油锯的链条怎么调紧

企业管理的七个链条分别指战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）

发展党员要由“宽”变“紧”。要持续完善发展党员工作全程纪实管理制度，通过全程介入、跟踪监管等手段，对党员发展全过程详实记录，同时把扩大民主、增加透明度等理念运用到党员发展工作中，有效规避突击发展党员问题，避免个别人说了算、举亲不举贤等现象产生。要不断完善“三轮联审”制度，建立党支部、基层党委、组织部门三级预审制度，充分听取纪委、信访等部门意见建议，重点审查发展对象是否存在违纪违规行为，防止“带病入党”。

管理党员要由“虚”变“实”。要全力推行党员“挂牌管理”和设岗定责活动，将党员管理分类细化，合理设置政策宣传、民意收集、村情监督、致富带富等党员志愿服务岗，探索“党支部+党员+示范园+贫困户”产业发展模式，在群众信任且具备一定种养规模的农村党员中挑选带头人，组建“党员产业示范园”“党员产业示范户”“党员产业示范基地”，在扶贫项目等方面给予政策倾斜，充分发挥党员示范引领作用，实现产业发展，促进农民增收，助力乡村振兴。

处置党员要由“软”变“硬”。加强党员队伍管理，必须畅通“出口”，持续强化党员民主评议和结果运用，扎实开展党员民主评议工作，对优秀党员予以表彰奖励，对不合格党员给予批评教育或组织处理，同时建立健全“政治体检”机制，重点清理“问题党员”，建立党员涉嫌违纪违法信息通报和及时处理工作机制，定期开展专题民主（组织）生活会，鞭策党员干部去“杂质”，提醒党员干部防“污染”。

精细化物业管理服务作为企业的战略决策,是针对物业管理品质同质化现象加剧和业主更高期望以及来自社会外部一系列的巨大变化和挑战,是企业达成可持续发展目标及树立核心竞争力的重要途径.推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要,也是适应市场发展.需求多样化.竞争更激烈的有效对策,更是企业加强基础工作.挖掘潜力.提高企业效益的有效途径.

精细化物业管理服务的实质,就是具有较高管理基础.管理能力.服务水平的优秀企业,追求企业运营管理的标准化.专业化.规范化的高阶段修炼,强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握,涵盖从战略的制定到具体的执行.因此,本文以夯实基础管理.强化执行力度.提高企业效益为主线,明确专业化发展.职业化服务.集约化经营.精细化管理.品牌化建设的发展思路,确保企业持续.稳定.健康发展的角度,重点阐释物业精细化管理服务所应具备的四大要素.

一.基础管理是核心

精细化的物业管理服务是一个系统工程,前提是需要具有较高的管理基础.管理能力.服务水平.一个基础管理松散不扎实的企业,是不可能做到精细化的管理服务.物业服务质量的提高必须着眼.立足于基础管理的各个方面与各个环节,让业主居住在工作.生活便利整洁.治安稳定的正常状态中,业主才能关注是否享受到更高层次的丰富多彩的社区文化生活或全面的商务服务.

物业管理发展30年来,物业管理服务的品质.内容已经出现同质化.大众化.普及化的趋势,而物业管理服务水平的高低,仍主要体现在各种基础项目的管理效果上,而业主的满意度始终是反映服务质量的最重要标准.然而,粗放式的物业管理服务已经不能满足作为物业管理消费者的业主日益"挑剔"的眼光与要求,物业服务企业要做到可持续发展,确保项目不至丢失,以及进一步提升品牌知名度,就必须从精细化做起,从提高自身基础管理水平做起.譬如,目前一些大型物业管理企业的基础管理已不适应企业的长远建设和持续发展,日渐庞大的规模与日益落后.松懈的管理之间存在着尖锐的矛盾,企业的管理机制.激励机制.竞争机制.约束机制.监控机制有待于进一步完善与规范.大多数企业还没有建立完善的风险预警机制.如财务风险不能得到及时反映,房屋维修资金的使用和管理问题突出.对管理风险.服务风险.灾害风险认识不到位.如停车场水淹.财物盗窃等等.

基础管理作为实施精细化服务的关键步骤,有必要将其提升到战略的高度.因此,很有必要全面加强企业管理的基础建设,疏通企业的管理渠道,延伸企业的管理触角,规范企业的管理行为,锁紧企业的管理链条,完善一系列的企业管理.物业服务的"基本法",梳理检讨各项规章制度及运作流程,督导各个相关环节的执行情况,堵截管理漏洞,消除服务盲点,全面夯实企业的基础管理.

二.组织制度是保障

物业管理服务对象相对持久固定,需要管理服务更注重日常服务的统一和稳定,如果没有科学的组织机构.制度流程做保障,没有统一的标准和规范,就很难做到精细化服务.实际上,物业管理的精细化管理服务就是物业管理服务的规范化.表格化.标准化.数据化.理论化.

从实践来看,物业管理服务的规范化.标准化,主要就是体现为建立和完善物业管理的规章制度,包括建立和完善物业管理企业的规章制度,才能使物业管理服务做到有章可循.操作上才能更规范.更标准,才能使成功的管理服务实践经验,转化为更先进的物业管理理论.反过来,又可以通过先进的物业管理理论指导修正管理服务实践.

所谓物业管理表格化,是企业规范化管理的主要实施途径.把制度转化为表格,表格化是落实制度的重要途径.其具备简洁.明了.易操作的特点,易把制度化的东西转化为可实际操作的东西.数据化是企业规范管理的现实体现.只有数据最能体现结果.无论是制度化,还是表格化,最终能体现规范管理的只能是数据.数据最能体现成绩,最能表达结果.理论化是加快企业规范管理的实际成果.在数据化的基础上形成更高的理论体系,理论的创新,制度化建设才能不断完善.物业管理的精细化服务是一个规范化.标准化.制度化.程序化.表格化.数据化.理论化不断循环反复的过程.

因而,在日常的物业管理服务中,企业有必要导入ISO9000国际服务质量体系,以对物业管理服务实践进行控制,这也是物业管理服务精细化的一个有效途径.其所包含的各种制度.原则以及方案等,作为各项业务的操作程序或指导性文件,可以通过规范整个操作过程甚至于每个环节来实现管理过程的程序化与效果的指标化,从而达成精细化管理服务的目的.

三.集约经营是源泉

物业管理行业多年来长期提倡的是管理与服务,而对经营的问题涉及较少.这一现象的产生既有社会.业主.开发商的因素,也有物业管理企业自身的认识和策略上的偏差.诚然,管理和服务是物业管理企业的本业和对业主提供的基本产品,也是物业管理企业存在的价值及市场基础.但提供优质的管理和服务应是物业管理企业经营和竞争的一种手段.物业管理服务公司作为企业,经营应是其基本的行为,只有依法进行经营,获取合法的利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展的动力源泉.达到社会效益.环境效益与经济效益并重,良性稳健发展的目标.

物业管理作为服务行业,它的发展与经济的增长.人们生活水平的提高有着密切的联系,这就决定了物业行业在相当长一段时间内仍属于微利行业,不可能有暴利,所以要求物业管理服务企业必须规模化.集约化经营,这就决定了物业行业发展的方向.而在扎实的基础管理上增加服务内容,延伸服务内涵,创新服务模式,不仅使业主的物业管理消费需求得到满足,物业管理企业也可以发挥自身的特色服务,创造出发掘与延伸物业资源潜力的基础.

因此,物业管理企业很有必要加快集约化.市场化.专业化的发展步伐,提高经营意识,提升盈利能力,充分利用物业管理的经营资质.范围和资源,开展多种经营,挖掘新的经济增长点,在物业管理增值服务上下工夫,这不仅能满足业主对物业管理服务的更全面物质需要,还能满足其心理感受.价值认同等人文需要,形成满足业主各方面需要的市场化经营体系.通过以物业管理服务为主,同时多种经营方式并存,各实体依托物业管理这个平台,对业主进行有偿服务,既拓展了服务领域,又延伸了企业创造效益的途径,也为业主提供了方便.

四.专业水平是关键

我国物业管理发展三十年来虽然各方面都有了长足的进步,但我国物业管理行业专业化和职业化水平发展低下,已成为一个迫切需要解决的问题.物业管理服务企业的专业化.职业化.规范化管理服务能力有所欠缺,与行业的快速发展形势和业主的更高期望存在较大距离.管理模式需要创新再造,服务流程需要持续完善,员工素质需要全面提升,还没有形成一大批具有较高理论水平和丰富实践经验的专业化.职业化.年轻化的各层级人才队伍.试问,一个专业化.职业化水平低下的企业.行业,能为业主提供精细化的高端服务吗?答案是否定的.特别是物业管理企业在走精细化管理服务的过程中,需要全员的参与度与认可度,这就要求整个企业从高层到基层的所有员工,都必须具有专业化.职业化水平,培养精细化的管理服务意识,才能在改进管理方法.创新服务模式.优化服务流程上做到统一目标与方向,管理服务水平才能有脚踏实地的提高.因此说,提升企业.行业的专业化.职业化水平是物业管理精细化服务的关键.

目前,我国物业服务行业已成长为一个有较大影响的产业,已开始呈现专业化.职业化的发展态势.从行业属性来看,物业管理不仅要对楼体.设备.设施.场地等不动产进行日常管理和维护,而且扩展到满足广大居民生活需求的各种服务,对专业化.职业化的要求毋容置疑.特别是在社会信息化.智能化和网络化进程加快的今天,如何有效地组织高水准的专业化.职业化服务是物业管理行业必须认真思考的重要课题.特别是当前暴露出的业主对服务需求的多元化与物业服务能力有限性之间的矛盾,更是要求物业管理行业必须培养出具有专业职业素养.职业化行为规范.专业职业技能的人才队伍为业主提供专业服务.

此外,物业管理企业要高度重视对专业分包业务的监控.有个别企业认为专项业务大多已分包予专业承包公司,就其具体操作制定标准并提出细化量化指标,对专业分包业务施行严格的监控似无必要.但从物业服务合同的角度分析,不论业务如何分包,在业主面前,物业服务企业对该部分业务的执行效果负有最终的责任,因而很有必要加大对专业分包的监控力度,以使其服务水平与物业管理企业的精细化高端服务相匹配.‍

例如:某物业公司在实施精细化管理定位上,突出了"细化量化",即在制定岗位责任制和各项规章制度过程中,把定量指标细化到物业管理各个角落,细化到每个人.每个配件.每度电.每支笔.每张纸,使每项工作始终都处于受控状态.同时,经过科学测算,把生产.服务和日常管理中所有能量化的指标全部量化,定出合理标准,做到管理全过程凭数据说话,以数据作为衡量工作的基本依据,减少了主观和人为因素.在工作方法上,讲求"严细实恒".通过思想作风上严肃.组织程序上严谨.制度执行上严厉.基础管理上严格的工作态度和方法,对各项工作进行细致分工,努力做到管理无死角.服务无缺憾.业主无怨言.此外,还着力培养员工扎实的工作作风和坚持"物业管理365天一个样"."24小时服务保质量"的理念,确保工作质量持续改进,循环上升.

项目的细化管理

时下，人们只要谈到管理，就自然会说到精细化管理。而精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式用于施工企业，又应该如何更好地与项目管理结合起来呢?这应该是工程建设者思考和探索的问题。

对项目进行精细化管理，其“精”不是我们简单意义上的“精明”。这种对员工和合作者的“精明”，在很大程度上会挫伤员工的积极性，会让合作伙伴失去信任。同样，其“细”也不是“事无巨细”，更不是“事必躬亲”。项目部作为施工企业的最基层的管理元素，是一个每天直面千头万绪工作的单位实体。不管是“事无巨细”还是“事必躬亲”都会造成“事倍功半”，甚至会造成“捡到芝麻，丢了西瓜”的结局。所以，强调精细化管理，首先就应该纠正这样的误解，走出认识上的误区。那么，作为一个工程项目，如何进行精细化管理呢?

首先，精细化管理之“精”是指精品、精通、精密。

我们常说的'“铸就一个精品工程”，其实就是这个道理。作为一个施工项目，最终的劳动结果就是要出一个产品，不管是高楼、桥梁、道路、码头，也无论是世界第一的，还是神州罕见的，对于项目管理者来说，和制造一个茶杯、一支钢笔都是一样的，就是一个产品。而如何将这个产品打造成精品呢?这就是项目精细化管理最终的落脚点。只有树立了做精品工程的全局性观念，项目管理才有了基本的方向和目标其次，项目精细化管理在“精”上应该做到“精通”。过去“外行管内行”在现代企业已经成为历史。项目部作为生产精品的一个实体，没有一批精通专业技术的员工是不可能的。工程施工不是造原子弹，也不是探月工程，无需太多高深理论，但对专业必须精通。例如搞船舶管理必须是懂船的，干起重工作必须是起重工，电焊、钢筋、混凝土搅拌等千头万绪的工作，每一项都要由专业技术精通的员工操作、管理，不然，哪一个环节出了问题都可能影响施工生产，甚至造成无法弥补的损失。最后，项目精细化管理还应在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各种管理中的质量关系，链接要有序、精准。这就要求在项目管理的链条上紧密结合。比如，施工方案、技术方案就必须与具体施工人员紧密配合。具体施工人员与施工方案编写人员脱节、交流沟通不好，技术方案就无法实施，或者说实施不到位。再如，施工中的环节，钢筋人员和模板施工人员不有序进行，就会出现“窝工”，对施工进度造成不利。同样，混凝土施工人员和模板施工人员不紧密配合，施工中也会造成时间、工序上的浪费。总之，在这些施工环节中，要求做到精密配合、有序进行，才能做到精细化管理中的格式化、程序化，才能为生产“精品”创造条件。简而言之，精品、精通、精密在项目精细化管理中是相辅相成的。不“精通”就谈不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，构成了项目精细化管理中“精”的真正涵义。

其次，项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。

首先是要做到细分对象，这里实际上包罗万象。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，应该做到是分工不分家，齐心协力、团结一致。一个团队，职能细分，但管理是一个整体。没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人，离开集体、脱离团队，他都将一事无成最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程施工的项目部，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如，生产副经理发出指令，要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工长处，工长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个项目部员工自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。不管决策、指令多么正确，没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。尤其是项目部这种施工一线单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键。没有落实，自然就没有进展，更谈不上成绩了。所以，精细化中的“细”，细到如何落实，落实各项工作要细，是项目管理的一个重点。

总之，项目精细化管理，不管是“精”还是“细”都是一个整体，是一种管理方式和管理文化的两个方面。两者缺一不可，两者最终是要精到精品，细到落实。精细化管理就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳!

和要捕鼠，就得在捕鼠之前有所行动的道理一样，我们要想少经历一些问题的磨难，就得在问题出现之前施展开防微杜渐的手脚。

一、善于从别人失败和成功的案例中鉴取

对不起，先生们、女士们，现在要耽搁你们一点时间，因为我接下来的建议是：将忙碌的身影停下来吧，每天抽出一点点时间，去浏览一下财经报刊、关注一些公司新闻；或者是从谩无边际的闲聊中转移话题吧，与你的同事及朋友们讨论一下就发生在你们身边的某个企业的事。

因为，它们可能就是你的一面镜子，可能就是你值得赏鉴的学习读本；因为，尽管各家情况千差万别，但是对照自身实情，从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训，从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验，就是让我们少走弯路的一个有效办法。

当然，如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，就不要忘了在危机余波最强的震撼阶段，即刻采取解剖行动，以便在大家都高度重视某个问题的时机，让你及你的下属们有更长记性的、更深刻的体悟，让你的企业或者是你的部门有更见成效的改变。

否则的话，苦难对我们而言就不一定是一笔财富，而可能质变为加速你衰退的化合物。

二、没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，现在开始检修

不要以为以前没出现过问题，就天下太平，事实上，在和平与繁荣的假象背后，可能暗流正汹涌。就象本文中的艾思琳公司一样，一些员工正在利用促销活动进行“发家致富”，只是该公司的管理者们可能还蒙在鼓里。

因此，你现在要做的是，将手中的工作暂时停下来几分钟，想想在自己的经营、管理链条中，哪些环节比较薄弱和容易出问题；接下来，把你的核心骨干们召集到一起，现在就给他们一个任务：如何疏解那些即将和可能出现的隐患；再接下来，安排你的下属去检修自己的经营、管理链条，尤其是那些比较薄弱的环节。

可是，什么是比较薄弱的环节呢？

一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节；二是资源配备不齐的环节；三是工作方式可能引发危机的环节；四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节；五是需要跨部门配合的环节；六是发生过问题，但一直没有切实办法进行有效改观的环节；七是你一直都不放心的环节。

又该怎样检修呢？有两点你需要注意。

其一，让可以标准化的作业尽量标准化。

企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响管理绩效的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的是，把这些问题点一个个的找出来，建立起考量“作业”的模板，而后让相应的人，用这些标准化模板去套目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位，是否可能出现问题

我不主张抓得过紧、管得过细的管理方式，因为这样可能影响员工的创造力和积极性，及其危害员工自我价值实现与被尊重的需要，但我赞成的是在自己的企业中层及基层管理者中间多培养几个细节管理的专家。

其二，考虑专门的人或组织负责相应经营、管理环节的检修。

在企业检修过程中，别仅仅让局中人自查自省，要多让局外人参与并让他们给出建议，甚至是实施督导与整改的权利。

这里的局外人可能是你专门聘请的顾问及顾问公司们，也可能是专门的监管部门，还可能是被专门赋予检修职能的关联部门的人。也就是说为了搞好问题管理，预防危机发生，你可能需要结合自身的情况，设立一个专门负责企业经营、管理链条检修的组织。

当然，这不能排除其中的成员身兼多职的可能性。只不过，你需要注意的是：不能让这些成员既当出纳又当会计，既在踢球又做着裁判。

三、重点照顾容易出现问题的环节

当我们已经搞清楚什么环节最容易出问题了，就要给予其重点照顾，就要改善它。

比如，鉴于（《管理如何少犯错》）一书中的艾思琳公司的促销活动比较容易出问题，我们就可以专门针对这个环节建立、健全一些制度，并实行重点监控。

这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服，以防止员工将原本正价的衣服，拖到促销期间以打折价购买；严禁员工并单，以防止员工采取类似“BUY2（在客人之间，或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）”的方式，将10件衣服以5件的价格就卖掉了（另5件衣服当然是落在那些善于钻空子的员工的手中）；严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能，以防止在电脑数据上弄虚作假；等等。

当然，在这些举措之外，我们还应该对促销活动设计者提出更高的要求，比如，最为充分的考虑和预见某项活动的漏洞，并让他们拿出解决办法，如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机，就让他们重新设计促销活动。

同时，在促销活动的进行过程中，我们的促销活动设计者、组织实施者及其相应的管理者，还应该适当的强化走动监控。

四、让更适合的人去做专业的事，而不是让会计身兼出纳，也不是让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务

这不是什么新鲜的观点，但这点“陈腔烂调”却受到了许多管理者的经常性遗忘或者说片面理解，比如说，我们给某个人安排任务的时候，更多采用的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力，而忘记了还需考量他的德行，他纠缠着各种利益关系的身份。

因此，在你安排某项任务的时候，你应该再问一下自己他是否是最适合完成这项任务的人选？如果他不是，还有更合适的人选吗？自己又安排了能够弥补其不足或提防其“出轨”的人手给他吗？后面的协助人员能够对其产生影响力吗？或者是任务主导人能够尊重或主动听取协助之人的意见吗？在资源足够分配的情况下，自己又是否报着侥幸的心理让下属们去抠门的完成某项任务？

不过，我们前面说过用好人之前要选对人，即使从选聘员工开始，你就应该设置必要的条款和采取必要的措施去多方面考察下属的德行与能力，而不是类似于案例中的艾思琳公司一样，事前竟然不知道自己的店长在原单位中是因为经济问题而被开除的。

五、让可能有关问题信息的获知渠道更加畅通

为了了解问题、听取建议，现在的许多企业都在搞“总经理信箱”，但是，我可以肯定的一点是，在不少的企业中，这不过是一时兴起的形式化产物。为什么这样说呢？因为，我们未能对信箱问题赋予长久的重视和热情；未能给投信人一个及时的反应；未能保证或未让员工确信自己会重视每一封信。

当然，这并不是我们了解问题、化解隐患的唯一途径。比如，下面的这些建议，就可能给你带来帮助。

一是缩短管理层级；二是具备忧患意识，拥有一颗对问题敏感的心；三是在勤于走动中发现问题及隐患的苗头；四是激发更多的人参与进来监督，及其向你“打小报告”；五是让报喜和报忧都成为下属们的必修课，并为不报忧出现问题者设置比报了忧仍出现问题者更高的惩戒；六是向麦当劳的管理者学习，安排“钦差大臣”乔装打扮成客人，查找隐患；七是将信息网扩大到员工的家属、合作伙伴、客户（客人）、媒体等等关联利益人身上，并在他们身上开展切实的信息获知行动。

六、在脑海中闪现某项隐忧时，就要及时地抓住和提防它

某些问题的出现是有征兆的，比如，当地震快来的时候，老鼠还有蛇等动物可能出现异常表现，地表的水温甚至也可能与往常不同。就一个管理者而言，当你全身心的投入到工作中的时候，你的感知神经也可能出现那么一点点有关未来的征兆。

而这些征兆往往是来自现实的反射的。比如，当你准备用100块钱去打一场需要1000块开支的战役的时候，你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧；当你的下属拿着1000块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前找到正在淤积的隐患，就象我们前面所说的一样，要有一颗对问题敏感的心。

当然，你脑海中所闪现的，也不一定就是真实的。不过，积极的忧患往往比消极与被动，能够换来更好的结果。

但是，也不排除你是一个多疑的、不相信人的管理者的可能。