个人小企业如何搭建IDC业务

随着企业规模的不断扩大，下属每家分公司都需要设置财务部门进行分部财务的日常账务处理。传统的分散、网状的财务管理模式下，会出现机构臃肿、财务人力资源投入大、管理困难、资金不透明等弊端。

因此，许多跨国公司和中大型集团公司开始推广财务共享服务中心，将人员、业务集中和规范化处理。

OA系统以共享全流程电子化、共享服务平台化、共享服务智能化等三大亮点协助客户建立财务共享服务中心。

（财务共享服务平台架构）

1、费用共享

OA系统通过建立分类清晰、条线合理、授权有度的费用管控模式，与预算、核算和资金的整合，实现费用变化动态管理、收支有序、费用相关事项集中化处理。

2、应收共享

收款认领与自动稽核实现收款信息自动获取，匹配认领及入账。系统自动同步销售系统收款记录，并支持手工同步或认领。

3、应付共享

能够对各类采购预付款进行申请与管理，以及后续预付款账务处理；支持传统采购发票及电子发票扫描识别、自动校验及实物管理。

4、发票导入

针对部分纸质发票，OA系统通过智能验票帮助企业验真、并将发票数据导入电子发票夹。

针对电子发票，OA系统和企业微信、微信全面打通，微信电子发票可以一键同步到OA系统的发票夹里，随时调用，减少报销中打印、贴票的麻烦，避免浪费纸张，提升报销效率。

（电子发票识别与验真）

5、三单匹配

在对公报账服务中整合OCR技术，实现采购发票自动化识别验真、自动关联采购订单、收货单，提高审核及三单匹配效率。

6、档案共享

实现全部会计档案电子化，不能仅以电子形式保存的，纸质会计档案同时留存。

7、派工服务

灵活派工与高效作业，保证共享中心工作效率和质量。

8、银企直联

OA系统与银企直联实现一键支付，系统中将付款动作导向化，减少数据重复输入，快速付款，并且能够有效控制财务风险。

（自动化凭证与银企直联）

9、资金管理

通过构建资金计划上报平台和基础资金池，并且能够通过报表工具展现定制资金监控平台，通过门户引擎推送资金使用报表。

10、智能报表

通过智能化报表工具，将网上报账平台内部及外部对接系统数据做统一化抽取、加工、分析，并智能化推送给相关人员。

“343”经营模式在解决管理层级多、业务链条长的大型企业集团战略落地的难题上有了新的突破，基于智能制造和徐工云平台，将集团的经营思想、战略重点、经营方针和经营理念充分融合并贯穿于全面预算管理体系，以流程信息化的“四朵云”打通各种业务孤岛，通过强有力的预算管理实现业务流程与财务流程的打通融合并提升业务水平，是管理会计的有效实践，更是推动徐工走向世界级企业管控的必由之路。

数据中台在国内最成功的搭建就是阿里巴巴的"小前台、大中台"战略，而其数据中台架构为阿里业务带来的效果也是显而易见的。

不光阿里的业务竞争对手腾讯、网易认可并推出自己的构想，很多上市公司都提出了数据中台的建设构想，依靠数据重塑业务链条。

与大型头部互联网公司的投资盛况相对的，市场也出现了不少唱衰的声音，存在"烂尾"、"无效"等问题。

"你说我们要不要做个数据中台？"

总是会有这样的提问出现，而发问的往往都是手握大型项目的高管们。可实际上，能提出这个问题的，又多数是看着别人做了中台，自己也想要跟风做一个，赶上趋势，结果却是"上中台，人下台"。

阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说：如果一个企业奔着中台做中台，就是死。

那么，企业到底需不需要建设数据中台？要建什么样的？要怎么建？

数据中台能解决的问题

要想知道数据中台到底该不该推进，首先要知道数据中台到底能够解决什么问题。

数据的收集和管理

实现对数据的收集、整理、归纳，对多样的数据源进行合并和完善。

数据的提炼和分析

通过对数据加工处理，保证业务部门在需要特定数据的时候，直接提供相对应数据信息。

数据的利用和升值

实现数据的二次开发利用，转化为对企业业务发展有益的有效信息，提高数据的利用率。

其实可以很明显的看出，数据中台在帮助企业转型升级上，效果是显著的。

那与数据中台类似的数据湖也好，数据平台也好，在过去都没有像数据中台这么热门，业务部门又为什么这么热衷于数据中台？

还是从数据中台所能解决的问题上能够看出来，让数据更灵活更快速地服务于各项业务，是数据中台的建设宗旨。

能结合具体业务场景的数据中台，才是适合企业的

整合数据，业务数据化

强调业务数据的沉淀和收集，将业务相关环节实现以数据的形式存储，这也是业务数据化最起码、最直接的表现。

搭建"数据中台"后的企业实现与业务数据的强结合，既避免了重复无效操作，也提升了工作效率和数据共享能力，保证了数据的一致性。

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加工处理，数据业务化

通过对业务运作中汇总的数据进行二次加工，找出规律，利用规律，让数据反哺业务，最终得以体现数据的价值。

主要强调数据的创新使用，利用积累的数据开展新业务。

比如，淘宝根据搜索习惯等等大数据，通过算法判断取向喜好，推送产品，这就是数据业务化。

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融会贯通，联结数据和业务的孤岛

如果一个公司的数据中台没有和具体业务场景结合，那么这种数据中台只是蹭热度，没有实际效益。

比如数据量庞大的电商企业，企业运作过程中的仓储、供应、物流、市场运营都是各自独立的数据集群，甚至使用不同的数据管理系统，为了确保业务的正常运转，就必须要消弭数据与业务之间的鸿沟，搭建一个数据中台。

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结语

想要实现数据中台与企业具体业务场景的结合，就意味着不能依靠通用的搭建模板，定制化成了企业中台战略的一个重要议题。

中台服务公司的销售为了拿下客户，多半会夸大效果，什么都承诺，什么东西都有，一套中台模板"包治百病"。

数据中台的建设与数字化转型一样，其实也是一个螺旋上升的过程，不需要"稳定不变"，而往往需要不断根据业务具体情况，进行系统化的定制，并且依据世事变化的需求而完善。

可以说，任何一家承诺可以提供现成的数据中台，直接投入应用的服务商都是"大忽悠"。

企业"费尽心思"搭建的数据中台，必须要符合本身的业务取向和运作走向，百数打通企业个性化定制的数据中台之路。

据了解，截至2020年10月，已经涉及100多个行业的上10万家企业使用了其提供的定制化数据中台及其衍生服务。

更有价值的中台是符合具体业务的数据中台，而不是通用型的数据中台，而业务型数据中台的搭建，定制化没准真是一把钥匙。

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。

财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

财务共享服务中心模式优势

（一）成本降低

1、节约人工成本

人工成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。资源、业务共享前，各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过流程的优化和IT系统支撑，一个人能处理几个单位相同岗位的业务，还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。

2、内部管理成本降低

财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。

（二）服务质量与效率提高

基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。

（三）提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力

1、整合能力和核心竞争力提高

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。同时，在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。

2、促进企业扩大规模

实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。

（四）财务管理水平与效率提高

由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

（五）向外界提供商业化服务

公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。

三、财务共享服务中心模式缺陷

（一）远程服务，沟通不畅

由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务，与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多，沟通的业务范围广，远程沟通的效果显然不如面对面沟通。

由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时，可能会有IT系统不稳定，造成数据缺失或丢失等现象。由于信息缺失或传递的滞后，可能错失获益良机。

（二）流程过多，操作复杂

由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位，所以涉及的业务流程非常多而且繁琐，操作不灵活，会影响财务共享服务模式的运行效率。

由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构，公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。这种模式下，两者在操作中可能因权责不清而产生矛盾，进而影响效率。

（三）效益降低，成本增加

1、核心价值财务工作缺失

绝大多数财务共享运行模式将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但由于财务共享服务人员不能及时了解业务单位的业务性质和变化情况，不能及时、准确地完成核心财务分析管理，进而造成了核心价值财务工作缺失。

2、增加差旅费

对于大多数企业来说，财务共享服务中心模式运行需要管理人员跨区域工作，航空是首选，面临着高额的差旅费。

3、机构臃肿，降低效益

设置财务共享中心的企业往往将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。这样，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；。

4、成本不降反升

由于财务共享服务中心往往设在发达城市，共享模式虽降低了运行模式成本，却极大提升了人工成本，同时，信息管理与信息系统成本的极大提高，相对而言，总成本提高。

5税务成本提高

（1）一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。

（2）另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

（四）弱势群体的“离职陷阱”

财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。在一部分企业财务共享服务中心员工被定位为原财务部下属机构，很可能沦为弱势群体，导致求职者在较短时间内离职，造成求职者的“离职陷阱”。

成本和收益是分不开的，投入成本的最终目的是产生收益。不要说时间不是成本，不要说精神愉悦不是收益，这些其实最终都可以大概换算成国际通用货币的。

企业成本会集中投入到核心业务上，待收益上来了，再投在非核心业务上。

一个企业在初期通常会遇到成本制约的问题，例如资金有限、资金链不能持续、资金回笼慢、生产成本高等等，因此大多企业会选择先将整个业务链条走通，把成本主要投入在核心业务上，非核心的部分先使用相对低成本的方式解决。当核心业务做起来了，能有足够的成本投入到其他业务上去，才会逐步对其他业务进行提效降本。

这时候可能会有疑问，既然原来非核心的业务使用低成本的方式解决了，为什么还要投入成本进行优化呢？这是由于随着核心业务做起来了，其他非核心部分的效能会逐渐跟不上，低效能会影响核心业务的收益，所以是需要将低效能的部分逐步提效。

一个电商项目，最核心的是商城，所以一开始先做商城。商城首页、商品列表、商品详情、购物车、提交订单、支付订单、订单详情，甚至下订单之后的业务都是人工操作（好一点可能会对接第三方ERP系统）：登记订单、财务对账、开单出库、叫物流快递发货运输。当最核心业务的跑通了，就要考虑 提高效率、拓展业务、扩大规模 了。这时可能订单系统制约了交易效率，需要建设订单系统快速流转订单。订单跟上了，就需要将采购、仓储、物流也跟上，还需要优化前台带给客户的购买体验，等等。提高效率同时，可能也要开拓疆土拓展业务，扩大规模，提高整体或局部的“生产”力。如拓展跨境电商、母婴电商、农村电商、支付、金融等业务；如采购直接到产地找直供、仓储开放储位资源、物流对外提供零担服务等业务。

企业在搭建这些业务模式的先后次序、纵向深入、横向拓展，甚至改建业务模式，最重要的考量就是成本和收益。 个人职业发展也一样，先做核心的事，再做非核心的 。给老板打工还是自己当老板、专业纵向深入、技能横向拓展，这也有成本的考量。

给老板打工，打工者选择自己的做的事情，基本上是在一个职位或专业上不断深入服务公司，从而产生职位的价值，就好像企业的“核心业务”。剩下“非核心业务”的琐事或者不属于自己位置考虑的，就交给其他人专门负责，那么是谁承受了这些事的成本呢？老板。

打工者对业务的学习、对市场的探索和试错、对产品和服务的市场验证等职业发展成本，甚至人才培养成本、员工及家属健康、个人落户、无息借贷、员工子女教育等服务成本，说到底这些成本有部分就是将分摊给了老板。而老板，除了个人成长成本，还有处理业务方向决策、管理公司运作、谈融资谈合作等等需要投入成本，这些成本几乎全部都是自己承担。

在打工者在“核心业务”赚钱之后，到了“拓展业务”这一步，就可以选择自己要承担更多的业务和项目，或是自己当老板。当打工者有足够成本可以开展自己的生意自己当老板，这时成本除了个人成长成本外，还有为了盘活生意所需的所有成本。而这部分收益有一部分是分享给自员工的。所以员工和老板，在成本和收益中，都各有考量。理论上，成本付出越大，收益也会相应大。

打工者和老板相比，打工能规避前期的一些成本，分摊给老板承担。因此一个打工者是通过 让渡成长中的部分成本给老板从而带来收益 ，至于收益大不大和值不值得，则因人而异因公司而不同了。

在选择中，我以前往往是通过对比未来的趋势和可预见的结果，整合多方信息后快速做判断，从而减少在选择过程中浪费的时间和精力，更重要的是不能出现犹豫不定导致的患得患失。通过成本这个角度去思考，选择的时候 先确定核心要重视的选择条件和非核心的，优先考虑核心，满足后再处理非核心的 ，这样排解选择困难，也未尝不是新的思路。