链条法是创业项目来源的常见方法吗

toB是面向企业，toC是面向个人，tog是即是产品经理。

ToC是市面上做的最多的产品，面向的是个人用户，遵循比较规范的产品流程，相对而言做起来比较容易。

ToB产品是面向商业企业用户的，一般不向大众用户公开。To B可分为数据应用类、企业管理类。

ToG是从 To B衍生出来的一种特殊划分，面向的企业为政府或相关事业单位，主要是根据每年政府投入的财政预算，然后去做的一系列信息化项目，可以说是“指标驱动，为做项目而做项目”。

toC模式

约束理论（TOC）最早是于20世纪80年代，由以色列物理学家及企业管理大师犹太人艾利·高德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）提出的。

他在20世纪70年代末先提出“最优生产技术”（optimized production technology，OPT）后在此基础上发展而成约束理论。在中国常常被翻译为瓶颈管理、限制理论、制约因素、制约法，其与木桶理论、短板理论、链条理论等相类似。

约束理论由运作策略工具集（包括持续改进5步法FFS、生产与运作管理、VAT分析等）、性能测量指标体系（包括财务指标、生产运作指标、交期延误指标TDD、库存周转指标IDD等）和思维流程工具集（包括树状图表工具、云状图表工具、审查流程工具等）三部分组成。

煤炭不是个一体化的行业，需要拉运链条，难度最大的不是生产煤，而是让贸易链条有利润，有利润，贸易商才会拉运。

神华这种一体化企业，现在因为贸易没利润，也在大幅降低贸易量，这是个非常麻烦的事情。

就保供来说，坑口企业，卖现货拿现金，给保供，付款慢，还便宜，不符合坑口利益，煤炭总体是个多元化主体的行业。

坑口，是国营+民营，拉运是铁总的铁路为主，但也存在大量汽运，港口有大量贸易商和需求方。

因为还算不到重组范围内。

重组包括出售或终止企业的部分经营业务，对企业的组织结构进行较大调整，股份分拆、合并等，收购子公司这种行为一般来说还算不上是重大重组。

项目价值链建立的过程：

第一步：确定主要利益攸关方的培训期望，对此，我们可以问“你认为成功的培训应该是怎样的？”（你可能得到的答案依然是模糊的，因此还需要进一步明确真正的业务结果）；

第二步：明确业务结果，业务结果就包含期望的业务结果和领先指标两种，领先指标是指支撑最终业务结果的过程性指标。

第三步：推导行为标准，基于四级业务结果，推导需要改变的员工行为3-5个，同时也要基于企业业务现状，匹配相应的驱动力。

第四步：梳理学习目标，以三级需要改变的行为为参考，确定学习项目中需要达到的学习目标，从而匹配合适的学习形式。

学习项目的价值链建立起来了，接下来项目框架、学习旅程和体验、项目运营的每一步设计就都有了参照，让我们能够明确而清晰的知道每个阶段的目标是什么，每个动作的目的是什么，如何知道有没有达到这些目标。如此的项目，才是真正有效果的学习项目。

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是与德鲁克齐名的管理学大师，经理角色学派的开山鼻祖。

明茨伯格的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程，是自下而上的管理（bottom-up management）理论带头人。

本文将对明茨伯格的观点进行系列分享，重点不在理论陈述，而在于 多提供一些角度来审视我们的组织设计、管理者角色定位与领导力发展是否同公司的业务类型、业务目标相契合。

传统的组织结构图已经过时，取而代之的组织运作图，可以让我们看清企业的业务流程并发现新的商机。

要了解一个企业，你可以走进去仔细看看。

着重要看的不是窗明几净、优雅静谧的管理办公室，而是厂房、设计室和销售部。在这些地方，工作人员和产品都在来回穿梭，往返个不停。

这个角落里，一群人正挤在一起，为着烦人的物流问题争论不休；那个角落里，有人正通过互联网与世界上某个地方的客户进行磋商。

一圈走下来，你对这家公司的运作就有了粗略的认识。

如果你想用一张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，图上的小方框一个叠一个、整整齐齐地堆在一起。

然而， 组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息一概没有——没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。

事实上，用一幅组织结构图来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。

组织结构图实际上是公司的“影集”，并不能说明公司的运作。

如果我们迷信于它，就只能说明我们太沉溺于管理之中了。毫无疑问，在今天的世界上，这些图已经变得毫无意义。传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正在取而代之。

人们急需了解自己公司的运作方式。他们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系在一起的，信息又是如何流动的。这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己在企业环境中所处的位置，还可以揭示企业获取竞争优势的机遇。

过去几年来，我们一直尝试着用一种新方法来绘制、观察组织。我们将这一方法称为“组织运作图”（organigraph）。

这是仿照法语中表示组织结构图的术语“organigramme”而构成的新词。组织运作图并不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式——“中枢”（hub）和“网络”（web），我们认为这些形式反映了今天人们在组织中的工作方式。

组织运作图不只是照片，它们还是地图。它们更多的是提供了公司版图的概览——山脉、河流、城镇以及连接它们的道路。

我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现， 在说明企业的性质——企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。

组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。

高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。

请看副栏“一家石化公司的组织运作图”。

这幅图表明了该公司是如何以传统的“链条”（chain）形式运作的：首先找到或购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。

这些活动构成了石油产业的主要内容 。组织运作图还表明了该公司的化工事业部是如何以一种循环往复、网络状的方式与产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又在另一个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。

不同形式的业务关系要求不同的管理方式。

例如，顺序的业务关系自然可以由一个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系——如需协商内部转移价格等——则可能需要较为分权的管理方式。

查看这些业务关系的图解可以帮助公司了解整个组织需要哪些不同的管理思路。

各行各业都需要以新的方式来描绘自己的组织，这已经不是什么新奇的论点了。

1993年《商业周刊》（Business Week）上就有一篇文章指出，公司应当开始用星爆（starburst，是一种天体现象，指在一个很小的区域内，有极大量的新恒星正在形成，使该星系看起来就像在爆炸一样）、三叶草（shamrock）和比萨饼的形状来取代自己现有的组织结构图。

一些评论家甚至提出，组织结构图应该倒过来，实施操作的员工应放在最上面，老板们应放在最下面。

但是，将组织结构图颠倒过来所能起的唯一作用，不过是突出高层管理者感到头疼的问题而已。组织运作图才为我们提供了一种观察公司的新方法。这些图片所展示的不是头疼的问题，而是真实的业务和机遇。

1

基本组织形式

组织运作图有两个较为传统的形式。

1、集合（set）。

每个组织都是机器、员工等各种物件和个体的集合。

有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。

例如，仓库里存放的零配件是彼此独立的物件，这里存放的成品也是如此，它们只是放在一起的同类物品。

很多专业服务企业，如律师事务所，都是以集合的形式运作的， 这里的专业人士几乎只和自己的客户打交道，彼此很少联系。

一个多元化企业集团的事业部或一所大学里进行教学和研究工作的教授们也是如此，他们所有的工作都是相当独立地进行的。

他们不过是松散地组成了一个集体、一个群组或者一个组合。这些集合通常分享着共同的资源——设备、资金、综合管理，但除此之外，他们都是独立自主的。

2、链条（chain）

在一般情况下， 组织的存在并不是为了存放众多的集合。它们的存在是为了联系。联系通常是由第二个传统形式——“链条”——表现出来的。

例如，汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条在这里占据着主要地位。

链条这个概念在商界大行其道，以致许多管理人员在描述自己的战略时使用术语“价值链”（value chain），在描述自己的物流流程时则使用术语“供应链”（supply chain）。

在商业思维中，链条占据优势地位是可以理解的。

链条是线性的，它们可以促进标准化，从而提高可靠性。链条可以阐明当今复杂的商业流程并使之系统化。

想象一下，一家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。

想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式——“中枢”和“网络”——来描述这些现象。

3、中枢（Hub）

首先来看看中枢（hub）。中枢是一个协调中心。它是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢可以是一座建筑物，如学校或机场。

中枢也可以是一台机器，例如计算机。

中枢还可以是一名管理人员，比如足球教练。

核心竞争力也可以是中枢，例如佳能公司（Canon）的光学技术或3M公司的焊接与涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也可以被看成中枢。

沿一座工厂周围画一个大圆圈，将装配线（链条）包括在内，整个地方就会看起来像一个中枢， 零配件和人员向内运动，产品则向外运动。

4、网络（Web）

中枢描述的是一个中心点上的内外双向运动。但是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”（web）了。

我们经常受到提醒：我们生活在网络时代，不同的节点——不管是人员、团队、计算机还是其他什么——都以各种方式联系在一起。网络是没有中心的网格，可以允许自由开放的沟通和人员、创意的持续流动。

以新产品开发为例。在产品投放市场的过程中，包括经理人员、技术人员、销售人员和顾客在内的所有人员都会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。

如今，任何一项复杂的工程都可以被看成是一个网络。想想奥运会是怎样组织的吧！想想电影是怎样制作出来的吧！在各种组织中，人人都会相互交流，创造性的、出人意料的成果也就在其中诞生了。

组织运作图的新词汇可以扩充我们对组织的审视方式，甚至可以扩展我们对战略方向的思考。

让我们看看副栏“一家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不同业务部门一直各自为政。负责保险和经纪业务的员工都是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。

随着信息共享和交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。

方案之一是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供一个统一的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。

另一个方案是将来自不同业务部门的代表安排在相邻的办公室里，以便让他们在处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。

这样，业务代表们就可以以一个团队、一个网络的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。但是，新的词汇以及相关的图片突出了这些方案。

既然目前组织的构成有了中枢化和网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。

传统的组织结构图用一个个独立的方框来代表所有的人和物。每一个方框都由一条垂直链相连，也就是管理链。

正是由于我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组和组织层次精减、如此频繁的合并和外包。

要知道， 这些改革行动最初的驱动力就是在纸上重新排列那些文框，但是它们往往没有认真考虑一个组织经营业务和创造价值的真正方式。

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绘制组织运作图

当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，会得出怎样的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像都会出现。

没有所谓正确的组织运作图。与排列规则比较严格的组织结构图不同， 组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，开放思想。（事实上，组织运作图还可以包含除集合、链条、中枢和网络之外的图形，只要这些图形能表达一定的意义。例如，有些组织运作图包含漏斗形，表示发生变化的链条）

对于那些习惯于以传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们觉得心烦意乱。

我们接触过的一位经理开始时对组织运作图很抵触。他说：“我倒喜欢组织结构图。一旦公司里出了什么问题，我知道该找谁来处理。”

他们太依赖这种形式上的权威了！要想绘制组织运作图，你就必须认识到，这在更大程度上是和关系、流程有关，而不是和姓名、头衔有关。

1、一家报社的组织运作图

要想知道组织运作图是如何起作用的，让我们看看副栏“一家报社的组织运作图”。

报社从社会获得新闻、照片等各种各样的材料。报社员工对这些材料进行筛选、改编，撰写成文章。

然后文章被送往工厂复制，复制品又返送给社会，实际上返送给了报纸内容的提供者，如给报纸写信的读者以及做分类广告的广告商。

该报社的组织运作图显示，尽管该组织的总体流程是链条状的，但其中也有其他的形式同时并存着。

例如，记者与社区的关系就可以看作一个网络，许多记者的常用工作方法就是建立资源网络。而整个报社可以看作一个中枢，各种各样的输入信息——分类广告和其它广告、读者来信、文章创意等等——在此汇集，然后又向社会散发。

由于采购、财务等各种后勤支持和行政管理职能不属于主要的线性流程，因此它们没有显示在中枢里面，而是出现在其周围。

这是和传统的组织结构图多么不同的一幅图啊！

在组织结构图上，那些小方框叠置起来，表示的是一个由各自独立的员工构成的组织。

该图甚至没有显示广告商，而且暗示着人力资源部在某种程度上处于该公司营运流程的核心。

与此相反， 组织运作图显示广告商既是内容的来源（网络的一部分）又是顾客，并将人力资源部放在了合理的位置上。组织运作图还让大家注意到业务范围，表明哪些活动应是公司的核心业务，哪些则可以外包，例如印刷和发行。

2、一家电器元件公司组织运作图

副栏“电器元件公司组织运作图”展示的是一家英国电器、机械产品经销商的情况，描述了一个与报社完全不同的行业。

实地考察这家公司，它的运行结构看起来似乎是一个网络——一台自动机床不断地从巨大的仓库里提取出各种不同物品，并将它们送去打包。然而，这一活动事实上更像一组链条——每项订单都是按照严格的顺序完成的。

从整体上看，该公司的运作是链条状的。电器元件公司采购上千种物品，保留在库存中，顾客下订单后，公司就会提前一天把产品从货架上提取出来，并发送出去。

但正如我们所常见的那样，该公司实际上结合运用了几种组织形式。

例如，公司与顾客之间的关系也可以看成是一个网络。电器元件公司会一年数次向顾客寄送产品目录。这些顾客大多是工程师。他们会打电话订货，也会打电话里向技术支持人员——也是工程师——咨询问题。

我们与电器元件公司合作绘制的组织运作图让管理人员看到了近十来个拓展业务的新机遇。

“该图迫使我们思考自己真正的专长在哪里，”公司CEO鲍勃·劳森（Bob Lawson）回忆道，“我们断定，自己的专长在于B2B的关系，而不是与消费者的关系。”

基于这一认识，电器元件公司决定在亚洲进行大规模的扩张，并扩大网上业务。

此外， 组织运作图还帮助公司的管理人员认识到，对不同细分市场提供不同产品目录具有战略意义。

以前，该公司只寄送一种版本的目录，现在则发送6种专业化的版本。组织运作图 还向管理人员展示了新的机遇，即扩大和销售公司的产品检测服务。“粗略一瞥，这幅图就让我们看到了各种各样的新机遇。”劳森说道。

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组织形式嵌套

链条、中枢、网络和集合在大多数组织中都可以找到。更进一步说，这些形式还能相互嵌套。在副栏“无国界医生组织（Meedecins Sans Frontieeres）的组织运作图”中，我们便描述了这种嵌套关系——集合内嵌中枢，中枢再内嵌中枢。

该组织运作图展示了一个在灾区建立急救医院的非营利组织的运作方式。

“无国界医生组织”由一些国家办事处组成，没有国际总部，也即没有中枢。各国办事处的CEO定期会晤。当危机出现时，各办事处人员互相以非正式的方式沟通，形成了一个松散的网络。

但是，每个国家办事处自身则是一个中枢（参见图中最大的圆圈）。办事处是集中专业人士、补给物资、基金以及各种手续的中心。

例如，每个办事处掌管自己存在银行里的捐款，拥有一张准备接受任务的医生名单。当危机发生时，国家办事处聚集资源——人员、物资以及钱款，然后送往灾区，在那里建立起一座临时医院。

这个医院本身又是一个接纳病人的中枢。而病人自身也是一个中枢，处于接受医疗卫生专业人士的服务、药品以及食物的位置上。

该组织运作图表明，在这一非营利组织内有四个截然不同的运作领域：

1）各办事处平时协调救济资源；

2）各办事处在进行某一特定的救济行动时负责筹集资源；

3）救援物资从办事处被运送到医院；

4）医院进行医疗救治。

该组织运作图清楚地表明了这个非营利组织的实际管理情况。

例如，从图中我们可以看到， 组织的宣传推广以及筹款的重担都落在了各国办事处自己身上。作为各国办事处的集合，无国界医生组织是个松散的网络，并不承担这项工作。

此外， 该组织运作图表明了灾区医院现场运作的自主性，但同时也说明了促进国家办事处和灾区之间信息沟通的必要性。

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中枢的能力

我们在前文中曾将多元化企业集团描述成一个由各业务组成的松散集合。

对于高度多元化的企业，尤其是那些通过收购非相关行业的业务而成长起来的企业来说，采取这种形式是有道理的。

在这类企业里，各事业部组成了一个投资组合，由总部联系在一起。总部管理资金的流动，并下达财务业绩指标。

然而，多元化企业集团的观念如今已经让位给核心竞争力这一概念，根据这一概念，很多公司（如佳能或3M等公司）内的许多产品都是通过某种核心知识、技能或者资源联系在一起的。

这些公司的成长在更大程度上是依赖内部的新产品开发，而不是外部的业务收购。因此，核心竞争力可以被看作是组织的中枢，组织所有的活动都与此相关。

让我们看看副栏“Frontec公司的组织运作图”。

它展示了一家年销售额约达1.3亿加元的加拿大公司的运作方式。Frontec创建于1986年，最初的业务是向位于极北部的军队预警站提供人员和物资。

从那里开始，它扩展到了其他领域，例如建筑、经营旅馆和机场以及为军用车辆安装通信设备。这些业务大多是在危险的边远地区，后勤条件往往极为恶劣。

Frontec的员工工作地点附近就有北极熊，有一次业务离北极只有400英里，有时还不得不在乳白天空（whiteout）的极地气候下驾驶直升飞机。这样的工作条件说明了为什么该公司的首要核心竞争力会是员工发展。

高层管理人员最重要的工作就是确保负责一线运作的员工是合适的人选。他们通过小心谨慎地选择和培养关键人员做到了这一点。

第二个核心竞争力是业务发展，与员工发展相比，它在组织运作图中的位置离一线运作更近无人值守雷达一些。它的外层是基本上各自独立的业务活动，包括机场服务和北方集团（Northern Enterprises）等不同类别。

最外层是各个下属企业，它们像卫星般环绕在业务发展和业务活动的周围。

组织运作图帮助Frontec的高层经理将“边疆冒险家”的自我形象传达给了习惯于常规组织的董事会。

它让经理人员阐明了公司的特点——这是一家围绕着自身能力组织起来的公司，这些能力使其可以在人迹罕至的荒凉极地上从事新奇、大胆的业务。

5

正确看待管理

以不同的方式审视组织的最大益处之一，就是让我们开始以不同的方式看待管理。在传统的组织结构图中，高层经理们总是高高地坐在最上面。但那一定是他们的最佳位置吗？

我们认为不是。可能正是“最高管理层”这一观念对组织和管理人员的行为产生了负面影响。

请记住，“最高管理层”只不过是个象征。事实上，最高管理者除了位于组织结构图的顶端，并不处于什么东西之上。

那些认为自己处于组织最高层的管理人员实际上是不可能凌驾于任何事物之上的。充其量，他们不过是离实际工作远一点罢了。

每一种组织形式都表明了一种不同的管理哲学。

集合形式意味着管理人员与实际运作保持距离，并对其实施监督和比较。

例如，在多元化企业集团中，总部的高层经理们就监督着各个事业部，其目的是为了合理地分配资源。他们的主要工作就是决定如何分配资源。

链条形式意味着控制。这里每个链节上都设有一个管理者，还有一个总的管理者，指挥系统覆盖了整个链条，使得业务运营链条管理清晰、有条不紊。

而管理系统的存在就是为了让业务运营链条保持这种状态，以便于实施控制。

只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。

正如我们在无国界医生组织和Frontec公司的组织运作图中看到的那样， 在中枢里，管理层出现在中央，各种业务活动围绕在其周围。管理层位于中心还说明：任何位于中心的人都可以成为管理者。

对于医院里的病人来说，护士就是管理者，不是医生，也不是护士长。为什么呢？因为护士协调着病人要接受的一系列服务。因此从实际意义上来说，护理就是管理。这意味着管理可以超越形式上的权威。

处在中心位置的管理与自上而下的管理肯定截然不同。

链条进行控制，而中枢则进行协调。链条表面上看来是在授权，实际不然；中枢则是真正地授权给员工，然后再将员工聚集在一起。

正如Frontec公司的组织运作图所表示的那样，中心通过加强组织的核心竞争力将各部门联系在了一起。

在网络中，良好的管理应当贯穿于整个网络。

在网络中，例如一项工程或一个联盟，管理人员必须无处不在。这就意味着他们必须从办公桌后面大步走出来，去设计室，乘飞机去各办事处，去拜访客户，去其他的实际工作地点。

管理人员如果无法做到在网络中无处不在，那他就会无处存身。网络是如此的灵活多变，以致管理人员无法留在中心。

在网络中，不管是在象征意义上还是在实际意义上，管理人员都必须到处活动，以便促进协作，激励整个网络。

在网络中，任何人都可以成为管理人员。任何汇集事物的人就是一个事实上的管理者。

不管是实验室里的科学家还是一线销售人员，各种各样的人都可以成为不带职衔的管理者。

在某种意义上说，这些管理哲学—— 集合中的分配、链条中的控制、中枢里的协调，以及网络中的激励，都是恰当的比喻。

链条沉重，而网络轻快。中枢处于两者之间，但如果没有正确的管理，可能会内外崩溃。循着链条，你可以知道自己的终点在哪里，而且别想改变方向。

找到中枢，你就知道从哪里开始，或到哪里结束。集合可以从不同的地方开始，在不同的地方结束。与它们不同，网络可以将你带往四面八方，这可以让你灵活，也可以让你混乱，往往两者都有。

公司要想在当今的经济环境中茁壮成长，就必须将管理放在正确的位置上。

管理不应该放在结构图的顶部，除非在控制最严密、高度程序化的官僚机构之中；它应该走下结构图的顶部，站到它应该站的地方，比如在中枢中它可处在中心，在网络中它可遍布于各处。

这样，那些陈旧的组织结构图也可以放在合适的位置（位于组织运作图底部但不是中枢的某个圆圈内）上了。通过以这种方式审视管理，我们可以认识到管理应有的内涵——它是为组织服务的，不是组织的目的。

如何进行部门职能划分文章描述：如何进行企业部门职能划分？在分析N航空公司的现状后，人力资源专家-华恒智信给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业解决部门职能划分方面问题的具体方法吧。如何进行企业的部门职能划分？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行部门职能划分给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行部门职能划分的具体方法吧。【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管

理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，甚至为了增加部门人员而增设岗位。2.岗位职责不清，权责利不清。N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等现象也相对较为严重。企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的运作效率。3.薪酬管理体系缺乏绩效导向。鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比较淡薄，压力得不到有效的传递。现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。4.理念超前，行动滞后。N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念并没有落实到行动中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。

【华恒智信解决方案】针对N航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：1.进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负。2.实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。N航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求，确保核心工作职责得以有效开展。同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效履行。3.贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。基于岗位评价的基础共组，建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格。同时，通过绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。【华恒智信思考与总结】华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题，并针对如何进行部门职能划分方面提出了有效的解决思路和措施，比如，针对该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率。在此基础上，华恒智信进一步梳理了如何进行部门职能划分问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司部门职能划分方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。

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如何进行部门职能划分

如何进行部门职能划分

文章描述：如何进行企业部门职能划分？在分析N航空公司的现状后，人力资源专家-华恒智信给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业解决部门职能划分方面问题的具体方法吧。

如何进行企业的部门职能划分？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行部门职能划分给出了以下方案：

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1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。

3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行部门职能划分的具体方法吧。