采购链条计入什么科目

问题一：存货为什么包含生产成本？ 生产成本是指归集了生产过程还未完工产品的所有成本.所以它所含的成本其实就是在产品.

存货包括原材料、库存商品、在产品、半成品、低值易耗品等.

在产品是指未完工的半成品.也是公司存货的一种.

因此存货包含生产成本.

问题二：为什么资产负债表中存货包括生产成本 首先从您的问题可以看出，您对原材料和库存商品计入存货没有异议。

那么您可以这么想，存货包含了原材料至库存商品这一链条，这一过程是连续的，原材料至库存商品之间的任何工个时点，都只是形式的转换。

而生产成本属于在产品，即该链条的中间元素，因此归入存货也不奇怪了。

不明白追问。

问题三：存货、生产成本和在产品都属于资产类。那么它们三个之间有怎样的联系呢？ 存货是报表项目，不是会计科目。

生产成本是会计科目，属于成本类科目。

在产品在生产成本科目中核算。

生产成本期末余额列示在存货项目中。

问题四：资产负债表中存货与生产成本有关怎样理解啊 首先要了解，生产成本期末一般无余额，如果期末有半成品和在产品，生产成本期末可能有余额。

然后你得了解。资产负债表存货包含哪些东西，原材料，产成品，在产品，半成品，周转材料。当然生产成本期末如果有余额，也得计入资产负债表“存货”项目。为什么呢，存货存货就是仓库的货，生产成本余额表示的就是加工了一半的货，当然也是存货

问题五：为什么存货的报表项目要包含生产成本和制造费用的数额？ 因为生产成本跟制造费用里面的借方余额只能在存货里面，要是结转成产成品也是在存货

问题六：资产负债表中存货包括制造费用吗 制造费用不管存不存在未完工产品都应结转到生产成本，制造费用应该是没有余额的。结转至生产成本之后如果有未完工产品，则在资产负债表中的存货中应该包括生产成本的余额

问题七：生产成本怎么入存货 存货的概念是由锭材料\生产成本\产成品(库存商品)等科目余额组成.

所以,存货的期末余额是包含了生产成本的.

问题八：“生产成本”科目属于存货科目？ 是对的，下面的资料比较全面，希望你能更好地理解这个科目。

生产成本

一、本科目核算企业生产各种产品(包括产成品、自制半成品等)、自制材料、自制工具、自制设备等所发生的生产费用。

二、本科目应当设置以下明细科目：

(一) 基本生产成本；

(二) 辅助生产成本。

三、企业发生的各项生产费用，应按成本核算对象和成本项目分别归集，属于直接材料、直接人工等直接费用，直接计入基本生产成本和辅助生产成本，属于企业辅助生产车间为生产产品提供的动力等间接费用，应当在本科目“辅助生产成本”明细科目核算后，再转入本科目“基本生产成本”

明细科目；其他间接费用先在“制造费用”科目汇集福月度终了，再按一定的分配标准，分配计入有关的产品成本。

发生的各项直接生产费用，借记本科目(基本生产成本、辅助生产成本)，贷记“现金”、“银行存款”、“应付工资”、“材料”、“应付福利费”等科目。

各生产车间生产产品应负担的制造费用，借记本科目(基本生产成本、辅助生产成本)，贷记“制造费用”科目。

辅助生产车间为基本生产车间、企业管理部门和其他部门提供的劳务和产品，月度终了，按照一定的分配标准分配给各受益对象，借记本科目（基本生产成本）、“营业费用”、“管理费用”、“在建工程”等科目，贷记本科目(辅助生产成本)。

四、已经生产完成并已验收入库的产成品，应于月度终了，按实际成本，借记“库存商品”科目，贷记本科目（基本生产成本）。

五、企业应当根据本企业生产的特点，选择适合于本企业的成本核算对象、成本项目及成本计算方法。

六、本科目应当分别按照基本生产车间和成本核算对象（如产品的品种、类别、定单、批别、生产阶段等）设置明细帐（或成本计算单），并按规定的成本项目设置专栏。

七、本科目期末借方余额，反映企业尚未加工完成的各项在产品的成本。

问题九：生产成本是不是存货,还是说它是在产品？ 生产成本是用来归集生产过程中消耗的原料、工资、水电气等费用的，若这些支出在会计期末尚未形成可供销售的产品，称之为“在产品”，体现为生产成本有借方余额，这时生产成本科目就应包含在存货类科目中。

问题十：存货包括生产成本吗？ 资产负债表上存货项包括:

1.在途物资处2.原材料

3.低值易耗品

4.包装物

5.分期收款发出商品

6.委托加工物资

7.委托代销商品

8.委托代销商品

9. 生产成本

10.半成品和成品

存货，是连接产品生产和销售的关键环节，存货，是企业重要的流动资产，存货管理水平的高低，直接影响企业经营状况的好坏，因此，企业应建立科学的存货管理体系，为企业的决策提供依据，为企业资产的安全与完整保驾护航，为提高市场占用率打下坚固的基石。

但是，有的中小民营企业经营者观念陈旧，只重视生产、重视销售，却轻视存货管理，认为存货都是在公司仓库，只要存放安全，做好防火、防盗、防霉就行，不知存货管理的重要意义，结果导致库存的积压、变质、短少等现象，那么，中小民营企业如果做好存货管理？

下面给大家分享一下：库存积压？短少？中小民营企业存货管理怎么管，4点建议很实用。

1、建立健全的存货管理制度

企业建立完善的存货管理制度并落地实行，让各部门有章可依。可将岗位职责与操作指引制作广告牌，悬挂于工作室，时时让企业成员起警示。首先，企业组建的各岗位成员能够很好胜任本职工作，有良好的职业操守，不相容职务相互分离，工作日清月结，单据及时归档，杜绝各部门单据满天飞现象。

其次，采购部门应深入市场，货比三家，挑选物美价廉材料，有条件的企业可设立物控部门，及时、准确制定备货及物料需求计划，降低成本，提高生产效率，同时财务部组织各部门参加成本管理会议，深入剖析产品组成计价，超定额产品，应分项找出原因，是原材料价格偏高，还是原材料购入质量不达标导致的消耗高等各种情况，查出的徇私舞弊，严格处分。

最后，仓库员办理好进仓、出仓手续，并及时登账，做到账实相符。验收不合格的原料，坚决不能入库，及时联系采购员退回供应商。存货按类分区存放，特别是易燃易爆物品单独存放，库存区、生产区禁止抽烟。发出存货采取先进先出法原则，对于临近保质期的存货，仓管需及时上报经营管理者。

2、提高仓库管理员业务水准，定期举行培训

企业管理应当建立上岗培训与定期培训的长效机制，公司采取绩效考核制度，鼓励员工勤学习，提高专业技术能力。对于取得良好成绩的管理员，给予表彰与奖励，提高福利待遇。让管理人员安心稳定的工作，避免人员频繁更换，交接不清带来的数据混乱现象。企业定期开展职业道德教育培训，还可以增强责任感与自我控制力，自觉遵守和执行企业的管理制度。

3、做好存货规划，保持存货最佳持有量

第一、加强部门沟通。众所周知，部门之间的有效沟通至关重要，采购部、仓库管理部、生产部、财务部这几个部门联系非常紧密，哪一链条断裂都影响很大，采购部每次接到各部门的物资请购单时，先通过整理归类汇总数据，再与仓管员进行沟通，取得最新存货库存量，然后剃除库存，结合市场行情与企业经营状况，最后计算出企业需要采购的存货数量。

第二、制定切实可行的经营计划。中小民营企业一般根据“以销定产、以产定购”的思路制定科学合理的年度业务计划，达到产购销一体化融合、解决库存积压或物资短缺的问题。这要求经营者应看准市场，分析未来畅销的产品，杜绝生产出的产品还未上市，就出现滞销现象。

4、定期进行库存分析，提高企业信息化

第一、企业定期分析库存数据的合理性与真实性，特别是价值较高的存货，做到每天核对上报制。企业管理者定期召开会议，要求各部门参加，集思广益。每月上旬、中旬、下旬进行三次存货盘点，时时反映存货库存动态。对于盘亏或盘盈的存货，查找分析原因，落实责任，按公司相关管理制度，进行惩罚。企业如果能控制好最佳持有的存货量，可以减少企业存货资金积压，加速资金周转，同时又提高存货周转速度，从而提高企业盈利能力的目的。

第二、企业应提高企业信息化，中小民营企业信息数据管理落后，应根据实际经营与资金状况选择适合本企业的软件，才能更好地服务企业需求，时时动态反映存货状况，实行各部门数据共享，真正实现公司一体化经营管理。

5、结语

存货管理，对于中小民营企业整体管理水平的提升至关重要，存货占用大量资金，与企业的采购、生产、销售、计划、财务等环节密切相关，存货管理不善，必将影响其他环节的工作，企业应建立科学完整的存货管理体系，结合云客易CRM进销存管理系统，层层严控各环节，以服务客户为中心，才能在市场占有一席之地，完成经营目标，提高经济效益。

对于今天的话题：库存积压？短少？中小民营企业存货管理怎么管，4点建议很实用，大家哟什么想法的，欢迎一起交流。

供应链优化的目标主要是实现供应链整体运作成本的最小化，为了获取最小化的成本，一个重要的方面就是供应链节点企业必须有效地管理供应链中的库存。因此，计划和协调供应链中的库存就成了最小化库存成本的重要手段。本文即从计划协调供应链库存的几个模式展开，通过比较分析最终给出供应链中库存计划协调机制的一般框架及其设计步骤。 “库存是一个必要的恶魔”，企业要有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至参与投机，都必须持有一定的库存。但是库存常常掩盖生产经营过程中不确定的需求与预测、不可靠的供应商、产品与服务的质量问题以及生产能力不足等诸多问题，因此企业必须要尽力减少库存来暴露上述潜在问题，从而提高企业的经营管理水平和快速应变能力。供应链中存在的不确定性和由此造成的“Bullwhip”效应，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链中各节点企业带来了不必要的成本负担。但是谁在这个链条中承担的负担更重呢？谁在规划与管理链条中的各种存货呢？透过对供应链库存管理的几种模式的比较分析，可以从中窥视出问题的答案。一、供应链中库存管理的几种模式供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。 1．传统库存管理模式。各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。 2．联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式 JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。 3．供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式 VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。 4．协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式 CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。二、各种库存管理模式的比较传统地讲，由于无法确切知道需求与供应的匹配状态，库存的设置与管理是由同一企业完成的，即由库存拥有者管理的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如：供应商利用库存来应付不可预测的/不稳定的需求，分销商利用库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但并不可取，因为这样做的结果影响了供应链优化运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，使得供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。因此，寻求供应链整体库存成本最低成为库存模式发生演变的推动力。根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进，经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程，从而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业/核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

“TIM—全面库存管理”是笔者对“制造业供应链管理”的一个“发明”，它是一个定义，一个叫法，一个体系；它既是一种审核供应链管理问题的方法论，也是一种全面提升企业供应链管理绩效的体系。

全面库存管理的突出特点

全面库存管理（TIM）当然不是仓库管理（WM），这是毫无疑义的。全面库存管理既继承了传统供应链管理的理论与方法，同时又是对传统供应链管理的一个提升。

全面库存管理的一个最突出的特点是，它把纷繁复杂的传统供应链管理理论与方法进行简单化，它时时刻刻都是以“库存控制”为焦点，来分析、解决供应链管理的问题，并依“库存控制”为根本出发点，设计、建立供应链管理体系，提升供应链管理绩效。

全面库存管理对“库存控制”的定义是，在保证及时交付（OTD）的前提下，提高库存周转率（ITO），降低呆滞库存风险（E&O）。

以OTD为基本前提，就是为了突出供应链管理存在的根本目的，那就是首先服务好客户，没有客户，没有需求，供应链管理就没有必要存在。所以，笔者有的客户说，“全面库存管理不是供应链管理项目，其实是个销售管理项目”，这话很到位，点到了TIM的实质。

OTD包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等问题。

为了达到OTD的目的，我们就需要分析客户的种类，分析客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略——生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。

因此，笔者说，“正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂”，“不正常的库存是整个链条流程不协调的产物”。因为从SCOR（供应链运作参考模型）的角度，库存都是存在于流程里面，整个需求与供应链管理，大家玩的都是库存。所以在TIM里面，我们有10个关键的流程需要看，这10个流程涉及到整个链条的组织（People）、流程（Pro-cess）、IT（ERP）及业绩考核（Performance），即所谓的“3P管理”，企业的库存都在这里面隐藏着。

数据是TIM审核的重要手段

从管理会计的角度，库存不是资产，是负债，因为库存就是钱，它占用企业的资金，它既是现金流的来源，也是现金流的耗费者，而现金流是企业的生命线，所以，我们不仅仅要看OTD，还要看ITO（库存周转率）及E&O（呆滞库存风险）。而这三者是矛盾的，它们既对立，又统一。没有好的库存策略，OTD就无法保证。而反过来，如果OTD保证不了，E&O就会产生，库存资金就会贬值、报废，ITO就上不去，现金流无法正常流转，最终就会导致恶性循环——AP（给供应商的应付款）不及时，供应商不愿意配合，生产就不会顺利，出货、补货就会成为问题，从而导致AR（客户应收款）也无法及时得到，最终走向链条崩溃。

这就是为什么，从TIM角度，我们看问题、解决问题的出发点都是围绕着“库存”这个焦点。而库存的载体，实际上一个是数量（Quantity），一个就是时间（Timing）。所以，TIM审核的焦点都是看这两个东西，数量是否合适，时间是否合理；设计、解决供应链的问题，也主要从这两个角度出发。

数量、时间这两个要素就形成了所谓的“数据”（Data），所以TIM审核的一个非常重要的手段就是“通过数据做交叉验证”，这就是TIM为什么有12张表（根据不同客户、产品、业务模式，提取的数据会有些不同）来验证你说的（10个流程），你是否做到了；你如果做到了，是否做得合理，还有没有提升、改进的空间。

通过12张表，挖掘出你10个流程里面隐藏的库存，拿出来晒晒，我们就可以知道我们到底有多大的问题，问题在哪里，然后才知道怎么去改善。因为供应链管理的实践告诉我们，往往是库存在哪里，哪里就有问题，改善的机会也就在哪里。

所以，TIM审核、改善、解决供应链管理的问题，根本手段都是围绕着“库存数据”（包括主数据等）来做的，不是“听你说”，而是“看数据怎么说”。

总之，全面库存管理，既是继承了传统供应链管理的理论和方法，同时又突出了“库存”这个供应链管理的载体，以“库存控制”为核心，通过分析、挖掘数据，让“数据说话”，最终达到发现问题、解决问题、提升供应链管理绩效之目的。

所以，一句话，全面库存管理，是一套建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系，它包括1个框架、10个流程、12张表。

贯穿这1个框架、10个流程、12张表的，就是一整套的供应链管理基本逻辑及交叉验证方法。

很多人分析商品供求，喜欢从平衡表入手。当然，平衡表是一个商品最根本的供求基本面，是非常非常重要的。但很多人不能理解，其实平衡表是动态的。我绝对不是讲平衡表没有用。平衡表非常有用，但他仅仅是一个分析工具，而且这个分析工具会随着产业结构的变化随之变化。我们经常看到有些商品，本来供应很大，库存比较高，但现货刚开始没涨几天，库存就集体不见了。这些东西平衡表上不会告诉你。我喜欢从产业链的结构入手。

假设有这么一个行业A，工业。全国的供应厂商基本在10几家。进口成本较高，国内工厂在逐步挤占海外市场，中国制造名不虚传。这个行业有上游，有下游。目前的状况是上游主要是进口原料，下游是庞大而繁杂的行业B，行业B的公司有几百家。

在传统意义上，我们通常认为行业A的上游其实是这根链条的主导行业；在国内行业A显著要强势于行业B；但行业B是整个链条的核心，因为一旦行业B的需求不行了，行业A和上游再强势，也毫无用途。

这里的强势主要体现在行业集中度。

假设现在行业A的几家龙头公司，联合限产保价格，此时我们分析的角度在哪里？

有人想也不想直接否定：这是在作死。

因为行业A的集中度高，所以整个行业想联合限产保价的时候有很多，但还尚未有成功的时候。尤其是上次09年联合保价最终内讧，致使行业A的产品价格一落千丈，前车之鉴历历在目，而今还这么干，不是送钱是什么？

但且慢。有几个问题要想想清楚：

1、整个产业的盈亏情况如何？----长期亏损，限产保价时候每吨亏损超过300元；

2、期现关系如何？----期货大幅度贴水；

3、上次保价时候期现关系如何？----期货升水；

4、上次保价失败原因是什么？----现货便宜挺期货猪队友卖期货，甚至买现货卖期货；

5、这次怎么保价？降低开工，维持低开工率，期货盘无法保值（大幅度贴水）；

还有很多问题，都是细节。

这里又有一个终极问题：保价的目的是什么？

再深入产业链研究一下，可以发现，原来行业A这次限产保价的几个发起人的大股东竟然都是行业B的大企业。这属于从终端向上游蔓延，由上游进行限产保价。假如 A行业领头的几个企业产能下来之后满足自己股东之外就不剩什么产品，那么这个保价是否还是没有希望？行业B的生态会发生什么变化？

当A开始限产保价格，B必然开始时候不接受，但由于开工率下来之后A只需要满足自己的股东生产需求，这样除了协议价之外现货价格必然走高，导致小的B行业企业被淘汰。对的，这是一个产业链条的洗牌。这根本不是A生态的变化，这是整个产业链条发生质的改变。A从一个夹缝行业，变成了强势行业，这也是为什么协议价加工费提高一倍之后，B大多数企业都接受了现实。接受现实意味着可以苟延残喘，不接受现实立刻没货。

当这根产业链条发生如此的变化的时候，会有什么情况产生？首先，现货价格注定在上面，因为开工永远是不够的。现货是缺乏的。期货价格的排列大概率是back，因为两个原因：1、远期开工恢复的预期导致投机空头一路在远月做空；2、对行业B的洗牌预期担忧远期需求发生萎缩也会导致产业客户看空远月；那么大概率这根链条只要维持住这种格局，那么一个最简单的挣钱的办法就是一路买，一路吃现货升水。

这根链条的这种状态会在什么情况下改变？显然在最上游。假如进口原料大幅度下跌，导致海外现货价格崩溃，那么这个保价行为自动终结；其二，期货出现大幅度上涨涨幅远远超过现货导致back变成contango，这样的保价也自动终结，但这种概率不高，除非行业B 的人大量涌入期货进行买入套保-----这也是我的建议，行业B的企业应该这么做，尤其是在高back的情况下，等于是在摊薄购买成本。

这就是我的分析思路，从一个大产业链条去观察。核心的问题是：谁主动，谁强势，强势的格局如何形成，强势持续的条件是什么，在格局稳定维持的情况下，什么策略最优选。

我没有说具体的行业，我不过举个例子。商品市场千变万化，如有雷同纯属巧合。切勿对号入座，切勿刻舟求剑。

（ 2014-07-29 诸葛就是不亮 期货日报 ）