带来了更多商业创新模式，为推动我国数字经济发展起到良好示范作用。

《赋能》这本书摒弃了传统的科层制管理体系，讲述了一种全新的管理体系——赋能体系，并阐释了赋能体系在应对不确定性环境时的巨大作用和价值。书中强调，在充满不确定性的信息时代，赋能体系是一个去中心化的分布式管理体系，它能让团队每个成员都享有决策权和知情权，充分发挥出各自的主观能动性，从而最终在错综复杂的环境下取得成功

适合谁读

· 创业者

· 机构领导人

· 企业高管

关于作者

斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。麦克里斯特尔退役后，创办了一家管理咨询公司，把他在军队的成功管理经验向企业界推广，始创“赋能”体系。学什么？如何转变管理思维，打造赋能型组织当今世界正处于变化和不确定的大环境中，无论在任何地方，从全球恐怖主义到流行病，从供应链被干扰到颠覆性技术的出现，所有组织都面临着极其艰难的挑战。那么，怎样才能组建出具备超强适应能力的团队，完美地应对这些问题呢？

《赋能》旨在帮你建立一支适应能力强、敏捷性能高的团队。书中从什么是赋能讲起，详细解读了为什么要给团队赋能，以及如何在不确定的环境中给团队赋能，强调了实时创新、实时解决问题的必要性，帮助企业改变传统的“科学管理模式”，让你领导的团队也能拥有特种部队般的战斗力。

你还会发现

· 如何理解“三治三不治”原则；

· 赋能的含义是什么；

· 为团队赋能的原因有哪些。

一、什么是赋能

最近几年，在商业及企业管理领域，“赋能”成了一个高频词。比如说，马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家 ；刘强东提出京东要“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略 ；湖畔大学教育长曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述企业家的言论可以看出，赋能这个词的含义很广。它既涵盖企业经营层面的发展战略，涉及顾客、供应商等组织与外部利益相关者，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为团队和员工赋予能量、提供舞台、授予权力。事实上，说起“赋能”一词的原始含义，管理学界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，也就是授权，指的是组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，让每个人都有一定的决策权，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。

其实，赋能这个词虽然是最近几年才火起来的，但是在咱中国古代，很早就有通过分权来延伸管理的思想，这就是所谓的“三治三不治”原则。它包括：“治近不治远，治明不治暗，治一不治二。”这个原则听上去挺玄乎，其实质就是告诉管理者要抓大事，放小事，管而不死，活而不乱。您看，这不正和赋能管理思想如出一辙吗？

而且，咱们中国古代不光有赋能的管理思想，也有相关的实际操作，以前咱们读过《曾国藩：谋略与方圆之道》，书中就提到了曾国藩独特的治军方法，与今天这本书的观点相印证，我们可以发现，曾国藩建设和管理湘军所采用的正是赋能的管理方法。

曾国藩从根上说，是一个书生，让他带兵打仗，实属“赶鸭子上架”，但后来他却能组建强大的湘军，击败太平天国，硬生生地把快倒下的大清江山给扶起来，主要就是因为他善于给团队赋能。

曾国藩在创建湘军的时候，一改以往军队归属国家所有的机制，运用赋能管理思想，大胆把手中的权力下放给了湘军中的每一位将领。

熟悉中国历史的朋友一定知道，自唐代“安史之乱”后，各个封建王朝对于军队都管得很严，都会采取种种措施，防止兵权落到带兵将领和封疆大吏手中。这种方法虽然对维护统治有效，但是也弊病从生。比如说，清朝的绿营兵就规定，将领平时各住其府，有事情就授予兵权，事情完事，各自打道回府；而士兵则平时分驻在各地，当战事发生，就临时抽调在一起，共同抗敌，战争结束，也是回到自己的驻地。这样一来，士兵与将领，士兵与士兵之间，只有奉命应征的上下级关系或者同僚关系，兵将之间很难形成一个荣辱与共的整体，自然难以发挥团队的力量。尤其是这种做法让将领的积极性很难被调动起来，因为在他们看来，自己辛苦练的兵，和自己却没有多大关系，打仗的时候，自己训练出来的兵说不定归谁指挥、帮谁建功立业呢，所以，也就没有将军愿意下大功夫训练士兵，士兵的军事素养也就马马虎虎了，这是太平天国在前期势如破竹的客观原因之一。

曾国藩看到了这个弊端，于是开始了制度改革。他设立了募兵制，规定一军之权交付给统领，大帅都不能过多干预；一营之权交付给营官，统领也不能过多干预。于是各层士兵，层层招募，层层赋能，进退弃取都有各级小团队的长官决定，这样一来，军队的组建和人事升迁等权力，都由湘军的各级将领把握了。但是放权可不等于放纵，曾国藩虽然给湘军各级将领赋能放权，但是为了防止他们自立门户，不服管控，就刻意限制了每一个营的人数。同时，曾国藩对每一个营官所招募来的新兵，坚决要求必须经过两个月的训练，才能开赴战场。在训练期间，曾国藩的主要工作，就是对这些新兵开展各种思想工作，加强他们的政治思想觉悟。这一些列的措施，就保障了湘军的整体统一，和对曾国藩的忠诚。

所以说，在管理中，企业要学会给下面的团队赋能。通过释放权力，通过各种保障和服务，团队的组织成员在行动时不仅仅依赖上级命令，而是最大限度发挥个人才智和潜能。

二、为什么要给团队赋能

作者斯坦利·麦克里斯特尔认为，之所以出现赋能这种管理理论，主要是因为传统的“科学管理理论”已经不能适应时代的发展了。

科学管理理论是由现代管理学鼻祖弗雷德里克·泰勒提出的。在它刚刚问世的20世纪初，这是一种非常先进的管理理念，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了五倍，加工一个轮胎的时间节省了五分之四。

科学管理的核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。

这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只需要像机器那样去精确执行特定动作，不需要知道为什么要这样做，也不用去关心整个生产过程。至于理解和优化整个生产体系的运作，那是管理人员的事情。也就是说，管理人员负责优化体系、制定标准、分解流程、指派任务，一线人员负责执行。与这种管理方式相适应的，就是层级分明、纵向分割的树状组织结构。

整个20世纪的工业发展史证明，这套管理体系在提高效率方面是无可匹敌的。可是这套管理体系要高效运转，有两个隐含前提：第一，整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；第二，管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。这两个前提在20世纪的工业时代是成立的，但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。

21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，变得越来越复杂。当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。

如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何优秀的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种适应时代发展的管理哲学。

在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向团队和员工赋能。

赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。

所以说，科学管理理论把每一个人都当作标准化的零件看待，而不是一个具有主观能动性的机体，这样精密而僵化的组织已经无法应对多变的信息时代。而赋能的诞生，则是为了更好地应对环境中的不确定性。

三、如何给团队赋能

通过前两部分的内容，我们已经知道了什么是赋能，以及团队为什么需要赋能，接下来我们讲一讲该如何给团队赋能。作者在书中以美国海豹突击队的训练方法为参照，告诉我们，为团队赋能，主要有三条路径，一是培养真诚的互信关系，二是培养团队的体系思维，三是建立信息共享机制。下面我们就分别详细地讲一讲这三条路径。

1、培养真诚的互信关系

作者认为，只有建立了解和信任的基础，跨团队之间的合作才能更加融洽。书中举了一个美国海豹突击队的例子。海豹突击队的训练，堪称是魔鬼式训练，比如长达6个月的超高强度体能训练、各式各样的体罚措施、5天加起来只能睡4个小时的“地狱周”等等。这种训练的目的，不是为了要折磨队员，而是要打造一个超级团队。

在受训的第一天，学员们就会每5至8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。

比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务，在冲浪训练时，队员们在冰冷的大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久。甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。

通过这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己的生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动，所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位。

而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

所以，这样一支超级团队才是真正意义上的赋能：每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。

2、培养团队的体系思维

作者认为，只有让团队中每个人先形成对整体最基本的了解，才能够把自己的那一部分做好，这就是一点联动的体系思维。体系思维可以加强不同团队成员之间的沟通，让他们都知道彼此在做什么，他们想要达成什么目标，以及为了达到这个目标，他们都需要哪些帮助。

我们还是来举一个书中的例子，也就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”，具体指的是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。

这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一个坚固的体系。

它就像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。这种群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。

3、建立信息共享机制

作者认为，扩大信息的共享是加强团队沟通的重要方法，将之前只有高层领导能看到的信息开放给所有人，让每个成员都能接触到足够的信息，才能做出对团队这个整体最有利的决策。

事实上，在一个赋能组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。

而麦克里斯特尔在战争中发现，想要让自己精心打造的组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个组织中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。

他的具体办法，就是每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的上千名各界人士。

上千人每天花2小时参加会议，听上去似乎是效率的极大损失，而且还有可能造成泄密，但实际上，通过作战情报简报，每个人都能更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎样被组织利用的。最终形成的效果，就是组织演化出了越来越高的共同智力。

总结

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，以美国特种部队的实践为基础，讲述了赋能这种全新的管理体系在应对不确定性环境时的作用和价值。书中强调，赋能就是要把决策、行动的权利赋予了解基层情况的一线人员，打造一个去中心化的分布式管理体系，让每个人都享有知情权，充分调动每个人的主观能动性，这是充满不确定性的信息时代对组织的要求。而要想实现为团队赋能，就需要在团队中培养真诚的互信关系，建立通畅的信息共享机制，让每个团队成员都具备体系思维。

好的领导者在于能够防微杜渐，而不是出现问题时成为那个救火的英雄。所以《孙子兵法》中说：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”意思是说，真正善于用兵的人，没有智慧过人的名声，没有勇武盖世的战功，他之所以能打胜仗，原因在于提前就已经对战争做好了全面的规划和准备，他所战胜的是已经注定失败的敌人。

《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾经问乔布斯，他一生中创造的所有东西里，最令他骄傲的是什么，乔布斯的回答既不是麦金塔电脑，也不是iPhone和iPad，乔布斯说，“这些产品都是协同工作的产物，最令我自豪的东西是我所打造的团队。”所以，伟大的领导者也一定是卓越团队的缔造者，苹果的成功，是乔布斯为团队赋能的成功。

作为新时代的领导人，你的任务不是成为英雄，而是要“双眼紧盯，双手放开”，“从批准者转变为被通知者，同时培养下属独立做决策的能力”，用更多的时间和精力去打造一个赋能型组织。

《赋能》金句：力量来自团结，团结来自信仰。

无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应的能力都至关重要。

3月8日，上汽通用五菱正式发布“两个百万、五个百亿”——中国五菱新能源战略，提出要打造百万纯电新能源平台、百万混动新能源平台，以及电池、电驱、电控、商贸服务、机器人五个百亿产业，2023年，力争新能源汽车年销量达百万辆。吹响了五菱新能源业务高质量发展的号角。

五菱这一战略规划的发布恰逢全国两会，《政府工作报告》也再次关注新能源汽车，提出要继续支持新能源汽车消费，加快推动新能源汽车产业发展。可以说，五菱新能源战略的发布正得其时，对于提高自身发展质量，推动我国汽车产业升级都有重要意义。

发力核心技术，赋能全产业链

五菱新能源战略是一个全景式的蓝图规划，涉及产业链条的方方面面，为未来数年五菱新能源汽车业务的发展指明了方向，并对整个产业链条进行全面赋能。

其中“两个百万平台”和“五个百亿产业”是其中的重中之重。一方面五菱将围绕百万纯电新能源平台、百万混动新能源平台，形成四大产品体系，即GSEV系列全球城市轻出行生态领导者、EQ 系列智能社交空间的新能源汽车产品、FDEV系列体验标杆和智能物流移动平台系列，从而打造差异化竞争优势，提供专业化解决方案，拓展更大市场空间。另一方面，则将围绕电池、电驱、电控、商贸服务、机器人打造五个百亿规模产业生态集群，打造核心自主三电技术，构建具备自主创新高新技术的新四化产业链，打造新能源产业圈。

总体而言，“两个百万”和“五个百亿”的规划均瞄准了新能源汽车产业的核心技术领域，其成功实施将使五菱建立起强大的整体技术优势。以“百亿电池产业”为例，五菱将建设具备年产20GWh动力电池系统和20GWh动力电池电芯能力的电池产业园，形成有国内最具竞争力的电池研发和制造能力。

今年《政府工作报告》提出要实施龙头企业保链稳链工程，维护产业链供应链安全稳定。五菱立足企业高质量发展的要求，通过实施新能源战略全面赋能产业链各环节，打造核心竞争力，推动行业高质量发展，再次走在了业界前列。

聚势升维，引领行业高质量发展

来自中汽协的统计数据显示，2021年，中国新能源汽车销售完成352.1万辆，连续7年位居全球第一。其中新能源乘用车销量为333.4万辆，同比增长167.5%。同时我国汽车产销总量也已经连续13年稳居全球第一，并在电动化、网联化、智能化方面取得了巨大的进步。我国正在由汽车大国向汽车强国迈进。相关研究机构预测，2022年，我国新能源汽车销量将达到500万辆，增长率可达47%。

对于以五菱为代表的民族品牌而言，这是一个巨大的战略机遇，同样对整个行业的发展质量提出了更高的要求，低水平重复建设，走老路是行不通的，注定要被淘汰。而五菱先知先觉，近年来，不断创新企业发展思路，为整个行业注入了活力。

2020年，五菱正式开启银标战略，实施品牌向上，并推出了Victory，星辰等全新车型，在延续品牌优质口碑的同时，加速向市场空间更大的乘用车领域渗透，并通过优化资源配置，统筹全球市场的发展，取得了良好效果。今年，五菱还提出了两翼齐飞”战略，即“用户之翼”和“技术之翼”。其中“技术之翼就是致力于打造智能出行生态，构建五菱自身的生态闭环。为户提供具有拟人化、社交化、智能化的出行生态体验。这些举措无论对企业本身还是对全行业的发展都有着巨大的推动和示范意义。

在新能源领域，随着五菱新能源战略的落地，相关的业务板块亦将进入高质量发展的快车道。在此基础上构建的技术体系、创新体系以及智能制造体系也将成为整个行业焕新向上的重要基础设施。数据显示，2021年上汽通用五菱累计销量达1,760,176辆，同比增长13.5%，位居民族品牌单一车企销量第一，其中五菱品牌实销1,449,367辆，同比增长17%；五菱的GSEV（全球小型纯电动汽车架构）产品销售高达452,238辆，同比增长160%。我们有理由对未来五菱的市场表现和行业贡献抱有更大的期待。

五菱新能源战略顺应了我国从汽车大国迈向汽车强国的整体趋势，切中了新能源汽车逐渐成为汽车行业发展主线的产业脉搏，将有力的带动我国汽车产业的全面升级，成为“中国智造”的亮眼名片。

赋能就是去中心的主动离心发展，是近年来互联网企业家常提的一个概念，最关键的是什么，就是利用互联网扁平化发展的特点，打破垂直管理的缺陷，让处于互联网核心企业外围的业务或企业能够发展壮大，使之既能自身得到很好的发展，同时也能够壮大核心企业的整个产品体系，使之形成强大的企业生态系统。

电子商务是以信息网络技术为手段，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化；以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。

电子商务赋能传统商业模式经历了以下几个阶段：

1、电子邮件阶段。这个阶段可以认为是从70年代开始，平均的通讯量以每年几倍的速度增长。

2、信息发布阶段。从1995年起，以Web技术为代表的信息发布系统，爆炸式地成长起来，成为Internet的主要应用。中小企业从“粗放型”到“精准型”营销时代的电子商务。

3、EC (Electronic Commerce)，即电子商务阶段。EC在 美国也才刚刚开始，之所以把 EC 列为一个划时代的东西，是因为 Internet 的最终主要商业用途，就是电子商务。同时反过来也可以说，若干年后的商业信息，主要是通过 Internet 传递。Internet 即将成为我们这个商业信息社会的神经系统。1997 年底在加拿大温哥华举行的第五次亚太经合组织非正式首脑会议（APEC）上美国总统克林顿提出敦促各国共同促进电子商务发展的议案，其引起了全球首脑的关注，IBM、HP 和 Sun 等国际著名的信息技术厂商已经宣布1998 年为电子商务元年。

4、全程电子商务阶段。随着 SaaS（Software as a Service）软件服务模式的出现，软件纷纷登陆互联网，延长了电子商务链条，形成了当下最新的“全程电子商务”概念模式。

5、智慧电子商务阶段。2011年，互联网信息碎片化以及云计算技术愈发成熟，主动互联网营销模式出现，i-Commerce（individual Commerce）顺势而出，电子商务摆脱传统销售模式生搬上互联网的现状，以主动、互动、用户关怀等多角度与用户进行深层次沟通。其中 IZP 科技集团提出的 ICE 最具有代表性。

电子商务未来将从大数据、云计算、区块链、人工智能等方面，进一步深度赋能线下产业，促进商业进入新的革命化时代。

品味完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不写一篇读后感记录下呢？想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，以下是我为大家整理的《赋能》读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。

综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：

一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。

一、为什么要赋能？

传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。

当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。

二、如何领导并实施赋能？

基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的`提升。

公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。

阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。

一、对泰勒还原论的理解

泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

二、如何突破深井

泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

三、赋能

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。

美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：

1、世界存在不确定性，需学会适应新变化

《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

2、团队需达到全面信息共享

《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”

《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。

因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。

4、团队中领导需扮演赋能下属的角色

传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。

读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在纷繁复杂的环境下，团队要做到统一目标，充分信任，信息共享，从而实现个人成长和组织目标。其中不确定性、赋能两词令我印象深刻。

不确定性：作者以自己在伊拉克战场上对“基地”组织的对战中，发现美军是“优中之优”，但面对几乎什么都没有的“基地”组织成员时，也是一筹莫展。因为，美军是系统的，是模式化，而对手是松散的，无序的，这就是“不确定性”，因为你并不知道下一秒你将面对的是什么。商场如战场，互联网时代，信息量呈爆发式增长，商机则在这个环境下变的更加纷繁复杂，竞争也变的更加激烈，摆在每一个公司面前的都是诸多的“不确定性”。参与到山西项目中，才深刻的感受到各种不确定性，以及项目组为了应对这些不确定所做的各种努力以及改变。

赋能其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力，千里之外自行决断。但赋能又不仅仅是授权，如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。所以需要在对个体成员充分了解、知识能力足够丰富的前提下，对其表现出足够的信任。通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，才会事半功倍。

入职以来，参与了5G智能巡检机器人、智能卷宗、后勤系统等项目的测试工作，最近通过学习《赋能》，让我对测试工作有了更深的理解。在后勤项目推进过程中，项目组克服了时间紧任务重竞争者多等重重困难，每日例会各成员及时同步目前的问题，实现信息共通共享，从而提升整体工作效率，保障产品质量。同时，要感谢我的组长和其他同事，在测试需要帮忙时，最大程度的给与我支持与帮助。

看《赋能式投资》之前，就有几个疑惑？1、什么是赋能式投资？2、赋能式投资与普通投资的区别？3、如何在我们这样的企业做赋能的应用？

带着这些疑问，我认真的看了这本书。

一、什么是赋能式投资

进入2017年，大家都在谈赋能这个词，那么什么才是真是的赋能式投资，结合全书，我认为，赋能式投资是指投资特定产业的特定“问题”上市公司，以组织赋能和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，买入问题公司，加以赋能、驱动变革、清楚问题、开拓创新、改进效率、提高效益，推动投资增值，其终极目标是构建出一个完善的生态系统，各个赋能个体独立发展的同时，又在整个系统内能够形成整体性协作。

二、赋能式投资与其他投资的区别

这个问题在我看来有两个方面：

1、核心竞争力不是比资本，而是比组织和人才体系。

3G资本这样介绍自己：我们的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特别注意选才和培育人才。他们选才的核心标准是PSD人才，指贫穷心态（Poor）、聪明（Smart）、有奋斗的激情（Desire），员工在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。现任百威英博CEO布里托就是一个典型的案例。

2、以梦想、人才、文化为驱动力，以产融互动、并购整合和运营改进为工具的价值创造体系。

3G资本的主动价值创造方法完全针对特定产业的特定企业特点而展开，核心是围绕梦想、人才、文化三个关键词展开一系列产融互动、并购整合和运营管理改进行动。这些行动具体包括：改选董事会和管理团队、与股东利益一致的管理层激励、裁员、削减福利、零基预算、精益生产、出售资产、持续并购、杠杆融资等。这些行动的改进方向是统一公司全体员工的思想，重新激发员工活力，让公司上下齐心协力，提升企业的现金流，降低成本费用，为公司的长远股东价值和永续经营而努力。

因此，3G资本的打法与大多数私募股权投资基金或主动创造价值型基金有很大的差别。大多数投资机构，通常意义上来说就是一家金融机构，是财务投资者，以金融为主导，被投企业就是商品，经过短期、简单的投后管理后，通过加杠杆低买高卖赚钱。而3G资本是以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造股东长期价值。

三、赋能式投资在实践中的可操作性

3G资本最有价值的资产是时间。他们希望做长周期、少数量的投资，着眼长远，重度参与，用长周期的资金通过复利赚长周期的钱。相比投资家的头衔，说他们是企业家更合适。而大多数投资人希望通过快速的大范围的投资，追求较高的短期收益，实际上这种模式很容易造成精力分散，真正好的投资标的是极少的，作为一个进入投资领域的从业者，我也感同身受，由于资本的逐利性，我们更多时候的追求不是长期持有，而是如何能做一个高质量的投资组合。读完这本书，结合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我们一些该有的心态及坚守的原则：

1、我们一定要有聚焦的思维，关注点不能太多，投资应该是少而精，而不是多而杂。不管是做什么阶段的投资，我希望的是所做的每一笔投资都是符合我们自身的投资框架和原则，我们所投资的企业必须跟我们价值观和理念相吻合。

2、我们以创业的心态在做投资，我们把自己的公司理解为创业公司，把自己理解为创业者，另外，我们在合作的创业公司中扮演“半个合伙人”的角色，帮助他们解决一些难题，帮助他们增长并拓展事业版图，这一点跟3G资本的理念不谋而合。但是每个投资人/机构的能级是不一样的，我们现在能赋予创业公司的能力在于：战略规划、资本运作、公司治理三个方面，而对于企业经营更重要的是人才输入、管理和企业文化建设方面，我们还触及不到。

3、真正的价值投资是应该是一个长期的过程，需要的是极大的耐心，一个企业的价值实现和持续增长是需要消耗时间的。投资人所做的每一笔投资，投下去的不仅仅是钱，还有时间和精力。正因为如此，我们一方面要慎重地选择项目，选对的人，选对的事，否则会偏离我们的逻辑和目标；另一方面，我们要给足企业时间，越是有前途的项目，我们越是要耐心长期持有。做长期有耐心的投资者，赋能式投资值得一读。

经济参考报今日刊文《新基建夯实中国高端智造》。文中提到，无论是以5G、工业互联网、云计算、区块链为代表的信息基础设施，还是以智能交通、智慧能源为代表的融合基础设施，新基建都在拓展中国经济发展空间，强化中国经济的韧性，为科技创新赋能，为中国经济发展注入新动能。

通过区块链技术改善企业质量安全管理中存在的诸多问题，提高消费者对商品质量安全的信任度，展示优质企业，进一步提高企业的品牌影响力。区块链构建的多方互信机制，转化为助力企业质量管理、促进经济社会发展的新动能。

区块链作为自动执行、开放透明的去中心化网络协议，将确保价值互联网的规则被可信的执行，并将带来一个新型契约时代；大数据作为数字经济时代的核心生产资料，将决定了未来经济的发展质量，二者的融合，不光将实现这两大产业的变迁，同时也将急剧加速数字经济时代的到来。

区块链技术是建立整个产业供应链上的互信机制的一种技术实现手段。企业需要依靠真实的产业背景，用户才能充分利用行业信息、关联信息、物流信息等维护整个交易链条的真实性和完整性。

因此，整个商业体系中的信用将变得可传导、可追溯，使企业和用户之间的信用增强。这个过程中，既解决了因产品生产或者流通过程中可能出现的遗漏或者造假的问题，更加规范了企业产品质量市场。对于企业来说，依靠真实可控的供应链信息，既能有效地找出问题关键点，又能提高生产和服务质量。

1.业务监控： 收集用户数据、产品数据、运营数据等，形成回顾性的报告或者报表，以业务监控为手段看业务的最新进展、异常报警。这是业务赋能的最初始阶段，往往很多企业只是因为有了dashboard或者业务报表而沾沾自喜，觉得自己公司进入了大数据时代，实则这只是数据化转型的开始。

2.业务洞察： 根据数据分析结论，对潜在客群，产品运营进行洞察，根据已有数据对业务结果、用户行为进行预测。这个阶段就需要业务和数据的同事进行密切配合，从数据的趋势以及数据的异常，找到能够策略优化的点，进而对未来的业务进行优化改进。

3.业务优化： 根据分析结果，优化关键业务节点和流程引擎，在每个交易节点上降低成本、提升效率。这涉及由点到面进行数据的洞察，即比第二阶段站在更高的角度看整条业务发展的链条，尤其能在价值链上找到关键问题，并能进行行之有效的优化，提升收入。

4.洞察变现： 根据对用户、产品、运营的洞察，寻找到用户变现、产品变现以及渠道变现的机会，创造新的收入。

5.业务转型： 通过数字化的经营，找到业务发展的第二曲线，实现业务转型，并建立起一套拥抱创新的企业氛围。

本届大会由金融界、天津市金融工作局、天津港保税区管委会、清华大学经管学院中国金融研究中心联合主办，采用线上云峰会、线下高峰会的形式举行。

在12月23日的云峰会上，人保金服副总裁、爱保 科技 董事长王俊发表了题为《 科技 赋能保险的实践与 探索 》的演讲，认为保险 科技 是推动保险业向高质量发展的必由之路， 科技 赋能保险从“颠覆”到“赋能”到“融合”的现象愈加明显， 科技 与保险的深度融合正在加速。

王俊表示，目前全球保险市场重心东移，中国保险市场潜力巨大。“中国已经成为全球第二大保险市场且增速显著，但保险密度、保险深度分别还只是全球水平的58％和75％，还有很大的发展空间和潜力。根据瑞再研究院预测，中国极有可能在2030年中期超越美国，成为全球最大的保险市场。巨大的保险市场已将为 科技 提供巨大的发展空间。”

从“十四五”发展的新阶段来看，保险业高质量发展更加迫切。面对百年未有之大疫情与百年未有之大变局，保险业将迎来新的机遇，也将面临更大挑战。王俊判断，保险 科技 是推动保险业向高质量发展的必由之路。目前， 科技 进入大规模商用时代，保险与 科技 深度融合。近年来，IABCD（物联网、人工智能、区块链、云计算、大数据）等底层技术不断取得重大突破，并在应用领域快速发展，为保险业转型升级提供了有力的 科技 驱动。

与此同时， 科技 赋能保险从“颠覆”到“赋能”到“融合”的现象愈加明显， 科技 与保险的深度融合正在加速。“对创新型 科技 企业来说，在保险应用的单一节点上，取得颠覆性的创新是完全有可能的，但这种缺乏应用场景和数据资源支持的创新却渐行渐远。所以，创新者们也意识到，只有以消费者为中心，与保险企业深度合作，将 科技 与保险公司的商业模式创新进行融合，才是构建保险生态、赋能保险企业，实现价值创造的正确姿势，”王俊表示。

德勤最新研究报告显示：“险企不能仅靠自身增长或内部创新实现收入增长，还需要通过与创新型初创公司合作，与保险 科技 型企业合作，与其他险企强强联手方能取胜。”无论是保险巨头、互联网巨头还是保险 科技 企业，这个市场足够大，各方只有秉承开放联合的态度，构建基于合作伙伴关系的商业模式，才能共同推进行业转型升级之路，实现同创共赢。

王俊认为，保险 科技 创新已由单一节点创新向赋能保险全链条数字化转变。从销售、投保、精算、理赔、服务、投资各领域，保险公司还有很多难点、痛点，保险 科技 公司将大有所为。“从客户价值创造看，保险业产品和服务及运营方式还有许多不足，保险 科技 会从两端进行创新。一端是To b的保险价值链全链条 科技 赋能，一端是以客户为中心方向演讲，从To c向To f的综合解决方案过渡，即一个家庭账户下， 科技 支撑下的产、寿、健及综合保险服务提供。”

此外，王俊还分享了保险企业 科技 赋能的路径与做法，他以国际领先保险集团安联为例，表示安联是全球高质量发展转型成功企业的代表，在面对内外部形势变化时采取“大胆行动”是其成功的重要原因，其已经形成全方面数字化、卓越的专业性、增长引擎、广纳英才、真正以客户为中心五位一体的特点。

王俊表示，面对行业发展新趋势，国际领先保险企业都通过实施全面数字化， 科技 化战略，全方位、多领域、全链条、多举措进行转型升级，对内深耕专业，全面创新，对外客户驱动，打造生态。在人才、组织、技术内部支撑方面，企业应全面提升数字化能力，具体做法体现为设置首席数字官职位，建设数字基础设施，整合数字相关业务；设立数字创新机构，建立外部技术合作，多渠道增加技术触点。此外，通过孵化、加速、投资外部联动，快速布局保险 科技 。