如何完善沟通机制

（1）开列沟通情境和沟通对象清单 这一步非常简单。闭上眼睛想一想，你都在哪些情境中与人沟通，比如学校、家庭、工作单位、聚会以及日常的各种与人打交道的情境。再想一想，你都需要与哪些人沟通，比如朋友、父母、同学、配偶、亲戚、领导、邻居、陌生人等等。开列清单的目的是使自己清楚自己的沟通范围和对象，以便全面地提高自己的沟通能力。 （2）评价自己的沟通状况 在这一步里，问自己如下问题： ·对哪些情境的沟通感到愉快？ ·对哪些情境的沟通感到有心理压力？ ·最愿意与谁保持沟通？ ·最不喜欢与谁沟通？ ·是否经常与多数人保持愉快的沟通？ ·是否常感到自己的意思没有说清楚？ ·是否常误解别人，事后才发觉自己错了？ ·是否与朋友保持经常性联系？ ·是否经常懒得给人写信或打电话？ …… 客观、认真地回答上述问题，有助于了解自己在哪些情境中、与哪些人的沟通状况较为理想，在哪些情境中、与哪些人的沟通需要着力改善。 （3） 评价自己的沟通方式 在这一步中，主要问自己如下三个问题： ·通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？ ·在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？ ·在表达自己的意图时，信息是否充分？ 主动沟通者与被动沟通者的沟通状况往往有明显差异。研究表明，主动沟通者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功。 沟通时保持高度的注意力，有助于了解对方的心理状态，并能够较好地根据反馈来调节自己的沟通过程。没有人喜欢自己的谈话对象总是左顾右盼、心不在焉。 在表达自己的意图时，一定要注意使自己被人充分理解。沟通时的言语、动作等信息如果不充分，则不能明确地表达自己的意思；如果信息过多，出现冗余，也会引起信息接受方的不舒服

对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。 在公司内建立起良性的沟通机制。沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。王总是深圳一家上市公司的老总，他非常擅长与员工沟通。虽然，公司的营销网络遍布全国，业务队伍庞大，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打电话或亲笔写信给员工。因而即使是一名身在远方的普通业务员，都会感到自己与公司的距离很近。公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。 具体怎样去建议请就具体情况咨询。只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。

集团企业如何完善内部沟通机制

企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。那么集团企业如何完善内部沟通机制呢，希望下面的方法对大家有所帮助!

1.利用办公自动化系统

随着企业信息化程度不断提高，不少企业都建立了自己的办公自动化系统，通过办公自动化系统.企业可以及时发布各种信息，让员工了解到企业的最新动态。办公自动化系统一般都包含有内部电子邮件系统，通过电子邮件，员工可以直接将自己的意见和建议发给公司的任何一个人，包括公司的高层管理者。这样就保证了企业内部信息渠道的畅通。

2、建立员工建议制度

设立正式的员工建议制度。例如设立意见箱、制定合理化建议制度等，同时在制度当中规定对于提出建议和意见的奖励条款，保证员工能够通过稳定的渠道.将自己对企业的建议和意见直接传递给公司高层，而不必按照逐级传递的方式上报信息。这样可以避免信息的损耗和失真，激发员工的工作积极性，提高企业凝聚力。

3.创办企业内部刊物

如果企业还没有自己的内部办公自动化系统.则可以通过创办内部刊物的形式，及时将企业的各种信息传递给员工。这种方式虽然较为传统，但是仍然能够起到上情下达、沟通信息的'作用。

4.设立总裁接待日

专门在每周或每月设立一个固定的时间，作为总裁或总经理接待员工直接访问的时间。在这个时间段，员工可以直接与企业高层领导进行对话，企业高层领导通过与员工单独的、面对面的交谈，能够了解到企业的一些具体问题，而且还能够鼓励员工提出有益的建议。

5，实行走动式管理

走动式管理是指管理人员不是整日坐在办公室里处理工作，而是走进员工当中，与员工进行经常的、非正式的交流，从而了解管理现状，及时解决企业存在的问题。走动式管理为不少企业所推祟，许多跨国公司的管理者每年都是在“飞来飞去”的走动式管理中完成自己的工作的。

6，组织员工交流活动定期或不定期地组织员工参加茶话会、员工聊夭活动等。

给员工与员工、员工与管理人员之间创造交流的机会，在轻松、融洽的氛围里，达到理解和沟通的目的。

建立完善的沟通机制

建立完善的沟通机制，沟通是合作的开始，在职场上的时候，我们会发现沟通是很重要的，一个好的沟通是可以让这份工作变得效率很高，下面来学习建立完善的沟通机制及相关资料。

建立完善的沟通机制1

一、 搭建沟通“桥梁”，无阻力沟通

企业发展强调的是团队的精诚团结，沟通的行为和过程在团队管理中起重要作用。有些管理者唯恐别人比自己强，不让员工知道，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。

其实，沟通是双向的。员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。

所以说，有效的激励机制的构建是在沟通机制的基础作用下来体现的，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。有效沟通的方式贵在建立广泛的沟通渠道，既要有正式的沟通渠道，又要有非正式的沟通渠道，既要加强纵向沟通，又要重视横向沟通；既要了解各种沟通方式的优点和缺点，又要有针对不同对象采取不同方式的灵活手段，才能使沟通机制的运行真正有效。

1、正式的沟通方式，如月度会议、周会、早会、总经理办公会、各种根据工作需要的协调会、分析会、座谈会等，这是适合决策层商议确定企业方针目标，工作布置、总结、任务要求的沟通方式。其中，采用座谈是一种广泛交流的形式，要求高层与一部分员工就企业的某些问题进行非正式的多向交流，以寻求一些解决途径。这一沟通形式的优点在于参与座谈的员工因为人数占据优势，从而从心理上克服弱势群体的思维，交流时也可畅所欲言。在实施的过程中的小问题，可当场处理；大问题，须搜集适量信息，将重要问题具体分析，以选择行动方案。应当把这一形式定期化。

2、不定期召开员工大会或面谈的方式。高层主动与基层员工进行面对面、一对一的交流，从而了解员工需求的一种机制。但这一形式得到的信息真伪取决于面谈员工的心理状态。公司的重要信息直接由高层传达，有问必答，使员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责，使员工了解、掌握本单位的最新动向、目标等信息，从而缩短员工与上层管理者之间的距离，使员工产生对组织的信任感与忠诚度。

3、非正式的沟通方式，如电话沟通、信函、电子邮件等。这是适合决策层与管理层、操作层，管理层与操作层加强交流，增进了解的沟通方式。无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。传统的沟通方式有时一两句话很难沟通清楚，特别是远距离管理时，沟通成了一件不那么容易的事情——在网络时代，通过互联网这个沟通方式，来解决这个难题，是一种高效的交流方法，是一种必须，也是一种艺术。从信息沟通的流转过程入手，健全网络沟通渠道；重视员工的意见，领会员工的所思所想，分析存在问题的原因，主张求同存异。因为如果你不正视他们的意见，本来可以企业提供一个非常好的意见的，但是平时你的不聆听，那时也就不会给你提了。

4、定期开展员工文娱、聚会、体育类等活动。通过举办形式多样、轻松、愉快的活动，增加员工之间相互接触、相互合作的机会，加强员工之间的交流，增进相互了解的程度。在活动期间，可以就某些热点问题，考验他的观点和看法、分析问题的条理性和表达能力、逻辑思维能力等，通过分析外显行为和浅层次的知识经验及深处的、主观的个性特点及其差异；了解能力素质和性格、潜在的行为动机等。行为动机即觉悟、内在追求。管理界的三句名言：人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟。

二、多 沟通，善疏导

人和人之间有接触才有了解，有了解才能沟通，有沟通才会互动。多与对象沟通，不仅可以借助丰富的表情，表达更加准确，大幅减少信息失真，还可以增进一定的了解和感情等等。

所以，建立这种感情关系，应该常“串门”。不失时机的寻找一些多接触的理由，找准沟通对象进行感情培养。所有感情的培养，所有交易的达成都会基于“串门”。尤其是如果能找到某件事情是可以令对方需要你的，那种距离感会随着这样事情的发生而消失掉。我说的不是你求对方

而是对方需要你。试想一下，当我们求别人办事和别人求我们办事的时候，心里的状态是不一样的，自然是谁需要帮助在心理上首先会缴械投降。这是沟通机制的精髓所在。建立“六必谈”制度。借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进这间的感情和理解

达到“润物细无声“的效果。员工表现优异时必谈，及时表扬，适当给予奖励；员工出现差错时必谈，及时了解原因，纠正改进；员工获得晋升（晋级）时必谈，听取意见建议，明确更高责任和目标；员工间有矛盾时必谈，掌握事实，及时化释解疑；员工有思想问题时必谈，了解动态，及时引导提高；员工离职时必谈，掌握信息，及时了解原因，正视问题。

2、沟通层次明确。站在员工的角度或需求考虑问题，才能打通阻滞企业内部沟通的障碍。在一个团队中如果不能有效地进行沟通，那管理就是空中阁楼，激励机制也就无从谈起，那么就不能很好地彼此协作，必须要解放思想、转变领导意识，重视发挥和挖掘每位员工的`聪明才智，让员工真正成为企业的主人参与献计献策，共同承担企业发展的重任。例如，有的基层管理人员出于对自己职位的考虑，对于上级领导在工作中显而易见的错误是视而不见。员工应该懂得如何以合理的方式去协调，而基层主管更需要知道如何去耐心地引导。

3、沟通效果跟踪检查。每次的沟通，都要进行效果的跟踪检查，存在的问题是否已解决；思想的疑虑、矛盾是否已化解；工作的偏差是否已纠正；工作执行是否达到预期；执行力是否提高……沟通的有效性在于结果的有效性。组织绩效不高，也有可能是“巢”的问题：与岗位不适应，与同事、上司工作作风，习惯不适应等，这时可以调适到适合的“空穴”。正如《淮南子·原道训》的“乔木之下，空穴之中，足以适情”。

三、人岗匹配，“酝酿”良马

加快品牌“产品”的开发和培育，调整组织的“造血”功能，有助于改善内部沟通，从而促进“血液”循环和新陈代谢，有效驱除组织的“病毒”元区，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。智者乐水，仁者乐山。基于岗位胜任特征，合理组合各种不同的人，通过个体心理特征及年龄互补性实行人职匹配组合。组合得好能产生奇效，使整体效能大于各个人才作用之和

即一加一大于二；组合得不好，会使各个人才的作用发挥受到限制，甚至产生内耗，个体人才的作用相互抵消，即一加一小于零。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”，就是这个道理。任良马，须知马。良马足以担负重任，值得驱遣。从沟通角度来看，良马不是天生的，而是制造出来的，企业应从发展的趋势去识别良马，避免出现“相马失之瘦，相士失之贫”。在关注的马匹中，有许多品种的马，如：千里马、良马、“瘦”马、“废”马、“毒”马。千里马有，但找起来不容易；而良马是有幸期遇“伯乐”，才得以成为“千里”马；

而有的“瘦”马除已经显露和具有的潜在才能外，还有一种“发展”的才能，这种才能尚未充分显现，只要经伯乐精心驯养，也可成为千里马；这种主要表现在年轻的马匹中，应注意识别挖掘和驯养，因为它关系到“马匹”品种的开发、智力的投资和后备力量的补充；“废”马无论经怎么驯养也只能成为“瘦马”，是不会变得精壮神骏的；“毒”马的品质极差，成事不足，败事有余，是不可用的。

综上所述，建立一个有效的激励机制，可以从建立如下的管理制度下手：利益机制— 完善三位一体的责任制、考核制和奖惩制。监督机制— 建立有效的防错纠错机制。思想机制— 注重组织文化和职业道德建设，引导、提升人的需要层次。所以说，在组织的不断发展过程中，组织应进行行为的调整与和谐，与有关人员广泛搜集信息、分析信息，客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；创造和灵活运用符号，做出科学判断，共同推动全市供水事业，实现跨越式发展。

建立完善的沟通机制2

建立有效的沟通机制的方法

建立有效的沟通机制的方法之法宝1：用“机制”解决问题

让专业的人有充分的空间做专业的事，明确职责分工，同时尽可能精简瀑布流水的'环节。建议尽早在项目中形成明确的沟通约定以及较稳定的决策流程。

哪怕是一个已经在一起工作已久的产品团队，如果开始了一个新的子项目，我们依然建议召开一个简短的”启动会“。新项目的目标、重点、分工、沟通方式都是这个启动会可以帮我们明确的内容。启动会上所确定的基本沟通方式和分工，是之后高效沟通的基本前提。

约定各个主要产出物的决策审批流程，也是个很不错的方法。虽然团队会议可以充分交流意见并让大家都知晓方案，但我们依然需要一个“拍了板”的版本作为之后各环节的基准。向大家推荐OARP决策方式，约定并填写下表，signoff便明确了：

明确约定了分工责任以及沟通流程，大家也就知道了遇到什么样的事儿该找什么样的人!

建立有效的沟通机制的方法之法宝2：用“透明”解决问题

“透明”就是让项目进展及时、公开地展现在团队面前，这有着惊人的威力，其效果包括但不限于：及时发现进度偏差及纠正及时预知项目风险调动团队对全局把控的主观能动性促进互动……

“透明”有很多不同的方式，周会、周报+电子化进度报表+仪表盘是最普遍的方式，每日站会和物理白板又可以向我们开启一扇新的沟通之门。也可以确定一些常用的邮件模板，帮助大家统一重要信息的沟通方式，如沟通样例。

同时，如何有效地通过周报日报的形式进行状态汇报，又是门不浅的学问。

当各种项目信息有着固定而方便的展示时，信息就变得随时随需可知，也就不再会有“上哪儿了解想知道的信息”的问题啦!

建立有效的沟通机制的方法之法宝3：随需改进，保持活力

对于沟通机制，“清晰”和“高效”缺一不可，所以尤其需要把握好“流程”和“灵活”之间的平衡。过于死板的强流程，会导致墨守陈规，甚至是“流程外拒绝沟通”而过于灵活的沟通导致信息传播失控，没有一致的目标和标准，反而形成大量返工和扯皮。无论从哪个方面着手做沟通机制改进，都需要密切留意团队的氛围和活力状态。可以从最基本的OARP和周会周报开始，根据团队接受情况以及实际感受做持续改进。

建立完善的沟通机制3

建立长效沟通机制的必要性及方法

为什么企业的管理者听不到员工的心里话?

原因之一，说真话对自己没有任何好处，但是往往要承受极大的心理负担和付出极大的代价。因为说话得失人和因言获罪的个例屡见不鲜，而提出意见得到奖赏和重用的却凤毛麟角。在团队里，为了维持稳定和领导权威而对那些敢说话的人一顿乱棒，久而久之也就没有人愿意开口说话了。

原因之二，沟通渠道的闭塞和缺失，也往往会导致员工不愿意说真话和提建议。在企业经营者看来沟通就是找下属员工谈话和开会，这种单向、被动、不平等的沟通方式在企业经营中往往用得最多，造成的后果往往是领导的权威树立了员工的嘴巴更加沉默了。

为什么企业的管理者必须听到下属的心声?

员工不愿意打开心门袒露心声，从某个角度而言是对企业缺乏信任和怀有戒备。一个满怀疑虑和戒备的员工，怎么能放开手脚、全心全力地工作呢?打不开心门，得不到人心，员工处于不稳定的思想状态而流走是迟早的事。

员工不愿意说真话，因为必须遵守上级都是正确的这个职场铁律。其实管理者也是人，也有做错事的时候，但是员工碍于领导都是正确的信条而不敢说话。从管理者的角度来看，得不到有效的反馈和及时的改正往往会造成更大的损失，而这一切损失的承担者绝不是员工。员工跟管理者和企业没有直接、明显利益关联，这也是导致员工不愿意说话的原因之一。听不到员工的心声，只会让管理者在越来越相信自己状态下将错误进行到底最终是自酿自吞苦果。

怎样才能让员工打开心门畅言心声?

一、从制度上入手。要在制度上保证言者无罪，保证说话的人不会受到任何的打击和惩处其次，对员工所提的建议一定要认真考虑和回复，一定要着眼于维护建言献策的积极性第三、对员工的建议和心声建立合理评价、及时反馈和分级激励的机制，对其建议根据其合理性、重要性进行必要的奖励。

二、建立各式沟通平台。如互联网沟通平台、员工委员会、内部报刊杂志、建议信箱以及还有专门的员工思想工作者，这些都是沟通的有效平台。倾听员工心声，必须多方面多角度多渠道进行，唯有如此经营者才能更全面更清晰了解员工的思想和企业的经营。

三、转变管理者的观念。改变管理者常用的话语霸权，改变我说你执行的管理思维，改变高高在上不可接近的领导姿态。只有这样，员工才会对敢对管理者表露心声。

让人能说话，让人敢说话，让人不再因言获罪，建立长效的沟通平台和机制，让建言献策的人得到应有的奖励和使用，这样企业才能在正确的路上越走越远，才能在困难面前万众一心共度难关。

,链型沟通渠道模式 链式沟通渠道模式指沟通群体内信息只能从人另人信息进行逐级传递居于两端人只有向下或向上沟通居于间人也只向上和向下分别进行沟通沟通渠道类似于条双向流水线链式沟通信息只能逐级传递能越过间沟通人而直接与相邻人沟通种模式信息经过层层传递、筛选容易失真各信息传递者接受信息差异大信息传送速度与链条长短,各链节间距及各链节间传送效率成正比,链条越长,各链节间间距越远,各链节间传送效率越低,则链型沟通速度与质量均处于低下水平反之,则处于较高水平 2,跨链型沟通渠道模式 跨链型沟通渠道模式指,同根沟通链条上,相隔或两链节上两或多链节之间存沟通渠道模式理论上,对链型沟通模式过于严格限制信息传送渠道而产生缺点足所进行种渠道补充校正使得管理信息沟通必要时能够越过些传送路途,缩短了传送线与传送时间,加快了管理沟通速度,减少了信息损耗与变形能性缺点设置或运用当,会产生适得其反沟通效,仅破坏或干扰原有正常与必要管理沟通秩序,而且还有能造成渠道滥用,传播些虚假信息,制造信息噪音与信息混乱,扭曲沟通行,增加管理沟通成本 3,轮型沟通渠道模式 也叫做辐射型沟通渠道指沟通群体内存沟通心沟通心和其每人之间都有双向沟通渠道非沟通心每人之间没有直接沟通渠道必须通过信息传递给沟通心再由沟通心信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通种模式信息沟通渠道较少信息高度集信息心或者管理者作用相当重要信息收集,传送速度较快,对信息心信息接收、传送、处理能力要求高轮型沟通由于沟通信息心与各沟通人之间没有间链节,因此具有较高沟通效率各般沟通人之间缺乏直接联系,导致们之间管理沟通较难进行 4,梯型沟通渠道模式 梯式沟通渠道模式指存两条或两条上主要链式沟通渠道企业内两条链式沟通渠道各自相对应层次各沟通链节点上存着互相沟通联系两条链式渠道同层次上链节点则没有渠道进行相互沟通信息传递三渠道方向上同时进行即上行、下行和平行沟通同时存,同时进行其实也适应企业规模断扩大、部门增多、各部门间有必要加强相互配合与联系管理实践需要,由前人总结成形对单链式沟通渠道模式种改进 5,多轮型沟通渠道模式 多轮沟通渠道模式指大轮式沟通渠道模式又存许多较小轮式沟通渠道模式即轮有轮,轮型沟通渠道模式沟通信息心又生出了多信息心,层层轮型发散与收集管理信息每小轮式沟通渠道模式里却都只存沟通信息心由些小信息心共同面对另较大信息心同样地,各小信息心之间互相没有直接沟通渠道要沟通只能通过较大沟通心传递信息多轮型沟通渠道模式当对单轮型沟通渠道模式扩张与定改进,各上级信息心对下级信息心层层严格控制其显著特点,样模式也有利有弊.有利便于进行管理控制,效率也较高,利各轮之间缺乏整合能力,难形成企业合力 6,多链型沟通渠道模式 多链式沟通渠道模式指大链式沟通渠道模式又存着许多较小链式沟通渠道模式即链有链,链下有链小链式沟通渠道模式只有端与外界相通组成更大链式沟通渠道模式链子许多样链子组成了较大链条构成较大链式沟通渠道模式每链式沟通渠道模式里信息仍都必须严格经过层层传递各同沟通链间,仍缺乏较多必要直接联系,各下属主要还接受上级命令,各下属要反馈信息时,也只能通过该企业唯上级多链式沟通渠道模式沟通心有能连接着多沟通链条即小链式沟通渠道模式 7,网络型沟通渠道模式 接下........ 补充: 7,网络型沟通渠道模式 网络沟通渠道模式指沟通群体内每成员都与其多有关成员之间存有直接沟通渠道而与另些成员之间则通过第三者接通,存间接沟通渠道成员间必要直接沟通增加了,其任何成员都有权利和有渠道获得其成员提供必要信息种模式往往太强调某人信息心而强调每人都应该成信息心每人根据自己工作需要,构成适合自己,支持自己工作小型信息沟通网络系统人人享受别人信息服务同时,也服务于群体别人别人小信息沟通网络系统组成部分网络沟通渠道模式,也并非每成员间都必须存直接沟通与联系 8,孤立型沟通渠道模式 事实上沟通群体或系统沟通并总根据需要发生有时特定条件下,人们倾向于沟通或拒绝沟通人人都信息只留给自己极力防止其人从自己处获得信息种极端而并非存沟通模式笔者把叫做孤立式沟通模式种模式沟通群体成员象般散沙互相之间没有沟通渠道进行起码沟通大量信息能群体间进行传递特定需要完全保密条件下,成员间仅需要沟通,而且反而需要防止沟通,某些企业核心机密分散保密,种情形下,也失种高效严密沟通渠道模式

在管理学中，沟通是很难诠释的一个词语，但同时也是管理者必须要诠释的词语。因为沟通是企业发展的“展望镜”，是企业能否一直向上游走的关键。

在企业的发展中，拥有完善的沟通体制，对外就是对客户的扩展，对内就是员工的团结。但是，在企业的发展中，却很少会有人把企业的沟通做到极致的。

因为沟通需要的不仅是时间问题，还需要有耐心和毅力。要想完成沟通的全部过程，就必须是在把自己变成别人的同时，还能找到自己的观点，这叫做换位思考。

拥有完善沟通体系的企业是成功的，因为，他能遵循每个人的意见，然后找出最完善的解决方案，使每个人都能得到最满意的答案，避免了问题滞留。

二、协调的类型

从协调的对象上看

对事的协调、

对人的协调

明确各项事务在执行体系中的地位、

作用、

联系，

区分

轻重缓急；

人际关系的协调，必须符合党和国家的根本利益为原

则；求大同存小异

从协调的范围看

内部协调、

外部协调

遵从上级集中统一指挥的原则，又要发挥下级的主动

性。集权和分权之间，需要寻找一个最佳结合点

公共组织本身是从社会中产生的，

其发展趋势是又必须

逐步回顾到社会中去。

公共组织与社会之间有一种互动

的关系

从协调的内容上看

认识性协调、

利益性协调

合情合理的讲述叙述、

耐心细致的思想教育和循循善诱

的工作方法；

公共组织行为必须以实现国家利益为重，

以服从长远利

益、全局利益为重，同时，兼顾集体和个人利益

从协调的性质上看

促进式协调、

纠偏式协调

领导的协调必须旗帜鲜明地支持先进；

消除破坏性的消极因素，

通过严肃的纠偏来维护正常的

秩序，不能无原则地调和矛盾

从协调的方式上看

合作式协调、

应变式协调

需要多个部门齐抓共管，

共同合作，

需要有机地进行协

调。

应变式协调可分为积极地去调查研究、

发现问题进

行调整的主动协调；

遇到矛盾，

由下级反映上来而进行

组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。一、改善组织沟通的意义组织沟通是管理中极为重要的部分。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出："未来竞争是管理的 竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。" 组织是按一定规则和程序为实现其共同目标而结集的群体，组织目标的实现与否取决于组织沟通是否畅通，有效的组织沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。另外行为科学理论告诉我们，组织成员并不是单纯的物质利益追求者，他们同时还有精神层次的需求。比如说对组织（企业）的归属感、荣誉感和参与感，而这一切也都是借助于有效的组织沟通得以实现的。因 为只有有效的组织沟通，组织成员的意见、建议才能得到充分的重视；只有有效的组织沟通，组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。从企业文化看来，企业文化是企业员工所共有的企业核心价值观，属意识范畴。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。谈起"组织沟通"，在任何一版《管理学原理》中必然有所涉及。其重要性自然可见。但似乎很多企业管理人员对此并没有很大兴趣，因为他们认为 :沟通并不是很难的事，我们每天不都 在企业内外部进行着各种各样的沟通吗？的确，我们无时无刻都在沟通，正如我们呼吸空气一样自然。可是，我们组织沟通的进行并不是很有效、完善以及充分。结果就出现了许多信息扭曲，组织内部充满谣言蜚语上下级关系不和谐,同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行等不良情况。这些对于组织（企业）来说，都是组织发展的隐患问题。如何有效地改善组织沟通以避免或减少这些问题的出现呢？这是一个在当今信息社会背景下组织（企业）领导者和管理人员都值得重新审视和重视的问题。 二、影响组织沟通的因素组织沟通是企业最为常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通编译码、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反溃上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。 正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出"以人为本"的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克韦尔奇在公司管理沟通领域提出了"无边界理念"。GE公司"将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自 由流通，完全透明."在这样一个沟通理念的指引下,GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明:良好的企业必然具有良好的沟通 ,而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。除此之外,"领导者作风"也是影响组织沟通的重要因素.社会心理学家勒温曾把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型:专制作风、民主作风和放任自流作风．三种不同的领导作风对于组织沟通效果的影响是大不相同的．专制作风的领导者实行的是个人独裁领导，把权利完全集中于自己手中．他个人独断设计工作 中的一切，却很少与组织成员进行沟通，更谈不上向组织成员征求决策意见。所以这种领导作风表面上看来虽然是一种极为严格的管理，但无法顾及组织成员的精神与情感需求。因而，组织内部弥漫着消极态度和对抗情绪。从长远看这种领导作风必将有害于组织的发展与成长。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风 的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。可见，影响组织沟通的因素是方方面面的。无论是沟通行为本身的流程要素，还是组织的领导行为风格或组织文化，都直接对组织沟通产生重要影响。三、改善组织沟通的途径目前，国内许多企业在组织沟通方面确实存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策 效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。针对这些实际情况，要有效改善组织沟通应从以下几方面入手。首先，企业应重视沟通者自身的沟通技能的提高。提高组织沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径.因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体，他们的文化知识水平、知识专业背景、语言 表达能力和组织角色认识等因素直接影响（制约）沟通的进行。所以,本文认为目前的企业应该注重以下几点： 1.调整沟通心态。随着现代社会信息网络和通讯技术的高速发展，人与人之间的沟通方式因此也变得多样、丰富。即使两个相隔千山万水他们之间的交流沟通也会相当容易。表面上看来，人们之间的沟通联络的确是越来越频繁了。实际上呢？大多数的沟通已成为一种社会物质利益所驱使的表层化的行为，其效果是可想而知的。"开诚布公"、"推心置腹"、"设身处地"都是悠久的中华文化所积淀的闪光词汇，或许正是大多 数现代企业沟通者所缺乏的一种沟通心态。 所以，现代企业的组织沟通者不仅要做好企业运作的程序化信息沟通，同时也应重视组织成员之间的心灵沟通。 2.学会倾听。 WILLIAM。R。TRACEY曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听，25%的时间发言，余下的 10%的时间才用于阅读和写作。可见 ,倾听对于沟通的重要性.可是,在人们长期的传统思维中,"沟通"是一种富有 "动作性"的动感过程。自然而然，"倾听"这一"静态"过程就被许多沟通者忽 视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为，倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好的与之交流，从而达到沟通的目的。所以，一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听的行动者。 3.注重非言语信息。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的。非言语信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非言 语信息往往比言语信息更能打动人。因此，如果你是组织沟通的信息发送者，你必须确保你发出的非语言信息强化语言的作用。如果你是组织沟通的信息接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。其次，企业应根据企业发展需求有目的的健全组织的沟通渠道。它对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通通道，以使组 织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效的实现。目前，大多数企业的组织沟通还是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。它们不能顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化，而采用因人制宜、因时制宜的有效沟通方式。从而使得组织成员的精神需求不能得到充分满足，譬如：它们自我价值的实现和对组织的归属感、集体荣誉感和参与感的满足。定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领 导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。至于具体形式的采用，还是应根据组织的实际情况来决定。 在非正式沟通渠道方面，大多企业也同样存在着类似的问题。它们不是利用现有的资源、技术条件及时有效的对沟通渠道进行改进和完善。从而使得一些非正式渠道显得过于呆板和陈旧，同时也不易控制。现代企业近年来采用的郊游、联谊会、聚会等形式未尝不是非正式沟通的良好方式。这些渠道既能充分发挥非正式沟通的优点，又因它们都属于一种有计划、有组织的活动而能够易于被组织领导者控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。同时随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领 域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，网络也因其"虚拟性"--这一特点，为非正式沟通提供了良好的沟通平台。一些企业和组织相继都在自己的网站设立了论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实的反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料对他们日后的管理沟通也是大有裨益的。 再次，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外，信息传送者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的，也可以是无意的。所以，信息接受者不自觉流露出的震惊、兴奋等表 情，都是反馈信息的重要组成部分。作为信息接受者，在沟通反馈中实际上处于主体地位。但他们往往会因为信息发送者（通常是上级管理者）的权力威慑，而不能客观准确的做出信息反溃这就需要接受者端正沟通心态，以实事求是的态度对待信息沟通尤其是信息反溃信息发送者也应积极接受接收者的反馈信息，使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。最后，企业要注重组织沟通环境的改善。不难理解，组织沟通总是在一定环境下进行的，沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系 的和谐程度，组织文化氛围和民主气氛、领导者的行为风格等。组织中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提。平时组织领导者可以多开展一些群体活动（球赛、观看演出、聚餐等），鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识。这些措施一定程度上都能起到促进人际关系和谐的作用。另外，组织成员之间也应相互尊重差异，促进相互理解，在此前提下的人际沟通也将会更有效的改善人际关系。组织中民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。所以，组织者应致力于营造一种民 主的组织氛围，组织领导者也应适当的改善自己领导风格和水平。在这个方面，美国企业的一些做法是值得推崇的。在这些企业管理人员办公室的门总是敞开的，随时欢迎下属来沟通情况，交换想法。同时他们还在组织内部设立了奖励基金，奖励那些善于提出自己的想法和意见并有利于组织发展的成员。与此同时，在领导方式上，他们善于充分发挥管理者非权力性影响力的作用，凭借自身的人格魅力去领导人，而不是权力去领导人。并且他们善于和组织成员进行私人性的沟通，准确、全面地了解组织成员的思想感情，为组织的管理沟通打好 了良好的基矗

1、工作沟通协调

第一、公文沟通协调，包括对外公文与对内公文的撰写和外来公文的处理工作，广泛征求各方面的意见完善公文内容，提高公文质量，为领导提供优质的智力服务，并根据领导的意见、决策或指示，办公室要综合、筛选各方材料交于领导阅览，以此减少领导的工作的压力，提高领导的工作效率。

第二、会议沟通协调，这是最常见的一种沟通协调方法，也是最重要的、最有效的方法。其中基本的是沟通协调会议的时间、地点、议题和决策的落实工作，避免“会议撞车”，保证会议达到预期的目的。而重要的是指：通常上级机关为了加强宏观管理，会制定一系列的政策规定。这些政策在具体的地方部门的执行中可能会有不一致，甚至“撞车现象”的发生，矛盾各方都是取其有益的政策规定为依据，各执一方，互不相让。在此情况下，为了统一思想认识，统一政策规定，统一步调，办公室人员有责任召集矛盾各方以开会的形式沟通协调解决问题。通常情况下参加会议的人员较多，各方的意见发表后，与会者会“两利相交从其重，两害相交趁其轻，利害相交取其利”，会顾大局、识大体，一般不会在众多部门人员面前赤裸裸的要求自己的利益得到满足而弃他人于不顾。这样就容易结合实际情况讨论出合理的方案来解决矛盾。因此这种方法有利于解决情况比较复杂、各方矛盾比较尖锐的问题、比较敏感的问题。

第三、事务沟通协调。办公室的职能之一就是管理事务。把握“尺度”协助领导管理事务，使领导腾出更多的精力抓大事、抓要事。由于办公室工作琐碎且纷繁复杂，就使有的工作人员对其产生了不屑一顾的消极思想，认为这些是小事随便应付一下即可，还大言不惭地喊着“要就干大事，要么不干”。据说这种思想倾向在许多单位存在。对此，必须要引起办公室人员的高度重视。岂不知一屋不扫，何以扫天下的道理。万丈高楼平地起，有这种思想的秘书人员要及时纠正自己的工作观念，不要让时代的车子把你淘汰。另外办公室工作人员还要积极做好外事服务工作，努力提高接待水平，赢得各级领导和各届人士的理解与支持。

2、关系沟通协调

第一、领导关系的沟通协调。任何一个单位的领导者都有相应的职责权力。由于领导的阅历、经验、作风、气质不同，或者由于他们的认识、观察事物的角度、出发点不同，导致在处理具体的问题、形成某项决策时，往往会因一些不同的观点而出现矛盾。此时办公室人员就要及时沟通信息、协调关系，做好解释工作，消除分歧和误解，发挥好调节领导关系的“粘合剂”、“润滑剂”和领导决策的“催化剂”作用，增强领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。切不可因过去那位领导对你有偏见就趁此机会从中挑拨离间，使单位关系紧张，影响了组织工作的.正常运行。

第二、搞好部门之间的沟通协调工作。由于利益关系的调整，往往会引起部门之间工作的不和谐，从而影响领导决策的实施。办公室的主要任务就是把握动向，合理引导并沟通协调各方面的关系，促进部门间精诚合作，防止推委扯皮等不良现象发生。另外，在重大决策出台与实施前，办公室应及时向有关领导部门汇报，听取指示，做到既填补“盲区”又避免“撞车”，使领导部门之间的工作连接成一个整体，以促进组织整体工作目标的实现。

第三、内外关系的沟通协调。在办公室内部，办公室的负责人员应带好头搞好沟通协调工作，充分调动各方面的积极性处理好内部上下级、横向部门间、工作人员间的矛盾，实现内部信息畅通交流，创造一个团结协作、温暖和谐的内部人事环境。在处理外部关系时,办公室应辅助协调领导将全能型领导机构转变为有限型。改变过去无所不包、无所不能的传统习惯，坚持有所为，有所不为。凡是社会能自我调节、自我管理的事，上层领导组织就不必介入，减少上层领导组织不必要的负担。另外，办公室要协调领导部门在制定公共政策方案时应积极推动组织及个人的民主参与，广泛听取群众的真实呼声，以此准确地了解政情、社情和民情，从而实现决策的民主化与科学化。

第四、中心工作与其它工作关系的沟通协调。项目办公室工作千头万绪、纷繁复杂。办公室一定要有预见性，提前为领导提出活动预案，并协助领导处理好中心工作与其他工作的关系，突出重点、分清主次。不能眉毛胡子一把抓，没有重点、次重点与非重点的分别，最后搞的领导与下属都忙的疲惫不堪，积劳成疾。要学会“十个指头弹琴”，而且要十个指头都能应用自如，有“重音”与“轻音”之别。从而能让领导把主要的精力投入到重要工作中去，用放松与休闲大脑的时间来处理大量的一般性事务性的工作。