国家药品集采流程

一是加强采购制度建设，构建政府采购内部控制体系。

制度建设是解决政府采购当前问题的核心抓手。政府采购法大修在即，根据第二次征求意见稿的精神，各采购单位应当加强制度建设，根据实际需要制定本单位的政府采购管理制度及其配套措施并配备专职政府采购人员。同时，各单位应建立健全采购需求审查机制，并对机制成员的构成作出强制性规范。此外，采购单位要创新体制机制，建立涵盖预算、需求、采购的一体化内部控制体系，并将全流程采购管理纳入其中，全面覆盖项目论证、需求管理、预算、采购、履约、验收和绩效评价全过程；明确需求部门、财务、资产管理、采购和审计监督等部门在采购过程中的职责与工作流程，并强化责任追究；鼓励需求部门结合自身需要大胆开展需求调查，调查越充分，需求就越精准，采购质量也就越有保证。

政府采购要在阳光下进行，最重要的就是将采购由少数人拍板转变为集体决策。要加强相关法律制度的宣讲，帮助单位内部各部门转变观念，将外在规则内化成实际行动，增强采购链条全过程、全流程各相关部门和人员的责任意识，尽可能多地吸纳专业意见。

第一、正确引导，规范采购单位的采购行为

采购法颁布以来，各级财政部门采取多种形式宣传、推进政府采购制度，但大多将宣传的重点放在集中采购目录中的具体项目上，凡采购目录内的项目，必须强制委托集中采购机构进行采购，而对如何规范采购单位在政府采购活动中的行为很少提及。因此，今后的工作重点应放在规范采购单位采购行为上，加大宣传力度，完善相关制度，以制度来细化政府采购法。要求采购单位提高计划意识，在预算和计划编制方面进一步细化政府采购目录，认真分析政府采购重点，严格依据政府采购预算，制定实施政府采购计划年度方案。尽量避免临时采购，紧急采购，以确保政府采购的效率和质量。

第二、合零为整，发挥集中采购的规模效应

要千方百计扩大政府采购的面，只要有了一定的面，才能真正合零为整，形成批量。政府采购管理部门要根据审核批准后的单位政府采购预算，及时进行汇总和分类。通过政府采购预算，事先预知全年采购规模，对部门不同，项目相同的采购需求，合零为整，实施规模集中采购，定期汇总分包下达政府采购执行计划。采购中心根据采购计划，要提前了解市场行情，捕捉采购信息，根据政府采购预算，合理确定采购方式、排定采购时间、均衡采购，做到既不影响采购单位的使用时间，又充分发挥集中采购的规模效应。从而解决采购频次高、额度小、程序复杂、效率低下、无序采购、零星采购的问题。

第三、加强监督严把政府采购质量关

加大监督履约力度，是保证政府采购质量的重要环节。在确定中标供应商后，采购当事人各方，必须根据招标书和投标书的内容审查合同，防止随意增减采购项目，增加中标额度等不合理现象。采购机构、采购管理部门要加大对政府采购履约环节的监督，必要时可参与项目验收，严格控制采购人与中标人相互勾结，在验收环节弄虚作假。对按合同约定提供了合格的采购对象的，采购机构与采购监督管理部门要督促采购人及时足额支付合同款项，严禁截留、挤占、挪用采购资金，确保供应商履约后能及时收到货款。

第四、强化管理，减少政府采购内部的时间消耗

要从内部管理入手，减少流通环节，缩短审核时间，抓好采购节点，以满足采购人对时间效率的需求。要在采购流通环节上要争取做到最优。要尽早实现采购需求内网走目标，通过政府采购网这个平台，采购人填写需求表、采购单位领导送审、主管部门审核、财政局审批、采购处确定采购方式、采购中心组织采购。

随着部门政府采购预算的实行和政府采购的逐步规范和深化，应该考虑在确保财政支出管理的前提下，进一步减少审核环节，要尽量缩短所用时间，制定每一个环节中所必须完成的时间要求。在采购中心具体组织采购时，要增强服务意识，强调时间效率。在规范运作的前提下，根据采购项目的轻重缓急、难易程度等不同情况，合理安排出采购时间，尽可能地满足采购人对时效的要求。对于每一个采购人的委托，都要充分利用自身资源优势，为其出谋划策，将服务贯穿于政府采购的全过程，以实际工作赢得采购单位的支持和信赖。

提高政府采购效率不仅是政府集中采购机构的事，而且与政府采购相关的所有当事人及政府采购监督管理部门相关，需要当事人和政府采购监督管理部门等方方面面的协调配合，任何一方的缺位和不配合，都会直接影响采购效率的提高。政府集中采购就像一个链条，环环相扣，只有各方参与者共同配合，共同提高工作效率，才能实现政府采购的高效率。

公司采购链条计入原材料或低值易耗品科目核算，领用时计入产品的成本。

原材料科目核算企业库存的各种材料，包括原料及主要材料、辅助材料、外购半成品(外购件)、修理用备件(备品备件)、包装材料、燃料等的计划成本或实际成本。

其次有项目成本控制理论

项目成本概念

项目成本是因为完成项目所产生一系列的生产要素的花费的价格，项目成本的规模是根据项目的规模而确定，准确的制定项目的规模是项目成本估算的根本。

项目成本包含项目所有过程所消耗的成本，一般由项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本及项目终结成本等部分组成，其中项目实施成本是项目总成本的关键构成元素。

项目成本控制

项目成本控制一般是指项目的运行操作中，凭借管理相关项目，使项目的实际花费在规划可控范围之内的一种项目管理运作。

1.3 项目成本控制方法

项目成本控制中包括一个系统的流程，只有拥有一个合乎计划的节制方法，才可以对其相关的流程进行成效的控制，最终使项目更容易的推行。

项目成本控制的方法包括：工作分解结构技术、成本分析表法、挣得值法等。

（1）工作分解结构是将项目的可交付物和活动依据其相关的流程推行逐步逐级的分析最终获得的构型。（2）成本分析表法一般是凭借已经处理好的工作进展、已处理产值和已处理累计费用，并且考虑还没有处理的工作进展、还可以向上级汇报的产值和、还将要产生的费用，最后处理最终的费用估计。（3）挣得值法也称作偏差分析法。这种方法可以估测项目在未来可能发生的项目运行时间的延后量和成本使用超出量，因此可以及时使用改正方法，为项目督查供给了特别有用的方式。

航天项目成本的内容及特点

航天项目一般为单一项目制，由不同的项目管理办公室或项目组负责项目预算制定及项目成本控制。项目的成本一般分为八个部分：设计费、材料费、试验费、外协费、专用费、人力成本、固定资产运行及管理费。与其他企业商品生产费用相比较，航天项目成本具有成本种类固定、不同项目相差大、成本影响要素多等特点。

3 航天项目成本控制问题分析

成本管理缺乏灵活性及主动性

如前述，航天项目成本组成固定，成本管理缺乏灵活性是当前众多航天项目在成本管理时遇到的困难。以往的一些的解决办法是通过后来剖析费用管理运行，然后使用一些方法来节约经费，而且希望方法能够立即产生效果。这样的想法明显已经不可以适应现代企业对当前成本控制的及时性要求。同时，在航天企业内部，往往缺乏成本控制的奖惩措施，基层员工缺乏成本控制理念，许多人认为成本控制是企业高管的任务，没有人人有责、自下而上、分层控制的主动管理成本的意识。

缺乏有效的内部监控

航天企业内部，一般由专门机关负责成本管理，由审核审计部门负责监察与控制，而后者往往是财务、法律专业人员，缺乏一线项目工作经历与经验，因此并不能充分的发挥监控作用。

不能严格执行估算费用计划

项目报价阶段，总体（用户）的需求往往并不能完全确定，报价的工作内容及费用估算随着项目进展一般均会发生变化，同时因总体（用户）的需求变更导致成本大幅度增加时，应该通知总体（用户）对项目成本变更进行再次确认。然而经常情况下研制团队在没有得到正式书面输入的条件下，便开始进行方案变更，导致成本增加而不能得到用户确认。

外协采购费用缺乏有效的控制流程

航天项目外协费用一般采用总价合同格式。当用户需求发生变更时，经常带来的是项目实施单位对外协项目的需求变更，合作单位对此会提出合同变更，但因项目实施单位因用户需求变更而提出的成本变更暂时不能得到用户确认，同时往往项目进度要求紧张，对外协单位提出的经费增加并无来源渠道，也没有谈判，确定的时间，因此，外协单位在没有经费保障的前提下，进度、质量也往往不能保证。

4 航天企业成本管理改进方案初探

合理设置业务部门，规范业务操作

大中型科研型企业一般都提供全方面服务，所以应该创建全面的成本管理部门，比如外协采购等事项，一定要设置专门的部门来统一管理，可以解决因没有专门管理外协采购部门而导致的不同部门推诿扯皮，效率低下，采购价格不能得到有效控制的问题。同时需考虑权利集中的弊端，因此应该设置更加行之有效的监督监察部门。

供应商费用的控制

航天企业应统一集聚、归纳各专业外协采购需求，避免不同项目管理办公室或项目组向同一单位采购同一产品时分别签订合同，集中采购可以向供应商取得更加优惠的报价，可以有效节省项目成本。成本管理部门应该汇集挑选定点机构，比较价钱、比较知名度、比较业务能力，坚决遵照公开招标竞价制度，做到在合法合规前提下的利益最大化。

营运成本的控制

营运成本的控制，第一是企业内部制度的合理设计；第二是这些制度在日常的有效推行。对经常性支出，比如电话费等，企业应详细审查当年的费用计划，并监督每个月是否有较大变动；对非经常性支出，比如咨询费等，这类开支和一种业务直接相关，金额相对比较多，可控性较强，高管应该要采取措施使其降到运行目标之下。

最后

上述航天企业成本管理改进方案有的已经在执行，有的因企业性质所限尚在探索之中。但唯有把费用控制的观念、措施、规条汇集到各部门的日常工作和业务管理当中来，深入到企业每个员工的心中，才能成为可以发挥功效的成本控制方法，成本控制的方法才可以起到应有的作用

供应链管理的目标：

1、使供应链运作达到最优化。

2、最少的成本。

3、使得工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作。

4、把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

有效的供应链管理可以帮助达到的目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。

扩展资料

常见的供应链管理方法：

1、快速反应

快速反应Quick response, QR 是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

2、有效客户反应

有效客户反应efficient consumer response, ECR 是有效客户反应简称。

它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。

也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。

有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：

1、提升客户的最大满意度

2、 降低公司的成本

3、企业整体"流程品质"最优化

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

参考资料百度百科-供应链管理

通俗地讲，铁矿石、煤炭从矿场挖出来后，经过加工、运输、贸易一系列活动转移到了钢铁厂，钢铁厂以铁矿砂、焦炭等为原料生产出钢铁，钢铁再经过一系列加工、运输、贸易转移到了家电厂，家电厂以钢铁、塑料、玻璃及其他各种原材料生产出家电，家电再经过一系列运输、贸易转移到了消费者手上。这就是产品供应链，产品由上游供应商经过生产加工、运输仓储、贸易等多种活动层层流转下游。

产品在供应链上流动的过程中，向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商......向后链接的是下游客户及下游客户的客户，环环相扣。而钢铁不仅会卖给家电厂，也会卖给汽车厂，汽车供应链与家电供应链交织，即多条供应链会交织在一起形成链状网络。要注意的是，供应链流转的不仅仅是产品/实物，还有如供求信息等各类信息的流动以及资金的流动（产品都要用钱来换），

所以供应链既是产品链，也是信息链和资金链。

除了产品的供应链，服务业也有供应链，例如物流行业，货主向无车承运人平台下单购买运输服务，无车承运人平台向车队或者个体车主够买运输服务，车队或车主向保险公司购买保险服务、向维修厂购买维修保养服务，这个链条就是服务供应链。

供应链管理是在采购管理、运营管理和物流管理基础之上发展而来，它是产品流、资金流和信息流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链成本

其实对于一个不懂供应链管理的人而言，供应链管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的问题一般都是通过库存来反映。然而，事实上供应链管理就像是盲人摸象，不同背景的人会对其有不同的理解。

这里主要说说与采购相关的供应链管理。其实对很多采购人员而言，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务。

在实际操作中，供应链管理可以分为三大部分： 采购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工），物流管理（交付） 。而这三大部分都是由 “计划” 驱动，所以 计划是供应链的引擎，它处于采购、运营、物流之上 。

侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸。从供应链管理角度来看，采购处于公司内外的结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求（比如新产品寻源）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。

力求以最有效地方式完成产品、服务的增值过程。运营管理都是一些琐碎繁杂的事，但是正因为它琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，但是难就难在千遍万遍不走样。只有从日常运营的琐碎繁杂事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。

力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏，即把产品从A搬到B，并处理过程中的服务和信息。此外，它不但管理产品、服务、信息的正向流动（供应商到顾客），也管理其反向流动（顾客到供应商——售后）。

为了便于理解，我们以怡亚通的供应链服务为例。

怡亚通采购平台通过强大的资源整合能力，精准掌握客户需求，制定定制化服务方案，根据客户指令，衔接客户上游厂商及下游客户，通过整合资金流、信息流、商流、物流四流合一，执行采购、通关、国际国内物流、货物交付等动作，配套金融服务，提供采购及采购执行、采购资源整合服务。

采购执行服务指的是帮助企业阳光采购，提高采购执行效率，避免采购过程中因各种问题带来的成本失控。VMI 帮助企业加强供应商及供应商库存的协调管理，实现零库存管理，提高供应商生产库存周转效率，解决计划生产与实际销售差距带来的巨量库存积压。采购资源整合服务是指对产品资源进行优势整合，帮助国内外商家实现全球产品采购。通过以上整体的协同服务，帮助客户在整个采购运作中节约成本，减少人力投入，更加专注核心竞争力的构建。

例如，H 公司是全球知名的家用电器设备制造商，由于需采购的原材料种类多，需要同时对接很多供应商，造成订单处理周期缓慢，同时，供应商交货、国际国内运输、仓储、清关、付汇等环节不统一，致使到货时效低、结算烦琐、成本高，全程供应链难以掌控。通过对H 公司的供应链体系进行深入的调研、分析和论证，怡亚通向H 公司提供采购执行+ 供应商管理库存+ JIT 等创新供应链服务。通过供应链服务，H 公司可以在怡亚通VMI 系统实时查询订单执行信息，库存进出记录及在库情况；取消原材料仓库，转由怡亚通提供仓储管理及货配送服务，降低仓储成本，优化采购订单管理环节，大幅缩短了H 公司的采购订单处理周期。

通过与怡亚通合作，客户取得了整体的供应链管理成果：

第一，顺利将H 公司全国各地的供应商导入VMI 项目，供应商可以根据怡亚通ERP 系统实时查询库存情况，快速补货，提高了原材料调达响应速度。怡亚通快捷高效的本地物流服务，实现了原材料JIT 供应上线，从而保证了H 公司生产线良性运转。

第二，大部分库存转移到怡亚通管理，原有仓库具备改成生产线的条件，从而能有效扩大生产规模，促进销售，占领市场。

第三，在怡亚通送货给H 公司后，货物所有权才转移给H 公司，从而实现了库存与资金零占用。

第四，由供应商分开运输变为怡亚通集货后统一运输，采用整合报关、拼车运输等措施，降低了供应链环节费用。

第五，怡亚通在采购环节提供金融服务，满足客户资金需求，缓解资金压力，提高资金周转率。

怡亚通试图在厂家与经销商之间建立销售平台，服务网络覆盖全国各级城市，打造增值分销供应链运营模式，提供销售执行、分销、渠道管理、市场营销、供应链金融等服务，帮助企业实现渠道扁平化，提高竞争力，开拓更广阔的市场。

销售执行+ DC 服务：帮助企业实现生产与销售间的缓冲，增强企业供应链弹性；帮助企业服务全国经销商，实现商流、物流、资金流、信息流统一。

分销服务：销售平台链接品牌厂商以及下游渠道商，建立覆盖全国各级城市的供应链网络，建立并运用电子商务平台，提供全程供应链管理服务，打造增值分销供应链运营模式，帮助合作伙伴突破渠道管理难题，提高市场竞争力。

增值服务：怡亚通可以根据客户需求提供渠道管理、渠道拓展、市场营销、媒体推广、供应链金融等定制化服务，帮助企业品牌提升，开拓增量业务。

例如，R 公司是全球知名的国际品牌厂商，其代理商各自在R 公司境外提货点提货，办理国际运输、通关、付汇。出货后的供应链时效、成本及运输信息难以掌控，代理商业务运作、产品市场价格难以监管。还需面对庞大的代理商体系的货物交付、结算，营运管理繁复，对电商平台管控、议价能力减弱，多元化渠道拓展缓慢等困扰。通过供应链环节调研及分析，为解决以上问题，怡亚通出具解决方案，R 公司专注于产品研发，产品进入中国市场的所有供应链环节外包给怡亚通，由怡亚通向R 公司提供境外集货通关服务、销售执行服务、渠道拓展管理、市场价格管理、促销活动策划、产品售后服务等定制化供应链服务。

统一安排进口通关，规范产品价格，将通关时间缩短为1 天，提前产品进入市场时间，抢占市场先机；面对庞大的代理商体系所导致的货物交付、结算，营运管理繁复，操作成本高的问题，怡亚通将渠道扁平，直接对接各代理商，供货、结算，降低了商品流通总成本；此外，怡亚通对渠道商进行精细化管理，统一供货价格、条码管理，有效避免各经销商之间开展价格战，各环节利润空间逐年下降的困境，R 公司传统代理商年业务量存量业务实现倍数增长。同时，怡亚通利用立体式渠道资源，协助R 公司发展电商渠道，开发新渠道，增加客户渠道及产品销售量，同年R 公司新增业务量提高30%。

新思界行业研究员分析称，未来短期时间内，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个方面。

随着阿里巴巴1688大企业采购平台上线法大大电子采购合同以来，电子采购合同便纷纷被纳入众多企业采购环节中。因为引入电子采购合同，可以提升企业用户的业务效率、保障交易各方的合法权益，解除传统B2B采购转战‘新采购’的后顾之忧。

互联网对于传统产业的改造已经从销售端，逐步走向采购环节，越来越多国内外企业开始尝试采用互联网化的采购方式。新采购是打破传统的线下采购模式，转而采用全新的互联网方式完成企业采购端的工作。随着新采购模式的诞生，企业对效率、安全这两个方面提出了更高的要求，法大大电子合同专业SaaS服务为新采购赋能。

电子采购合同，助力招投标全流程电子化

传统采购招投标的流程：在货物、工程和服务的采购行为中，招标人通过事先公布的采购和要求，吸引众多的投标人按照同等条件进行平等竞争，按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对众多的投标人进行综合评审，从中择优选定项目的中标人的行为过程。

无可置疑，招投标过程中会涉及众多的纸质文件：招标文件、投标文件、合同条款、工程造价、补充文件……而电子招投标是指部分或者全部抛弃纸质文件，借助计算机和网络完成招标投标活动。这样不仅可以优化工作流程，还能给企业带来便捷，降低成本。然而，企业在使用电子招投标时，也会考虑安全风险问题：招标投标人身份是否真实？纸质合同能否电子化？投标文件是否被篡改？投标内容是否遭泄露？

　　法大大电子采购合同很好的解决了这一问题：

便捷：采用电子签章，电子标书，实现电子化招投标建立协同工作平台，实现业务自动流转，辅助办公管理建立短信服务平台，保障重要通知及时送达建立招投标数字档案系统，实现招投标文件自动归档建立查询系统，提供自助查询统计服务

安全：使用可靠电子签名，解决投标人网上身份认证问题采用第三方取时和区块链存证技术，解决电子文件的法律有效性问题采用电子标书加解密技术，解决电子投标文件安全性问题

合规：用电子合同对招投标进行管理，完全符合《电子签名法》、《招标投标法实施条例》、《电子招标投标办法》、《“互联网+”招标采购行动方案(2017-2019年)》等规定。

用电子合同，采购合同签署快人一步

中小型企业常见的采购形式包括日常采购和临时采购。采购流程如下：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

期间，需要用到大量的框架协议、工程造价及各种附件文档。如果采购过程采用纸质文件，则需要双方面对面签署或者快递签署，影响签约时效。临时采购中如果涉及材料价格上涨，供需双方协调就会出现时间上的延迟。

再者，通过快递寄送合同，如果采购合同在寄送过程中丢失，一大堆保密资料全都泄露，将给双方造成巨大损失。

第三，采购环节信息需要实时共享，采用纸质合同，供应链运行过程中信息不透明、不流畅，参与主体难以了解交易事项的实时进展情况，不对称的信息影响了整个链条的效率，最终影响了整个采购环节的协作畅通。

第四，纸质文件的保管需占用大量空间，需由专人负责备案归档及管理，浪费人力、物力，调用起来非常不便。

法大大电子采购合同则可以很好的解决日常采购和临时采购的所有问题。

法大大电子采购合同签约全部通过互联网线上完成。采购商通过法大大电子合同平台将合同发送给供应商，供应商收到短信或邮件提醒登录法大大电子合同平台。实名认证后，确认合同内容并签名，合同即签署完成。整个过程只要3分钟。

同时，法大大电子采购合同通过SaaS系统(平台)实现云端管理，通过手机、电脑等方式随时随地对电子合同进行搜索、查询、查看、分类、下载等管理，方便在任何地方调取查看采购合同相关信息，对采购涉及的每个环节做到及时跟进。

物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输(shipping)、仓储(warehousing)、海关(Customs)及内部配送(Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等)，它主要是讲“流动”的概念

而采购则是 Sourcing(寻源采购)，Purchasing(一般意义上的采购) 或者Procurement(执行采购) ，Buying(买，也叫采购)，一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。