薪酬管理和人力资源六大模块之间的关系

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。 那么，如何建立让员工满意的薪酬体系呢? 这里介绍一下近几年由美国密歇根大学John E.Tropman博士提出的一种全新薪酬思路：自助式整体薪酬体系。这是一种以员工为导向的薪酬制度，区别于传统的以企业为导向的薪酬体系。希望这种方案能对企业激励员工带来新的活力。 一、自助式整体薪酬体系所遵循的理念 某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备了一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。 出现这种情况的症结在于公司福利物品与员工需求的脱节。公司没有注意到员工需求的多样性、层次性，忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。可见，老总认为的美味未必适应员工的口味。旧的薪酬体系在很多时候已经失效，高薪未必留住你想要的人才，金钱刺激不再是唯一的手段。这时就到了考虑换一种思维去设计员工的薪酬的时候了。 所谓的自助式整体薪酬体系，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种具有自助式风格的薪酬体系，每个员工可以按照工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬的比率。因此自助式整体薪酬体系主要传达以下薪酬理念： 1.整体理念：自助式整体薪酬体系克服了以往薪酬体系零碎的缺点，注入了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。 2.个性化理念：自助式整体薪酬注重了员工个性化的需要，员工可以根据自己实际兴趣爱好和需要来设计自己的薪酬体系。 3.以顾客为中心的经营理念：这里顾客不仅指外部顾客也包括内部顾客，而内部顾客就是指企业员工。关于内部员工的重要性可以通过营销学中的服务利润链这一工具来加以说明。 从上图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润及增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工满意产生于企业内部的服务质量(如员工的薪酬、员工开发、工作环境、工作设计、授权等等)，所以服务利润链是一种环环相扣的链条。从对服务利润链的分析不难看出企业内部员工对实现企业价值最大化这一财务目标有着极其重要的意义。因此，“以顾客为中心”的经营理念是自助式整体薪酬体系的重要薪酬理念。 二、自助式整体薪酬体系的内容 自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化作出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。 其一，内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 1.个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平花了组银内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工?目前员工正在接受内部轮岗制取代梯子式晋升，这是企业内部的横向调动，对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验。另外企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对普升的重视。 2.生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作(特别是妇女，刚从公司下班回家，又要立刻紧张地投入到家务中，家务活成为她们的第二份工作)，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。- 3.心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项臣。员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并舍j造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，作出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。 其二，外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 1.保障薪酬一一基本工资。 基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。 2.激励薪酬一一奖金。 奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以品般权形式发放。在高层管理者里还存在赠送股票期权。企业希望通过这部分薪酬将最工的利益和企业的利益结合起来，将员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。 3.弹性薪酬一一自助性福利。 自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助性福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文、波音和万蘸，利用内部互联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业3做工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，比如，有的员工可以放弃医疗保险，因为他的爱人的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。从而自助性福利更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚度。其次，自助性福利具有弹性。在上海的贝尔公司，它们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，三班值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无患购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助性福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。 4.补充的薪酬一一额外津贴。 额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。 三、对自助式整体薪酬体系的评价 自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一。在这种薪酬体系的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整投资和奖励的平衡。 自助式整体薪酬体系的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。 了解了自助式整体薪酬体系后，我们中国企业也应该承认员工个人需求的合理性，而不再将企业的发展以损害员工私人需求的满足为代价，要认识到确认、引导、尊重员工个性化需求对薪酬体系激励作用发挥的重要性，要认识到私人需求在合理范

一、企业薪酬管理制度存在的问题

(一)薪酬理论落后。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识，将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)工资与职位高低挂钩。无论是在国企还是私企，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他干得多么出色，也不可能得到太高的工资收入。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。　

　

(三)结构不合理。一是注重个人不注重团队。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。二是薪酬构成板块过多，造成了员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。

(四)考核不科学。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面．这就对员工绩效考核的科学性大打折扣心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公。公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核，企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。

(五)忽视内在薪酬。在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。 　

一、薪酬体系与企业文化的辨证关系

企业文化决定、影响薪酬体系企业文化确定了企业的分配思想、价值观、目标追求和制度，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，也就决定了企业整个薪酬体系的设置。企业的薪酬系统是与企业文化相配合的，有什么样的企业文化就必须有什么样的薪酬制度与其相适应。否则，薪酬系统就不能起到吸引留住人才和激励员工的作用。 企业的薪酬体系一旦确立并不意味着从此不变，正如企业文化并不是固定不变的。随着企业文化的变化，必然要求薪酬体系也作出相应的变化，因此企业文化会驱动薪酬体系不断地随之作出改良和完善。

薪酬体系反作用于企业文化薪酬体系对企业文化具有引导作用，并促进企业文化的形成。无论哪种薪酬制度，实质上都以企业的战略目标和价值观作为薪酬决策的依据。薪酬是对员工贡献的肯定与回报。若员工行为符合企业价值观，有利于企业战略目标实现，则可依其贡献的大小获得相应的薪酬，员工在薪酬的激励和驱动下会做出有利于企业文化的行为。由此可见，薪酬手段的运用能引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向发展。 除此之外，与企业文化相符合的薪酬制度，还可以起到强化企业文化、推动企业文化转变的作用，这有助于企业文化的完善和成功。

二、薪酬体系与企业文化结合的作用

双重激励薪酬是员工为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，是物质回报。薪酬可以满足员工的物质需求，起到物质激励的作用。合理的薪酬可以激励员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬又可以使员工的经济条件得到不断的改善，并促使其以更高的热情投入工作。这就是薪酬产生物质激励的过程。 人的需求是由低向高发展的，当物质需求得到满足后，人们会更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。仅靠物质激励是不够的，还需要进行企业文化建设来实现对员工的精神激励。优秀的企业文化凝聚人，使员工产生归属感，有利于企业与员工建立共同的价值观和共同的愿景，从而为员工提供精神动力，充分调动员工的积极性和创造性，最终实现企业与员工的“双赢”发展。

双重契约人本管理认为，企业与员工之间是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。劳动契约是依据市场法规确定的员工与企业双方的权力、义务、利益关系。劳动契约的确立和维系可以通过薪酬来实现。合理的薪酬不仅可以满足员工基本的物质需求，还可以满足高层次的精神需求，是吸引人才、留住人才的根本保证。心理契约是指，在任一组织中，每一个成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。心理契约的本质是对无形的心理内容的期望。心理契约使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，对企业产生认同感，充分发挥主人翁精神，努力实现个人与企业的共同愿景，从而创造出永远充满活力的企业组织。心理契约的实现，在于企业文化的建设。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。可见，相对于实现劳动契约的薪酬而言，企业文化也可看成是一种薪酬，一种达成和维护心理契约的非经济类薪酬。

三、薪酬体系与企业文化有效结合的实现手段

要有良好的企业文化，作为薪酬决策的基点首先，企业文化要适应企业的实际。由于外部环境、组织结构、人员状况等因素的影响，每个企业在经营管理上都有各自的特点。因此，企业必须建立有自身特色的企业文化，在这个基础上设计的薪酬制度才有可能是科学的、合理的。同时，弄清楚一个企业的文化特征是薪酬制度设计的根本。 其次，防止企业文化僵化。企业文化是需要动态发展的。事实上，也只有与时俱进的企业文化，才能成为一个企业超越现状、更上一层楼的精神驱动器。企业文化一旦失去活力，企业的生命力也是有限的。这时，就算用再高的薪酬也无法吸引、留住人才。 再次，建立高绩效的薪酬文化。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向。高绩效的薪酬文化是以人为本的，它尊重员工，关心员工的各种需要，注重与员工的沟通，对员工适当授权，与员工共享愿景和价值观，实现企业与员工的“双赢”。高绩效的薪酬文化甚至可以让员工自觉地将所得的奖金和自己所做的贡献及工作态度来对比，客观地评价是否平衡。可见，高绩效的薪酬文化是企业文化与薪酬管理实践相融合的最高产物。 最后，在设计薪酬体系前，要对企业文化进行仔细评估，找出企业文化的促进因素和阻碍因素，设法解决并确保实施。

薪酬体系的设置应有助于企业文化的形成与完善 首先，注意由薪酬而产生的负面文化效应。薪酬心态不同，员工的行为效果与反应就会不同，如对薪酬不满、抱怨等，员工就会消极怠工；对薪酬有希望，员工就会努力工作期望获得高薪。若企业管理者不能积极正确的应对员工的薪酬心态的话，那么由薪酬而产生的负面文化效应将会直接影响到企业的人力资源管理链条，严重降低企业的整体管理效能。由此还会形成一种消极的企业文化氛围，阻碍企业的经营发展之路。 其次，薪酬体系的创新。随着企业文化的不断演进，薪酬制度也不可墨守成规。薪酬体系的创新能为更好地改进各项管理制度以及塑造积极向上的企业文化氛围提供极大的帮助。如自助式薪酬体系的出台就是一次最新尝试，它能够满足当今知识经济的发展需要，有利于真正建立以人为本的企业文化。 再次，注重薪酬体系的配套体系的建设。薪酬只是人力资源管理体系中的一个组成部分。因此，企业薪酬体系的设计牵扯到人力资源管理的方方面面，即便非常完备的薪酬体系，如果没有其他相应人力资源模块的匹配和支持，就无法充分发挥其效能。所以在设置薪酬体系时必须要注重薪酬配套体系的建设，从而保证所设计的薪酬体系得到顺利的实施。如，对员工进行培训和职业生涯规划，加大人力资本增值机制的投入，不但可以增强薪酬的激励作用，还有利于企业战略的实施，强化企业文化。 最后，每个企业的薪酬制度模式必须适合于企业自身的生产经营和价值导向。如果企业的薪酬体系与其特定的企业文化不相融，即使理论上再科学，也将因与文化冲突而导致不良后果的发生。因此，在设计薪酬体系时不能简单地去抄袭其它企业的薪酬制度，否则不但不利于建立良好的企业文化，也会使薪酬的激励作用大大降低，甚至有可能把企业引入歧途。

把企业文化看成一种特殊的薪酬员工会伴随着企业的发展而成长，然而薪酬却不可能紧紧跟上员工成长的步调，没有员工会总是对自己的薪酬感到满意。即使通过提高薪酬来激励员工，也可能产生副作用，因为个人财富过多、激励过度可能让人不思进取。在这个变革的时代，要解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定，只能借助外力来弥补薪酬的不足，填补薪酬与员工欲望之间的差距。这时，可以把企业文化看成一种待遇，一种特殊的薪酬。让员工享受企业的品牌、形象带来的益处，享受企业提供的良好的学习培训的条件，消费企业的经营管理经验或技能，以及企业提供的良好的人际关系。这些都是企业文化给员工创造的价值，可以看成企业给员工的特别待遇。把优秀的企业文化看成一种特殊的薪酬，促使两者相辅相成，有助于企业的稳定发展。

企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。 关键词:企业薪酬管理对策 目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之 间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种 保险参保率低,生活保障存在着严重隐患吉林 省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百 倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟 阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却 着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬 体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自 身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对 企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体 系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之 间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满 情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又 觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起 不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励 大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业 薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参 与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会 有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工 资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干 得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只 有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力 或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下,企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所 有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业 薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业,受企 业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管 理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进 行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工 薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的 员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一 点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析 和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公 平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不 合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪 酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见 的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许 多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价 标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大 小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表 现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因 素的影响较大。常见的有:以偏盖全类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给 予较有利的评估)近因效应(不久前发生的事 件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事 件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势 必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、 公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反 馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时 肯定和纠正,导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认 为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的 工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效 益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就 低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动 力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企 业在企业文化建设方面所做的努力还远远不 够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良 好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企 业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制 度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影 响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业 要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从 战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当 是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略 的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就 越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为 企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续 的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而 来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于 薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬 制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬 分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是 指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的 竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相 猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必 须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于 管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理 者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解 释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对 企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工 作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分 配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态 度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬 性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋 升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点 以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬 数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握 保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业 与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息, 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息 的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性 激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业 激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在 激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其 使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员 工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有 着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对 过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来 努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪 酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上 代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作 的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发 展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实 质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方 式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬 激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员 工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自 己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这 个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自 我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员 工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企 业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发 展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足,有利于提高企业员工的积极性。 参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(8):8-101 [2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(5):14-161

三岗十八级：“三岗”即社区正职、社区副职和其他人员。社区正职包括社区党组织书记、社区居委会主任、社区服务中心主任社区副职包括社区党组织副书记、社区居委会副主任、社区服务中心副主任。其他人员包括其他纳入社区工作者管理的一般社区工作者。

“十八级”是根据入职年限、职务年限，每三年一档进行划分。

2015年，上海市在全国首创社区工作者职业体系。全市统一实行“三岗十八级”，设立负责人、主管、工作人员三类岗位，其薪酬水平按照工作年限、受教育程度、相关专业水平设置为18级，社区工作者薪酬等级随其工作年限的增加和岗位提升而提高。薪酬水平原则上高于上年度全市职工平均工资水平。

浙江也早在2018年就提出了社区工作者实行“三岗十八级”。2018年，温州鹿城区面向社会公开招聘职业化社区工作者300名薪酬待遇将参照事业单位制定三岗十八级工资标准。

2018年，绍兴召开的全市城市基层党建“五星达标、和美家园”创建工作现场推进会暨基层党建工作重点任务推进会上提出街道、社区党群服务中心建设和党组织服务群众经费将有统一标准，社区工作者将享受“三岗十八级”薪酬体系，并在公务员、事业编制招考时获得一定政策倾斜。

2019年1月1日起，衢州衢江区全面实行专职社区工作者“三岗十八级”薪酬体系

2019年4月1日起，嘉兴海宁市正式实施社区专职工作者“三岗十八级”薪酬制度，调整后，社区专职工作者年人均薪酬待遇不低于全社会单位就业人员年平均工资的1.2倍，基础工资占70%，绩效奖金30%通过考核拉开差距，奖勤罚懒。

四岗十八级

2020年，由于在疫情期间湖北省出现了有的社区工作者因待遇过低不辞而别的现象，湖北省设定社区工作者待遇按“四岗十八级”新标准。将所有的的社区工作人员均纳入统一的薪酬管理制度，薪酬待遇比照当地上年度城镇单位就业人员平均工资0.8至1.2倍确定，逐步达到不低于当地上年度城镇单位就业人员平均工资。对现有社区专职工作人员区别情况、择优聘用，妥善安置。

四岗十八级：社区正职、副职、委员、社区干事。

共18级岗位等级序列：社区干事1-12级，委员3-14级，副职5-16级，正职7-18级，对应“社区干事—社区‘两委’委员—社区‘两委’副职—社区正职”的成长链条。社区工作者薪酬待遇根据工作岗位和在社区工作年限等确定，设置三岗十八级。按照国家和合肥市有关规定，为社区工作者缴纳基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育等社会保险及住房公积金。