店面项目整合，“链条”的选择是关键
所谓“链条”，就是像是自行车连接前后轮及整个车动力的关键部件。没有链条的作用，整个自行车即便是其他部件齐全，系统也无法正常运转。所以，自行车要想前进，“链条”作为一个纽带，必不可少。而且至关重要！
每次回访市场走进绝大多数的加盟店，都会遇到两个不变的现象：
1、店内又有新增的项目或产品
2、负责人的表达：诸多的产品项目，搞得人学习累、推广累、不赚钱......
这两个现象是不是很矛盾！
没有新增，别人有的，我没有，老板担心竞争不过旁边的对手；
有了新增，从学习到掌握，没有足够的时间、精力、财力多方面的付出，肯定无法把一个产品学好、用好、推广好。
那么，问题到底出在哪里~
据调查、了解，大多数老板在择“新”之前，对“老”的产品项目缺乏整理。或者说是对老的产品、项目，在功能功效、曾经的成功及失败案例总结、及可延展空间等未知领域，缺乏耐心。缺乏耐心，就会少了对老产品项目更精深的研究。
而这个研究的动作，这里称它为“项目整合”。
就“项目整合”这个动作而言（后将“产品项目”简要统称为“项目”），有两个重点要素：
一、对现有可持续经营的“项目”本身的精深研讨；
二、各项目之间的“链条”确定
用一个实战案例来说明以上的两个要素，实施重点在于以下两点：
一、各“项目”的核心卖点定位
二、“链条”的完美纽带作用
具体整合介入点举例如下：
“XXX美容院”从现有店内经营项目中总结出以下四个问题，属于之前未完善和重视，成为接下来执行工作重点的：
1、原有项目只突出了每个单个品相的成分、功效、作用，忽略了单个品项之间、不同品牌之间、不同系列之间协同作用的可开发性；
2、对客人关于原有项目的认知教育不足；
3、针对一个客人需解决的各类问题之间的关联性，缺乏系统解决的意识，及建立系统解决方案的沟通导向模式；
4、建立一个此阶段性核心“链条”，把所有项目和客户需求巧妙地串联起来。
前3个问题由于牵扯的要素比较琐碎，在加盟商面授培训中会做重点解析。
第4个“链条”部分可以先在这里简单分享一下。
这个“链条”的选择首先要具备四个特点：
1、可以多角度满足不同客人的需求（各类人群适宜）
2、能满足并促进当下大自然生态环境与个体的平衡关系
3、能对店内有待整合的所有项目，起到成果促进的作用。
4、品质绝对有保障，不能独一无二，也必须优于市场同类~
举例：
关于“链条”选择，经过大量市场调查和同类品对比，我们选择了“香港圣菲之美”出品的“光子能量垫”。原因符合以上四点，具体补充如下：
1、不分年龄和季节，只要希望自己代谢增强，提升免疫力的人群均可在方法正确的情况下随时使用；
2、“光子”能量产品的作用已经被很多关注健康的人群认同；
3、很多假冒或价格虚高产品反而为这款“高品质”用品成功铺路；
4、躺在“光子能量垫”上，无论是顾客买回家，还是在美容院里边躺边操作任何项目，都在加倍促进全身细胞的吸收，令效果倍增！
经过市场验证，果然好评如潮——
综上所述，店内项目整合在店面经营过程中是极其重要的。这一动作做好了，不仅有效减少盲目投资，更提升了可持续发展的核心竞争力，并高效做到利润良性递增。
也许之前做店内“项目整合”动作的店家也不在少数，但很多并未作出预期的成效，甚至中途“流产”。这其中，不得不好好审视一下，这个整合中的“链条”是否选择的到位、操作的得当、PDCA循环是否在持续。
更多有关“项目整合”店面实操部分，请进入安秀7月会议现场面对面共同探讨！
项目价值链建立的过程：
第一步：确定主要利益攸关方的培训期望，对此，我们可以问“你认为成功的培训应该是怎样的？”（你可能得到的答案依然是模糊的，因此还需要进一步明确真正的业务结果）；
第二步：明确业务结果，业务结果就包含期望的业务结果和领先指标两种，领先指标是指支撑最终业务结果的过程性指标。
第三步：推导行为标准，基于四级业务结果，推导需要改变的员工行为3-5个，同时也要基于企业业务现状，匹配相应的驱动力。
第四步：梳理学习目标，以三级需要改变的行为为参考，确定学习项目中需要达到的学习目标，从而匹配合适的学习形式。
学习项目的价值链建立起来了，接下来项目框架、学习旅程和体验、项目运营的每一步设计就都有了参照，让我们能够明确而清晰的知道每个阶段的目标是什么，每个动作的目的是什么，如何知道有没有达到这些目标。如此的项目，才是真正有效果的学习项目。
简单介绍几种常见的创业项目来源路径或创业选项的方法
1.“问题”。改变观念，正视问题，善于发现问题、思考问题，把问题看作创新的机会点，一个项目或产品的缺陷就是一个创业的好项目，如产品分类的烦恼。只要专心、专注，就能从已经存在的项目中发现问题，并挖掘出新的项目。
2.“整合”。把两个已有项目放到一起，就是一个新项目。要善于发现各种资源的优势点、关联性，并加以整合，如果根据市场需求变化，直接把两个或者两个以上的项目或产品整合在一起，就会产生一个全新的项目；挖掘多个项目或产品的优势点，并有机地把它们的各自优势点结合在一起，也会产生一个好项目。譬如，卡通 + 快餐等。
3.”借势”。认真学习和研究时势，把握最新的政策，从各种政策当中发现机会点，从而产生出新的创业项目。或者，借助某种强势，获得可为己所用的力量，从而衍生出新的创业项目。譬如，巧借“香格里拉”等。
4.“挖掘”。从自身资源优势出发，抓住当前市场需求的热点，用心去挖掘满足该市场需求的现有项目之外的其他路径，并对这种路径加以改进、提升，从而衍生成为一个新项目。或者，寻找现存的隐蔽资源，进而改进、提升、转化为新项目。譬如，苦竹笋等。
5.“兴趣”。从自己的兴趣点出发，以特定的事物、活动及人为对象，认真、客观地分析自己对这些人、事、物所产生的积极的、带有倾向性和选择性的态度和情绪，并从中衍生出一个具有市场需求和商业价值的新项目。例如，对美术感兴趣，可以从油画、美展、摄影等方面产生新项目；对钱币感兴趣，可以从收藏等方面产生新项目。
6.“优势”。在“与别人比较突出、与自己比较最强”中选择市场价值的突破，从而衍生出新的项目。
7.“揭盖”。澄清事务混沌的表象，深入进去看个明白，发现就在其中所隐蔽的东西，并加以创新，从而转化为新项目。
8.“入链”。分析和研究现有的产业链，并有选择性地进入一个成长性的产业链条当中，发现其中的空缺环节，从而成为整个产业链的其中一个环。
德州晚报全媒体讯7月5日，记者从德州市行政审批服务局获悉，目前德州工程建设项目已形成智能审批目录72个，实现施工许可、建筑业企业资质、房地产企业资质审核阶段的智能查询时间节省99%，环评环节的受理、拟审批和审批三次公示由人工生成的30分钟压缩到45秒，水土保持无感审批既提交既办理，蹚出一条工程建设项目审批制度改革的“德州路径”。
“我在家通过山东政务服务网申报的水土保持，5分钟后就打印了电子批复，人都不用去大厅，服务真是太便捷高效了。”6月23日，山东消博士消毒科技股份有限公司年产 3 万台（套）高端环保节能公共卫生消毒器械生产项目负责人蒋媛媛对德州市行政审批服务局的创新、贴心服务由衷点赞。
2020以来，德州市工程建设项目领域审批事项累计压缩承诺审批时限153个工作日，各事项审批时限已经基本达到了最短。如何再进一步，实现创新突破、提速领跑，德州市向数据要效率，向技术要规范，完成了工程建设项目审批的新蜕变。
2021年，德州市对工程建设项目审批进行“全链条、全流程、全覆盖”改革，由流程再造向流程“智造”升级，并在齐河县试点的基础上，率先在全省推进工程建设项目全链条智能审批。
审批运用“AI RPA”技术和大数据技术，通过“智能比对、智能秒批、跨网抓取数据、无感审批”，打造“无人工干预智能审批”模式，并具备了24小时不打烊“随时办”服务能力。
“无感审批是RPA智能审批的终极模式，企业办事人员在无感体验中即可领到证照，实现“3零1无”，即报件“零窗口”、办件“零人工”、领证“零上门”、全程“无纸化”。目前德州已实现房地产资质变更、水土保持告知承诺制、抗震设防要求3个审批事项的无感审批模式。”德州市行政审批服务局审批二科科长徐长昆说。
项目的细化管理
时下，人们只要谈到管理，就自然会说到精细化管理。而精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式用于施工企业，又应该如何更好地与项目管理结合起来呢?这应该是工程建设者思考和探索的问题。
对项目进行精细化管理，其“精”不是我们简单意义上的“精明”。这种对员工和合作者的“精明”，在很大程度上会挫伤员工的积极性，会让合作伙伴失去信任。同样，其“细”也不是“事无巨细”，更不是“事必躬亲”。项目部作为施工企业的最基层的管理元素，是一个每天直面千头万绪工作的单位实体。不管是“事无巨细”还是“事必躬亲”都会造成“事倍功半”，甚至会造成“捡到芝麻，丢了西瓜”的结局。所以，强调精细化管理，首先就应该纠正这样的误解，走出认识上的误区。那么，作为一个工程项目，如何进行精细化管理呢?
首先，精细化管理之“精”是指精品、精通、精密。
我们常说的'“铸就一个精品工程”，其实就是这个道理。作为一个施工项目，最终的劳动结果就是要出一个产品，不管是高楼、桥梁、道路、码头，也无论是世界第一的，还是神州罕见的，对于项目管理者来说，和制造一个茶杯、一支钢笔都是一样的，就是一个产品。而如何将这个产品打造成精品呢?这就是项目精细化管理最终的落脚点。只有树立了做精品工程的全局性观念，项目管理才有了基本的方向和目标其次，项目精细化管理在“精”上应该做到“精通”。过去“外行管内行”在现代企业已经成为历史。项目部作为生产精品的一个实体，没有一批精通专业技术的员工是不可能的。工程施工不是造原子弹，也不是探月工程，无需太多高深理论，但对专业必须精通。例如搞船舶管理必须是懂船的，干起重工作必须是起重工，电焊、钢筋、混凝土搅拌等千头万绪的工作，每一项都要由专业技术精通的员工操作、管理，不然，哪一个环节出了问题都可能影响施工生产，甚至造成无法弥补的损失。最后，项目精细化管理还应在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各种管理中的质量关系，链接要有序、精准。这就要求在项目管理的链条上紧密结合。比如，施工方案、技术方案就必须与具体施工人员紧密配合。具体施工人员与施工方案编写人员脱节、交流沟通不好，技术方案就无法实施，或者说实施不到位。再如，施工中的环节，钢筋人员和模板施工人员不有序进行，就会出现“窝工”，对施工进度造成不利。同样，混凝土施工人员和模板施工人员不紧密配合，施工中也会造成时间、工序上的浪费。总之，在这些施工环节中，要求做到精密配合、有序进行，才能做到精细化管理中的格式化、程序化，才能为生产“精品”创造条件。简而言之，精品、精通、精密在项目精细化管理中是相辅相成的。不“精通”就谈不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，构成了项目精细化管理中“精”的真正涵义。
其次，项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。
首先是要做到细分对象，这里实际上包罗万象。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，应该做到是分工不分家，齐心协力、团结一致。一个团队，职能细分，但管理是一个整体。没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人，离开集体、脱离团队，他都将一事无成最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程施工的项目部，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如，生产副经理发出指令，要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工长处，工长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个项目部员工自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。不管决策、指令多么正确，没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。尤其是项目部这种施工一线单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键。没有落实，自然就没有进展，更谈不上成绩了。所以，精细化中的“细”，细到如何落实，落实各项工作要细，是项目管理的一个重点。
总之，项目精细化管理，不管是“精”还是“细”都是一个整体，是一种管理方式和管理文化的两个方面。两者缺一不可，两者最终是要精到精品，细到落实。精细化管理就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳!
链条基本属于劳动密集型产品，很多发达国家已转向发展中国家生产，这为我国链条扩大出口带来了新的机遇。
链条制造能力是链条制造业的决定性因素，而链条制造实力的中心是链条制造的工艺程度。链条制造工艺程度很大程度上取决于链条消费专业程度。工艺装置配备实力程度直接影响到链条制造公司消费效率，产品的质量程度经济效益。近几年来，我国链条行业非常注重硬件设备的投入，不少链条企业投入了大量的资金和人力、物力，施行链条使用设备机电一体化的技改项目，成功地开发了一批实力程度较高的链条制造独家使用设备，并投入运用，其专业的消费效率题高，工艺进程更趋合理，功能愈加完全，使我国的中小规格惯例链条制造实力方面有了较大幅度的进步
在我国链条行业下一步的发展中，以科学发展观为统领，加快转变经济增长方式，提高增长质量和效益，走具有自身特色的“高产、高质、高效、低消耗、低污染”的发展道路，全面增强全行业及企业的自主创新与核心竞争能力。可以说，我国链条市场正呈现出“低档次有需求，中档次有甜头，高档次有盼头”的发展态势。因此可以确定地说，今后5年将是我国链条行业的新增长期。
1、科技项目管理立项前期可行性论证不足
项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。
2、科技项目管理实施过程缺乏有效的动态监测机制
项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。
3、科技项目管理小、散、低,无法形成链条模型
科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是父子兵,或直接单干,未能形成大兵团作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。
4、科技项目管理没有引进竞争机制,难以组合一流团队
传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复, 未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。
5、科技项目管理成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷
项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
6、科技项目管理履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制
签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点
7、科技项目管理缺乏风险意识
科技项目在论证和计划时,没有切实可行的风险应对计划,对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划,更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。
