如何激励经销商

做好利益的合理分配的确是激励员工工作积极性的一种好方法，除了在利益分配上做好规划之外，其他方面比如员工关怀、给员工创造一个良好的工作氛围等也很重要。当然对于绝大多数的员工而言，对于薪水和职位还是他最为核心的诉求。所以在顶层的设计上，做好利益的分配至关重要。在操作上分配好利益无非也就是制定好规则，然后严格按照规则去执行。

首先在一个组织里规则一定要明确。尤其是涉及到利益分配的时候，让工作做的多，做得好的人拿的多。用任正非的话说就是不要让组织里的雷锋吃亏。这一点看似简单，但是真正做到位的组织还是不多。到了现实中往往因为各种人情方面的因素，导致很多组织或者企业里面规则模糊，不能很好的分配利益，自然也就滋生了很多的问题。这一点我相信绝大多数的白领阶层深有感触。

在明确了清晰的规则之后需要做的就是坚决执行好这些规则。领导人或者说一把手首先应该以身作则，对于不遵守规则的人要及时做出严厉的处罚，比如清除出队伍、组织等等。要知道在一个组织里，维系他健康、持续运作下去的只能是规则，规则越合理，组织的运行越持久。现实中很多组织内部正是因为规则的缺失，所以才导致了各种问题频繁发生。

尽管这个事情看起来很简单，但是真要做到有效的执行，并不是一件特别容易的事情。 尽管很多人都在喊，规则面前，人人平等。但是最后执行的效果往往都会打折扣。尤其是在涉及到利益分配的时候。这一点我想值得我们每一个人反思，尤其是一些组织的管理者或者中小企业的小老板。

在实际操作中，企业如何才能有效地对药品代理商进行激励呢？结合工作实际，笔者对此做了简单的分析，归纳了以下几种激励措施：给予折扣 这里指给予价格折扣，一是给予数量折扣，经销数量越多，金额越大，折扣越丰厚。二是给予等级折扣，代理商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇。三是给予现金折扣，回款时间越早，折扣力度越大。四是给予季节折扣，在旺季转入淡季之际，可鼓励代理商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机。五是根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。给予返利由于返利直接影响到药厂和代理商的既得利益，因此对返利额度标准的不同理解几乎伴随着厂家与代理商合作的全过程，成为相互之间争执的焦点之一。正因为返利是一个延续时间较长的相对稳定的管理政策，所以决策失误对厂商和渠道发展的负面影响是比较大的，返利政策的合理制定至关重要。在制定返利政策时，一定要考虑到如下因素：一是返利标准。要分清品种、数量、次级、返利额度。一定要参考竞争对手的情况，考虑到现实性，并防止抛售、倒货等现象的出现；二是返利形式。是现价返，还是货物返，或者二者结合，一定要注明；三是返利时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。在返利兑现的时间内完成返利结算，否则时间一长，搞成“糊涂账”，对双方都不利；四是返利附属条件。为了让返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等。 提供营销支持首先，可以帮助代理商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理；其次，帮助代理商管理其客户网，加强代理商的销售管理工作；第三，帮助代理商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成不同的等级，使代理商对不同等级的客户采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。另外，可帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式。总之，药厂与代理商及零售商是同一个产品链条上的不同节点，为了产品链的安全高效，厂家应根据实际情况提供相关销售支持。组织促销药厂组织促销活动一般会受到代理商的欢迎，促销费用可由药厂负担，也可要求代理商合理分担。药厂应经常派人前往一些主要的代理商处协助举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据代理商的推销业绩给予相应的激励。药厂推出促销活动或政策时，首先应该设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从药厂到消费者手中经过的所有批零渠道的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，就无法调动代理商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因销量大而为代理商带来利润。有序地分配利益空间，不但是药厂的责任，更是其控制市场的关键所在。很多企业在营销中经常以低价轰炸市场，事实上，没有考虑价差的低价，无疑让代理商无利可图，一旦代理商没有积极性，企业的产品销售目标也将难以实现。组织培训一般来说，代理商在管理方面与厂家相比处于劣势，一些新的管理理念和管理方法，需要厂家组织培训进行推广，厂家的企业文化和理念也需要通过培训进行灌输和传达。这样一来，厂家组织代理商培训变得不可缺少。

据品牌的推广需求，提供市场调研、对应产品的欲购人群行为数据洞察等增值服务，帮助其制定包括前期信息释放、中期销售收割、后续营销思路等一系列规划，通过不断的内容创新、资源整合、统筹协作，为品牌提供更专业、更落地的服务

公司管理的天道就是要战略方向清晰、盈利模式清晰，不能含糊。团队战斗力是创业公司最核心的竞争力，所以创业公司管理的地道就是团队管理，要刚柔并济、张弛有度。《易》云“一阴一阳之谓道，孤阴不长独阳不生”。

作为一名创业公司的操盘者，千万不要试图打造一个非常牛逼的“清”的团队，这会耗费很多时间，贻误战机。团队里需要各种素质、各种专业的人员。

总之，一句话——创业公司前期需要野蛮与规范的混合团队，需要清与浊的混合水。那谁是搅混这潭浑水的动力呢？销售团队当之无愧。那如何管好这样一个混乱的销售团队呢？

如何管理带出一个永远想争第一的团队呢？带着这样的问题，我找了几位经验丰富的销售管理者沟通过。其中，万总的经历跟我当下类似，都是从管理别的团队向管理销售团队转变。

万总是一位经验丰富的经理，过去曾领导过许多非常成功的团队，但是从来没有管过销售团队。 所以，当老板要她管理一个销售团队的时候，她对这个机会感到兴奋。然而，经过八个月的时间，她的队伍表现不佳，她不知道如何扭转局面。例如，人们经常到会迟到，士气低落， 各个销售员之间竞争激烈，甚至已经影响到了团队和谐。

万总的例子告诉我们，管理销售团队与管理其他团队不同，比如，销售员通常需要比较大的自主性和强大的动力等才能完成那些雄心勃勃的绩效目标。下面，把自己这段时间的学习与实践过程总结与分享。期望能帮助销售管理者有效地管理和激励销售团队。下面分两方面分享：

一、管理销售团队的挑战

销售人员往往是雄心勃勃的，而且他们重视工作中的自由和独立性。大多销售人员都是独行侠的特质。但是身为管理者，如果我们没有清晰的期望或者没有与销售人员沟通好他们的业绩指标，他们的动力可能会被削弱。

挑战一

指导销售人员但不能指挥他们的具体动作。一些销售人员可能希望高难度的挑战和高期望值，但是管理者不要告诉他们该如何具体做他们的工作，特别是当管理者缺乏销售经验的时候。所以，如果对销售人员进行微管理，可能很引起管理者和销售人员之间的冲突。例如，销售人员问“领导，我想找客户要一个商户名单。我是电话要呢？还是当面要呢？”作为一名销售管理者不能直接指导这个问题，因为现场情况比较复杂，无从指导。只能提具体要求，在规定的时间找到目标商户。

挑战二

团队凝聚力。 有效的销售专业人员可以自然地具有竞争力，如果管理者处理不当，团队凝聚力和士气就会受到影响。

二、激励和管理销售团队

经过实践，发现可使用以下策略有效地激励和管理销售团队。

1.以身作则

作为管理者，即使没有销售背景，为销售团队做的最好的事情之一就是以身作则。例如，始终践行结果导向，始终践行诚实守信的态度，确保自己准时到达等。

2.提高情商

情商，是理解和控制自己的情绪的能力。 这也意味着你对周围人的感受和需求要很敏感。高情商人群会感到更高的工作满意度和团队凝聚力。能够意识到自己的行为和情绪，并且了解自己的行为和情绪是如何影响他人的，这样的销售人员会表现得更好。提高自己和团队成员的情商，可以与同事和客户建立更好的关系。

3. 建立良好的工作关系

团队成员可能会相互竞争，但他们之间仍然可以有一个良好的工作关系。

健康的工作关系有许多好处：更高的团队士气，更高的生产力，更强的协作力和更多的自由，这些优势能够更强地转化机会，提高销售团队的有效性。

建立更强大的关系，创造机会让人们在工作之外彼此了解，加深认识，并给员工创造一些时间在办公室内进行交流的机会。 例如，你可以在会议之前鼓励非正式对话，安排团队午餐，或安排其他社交活动。

4．了解团队成员的人格类型

要有效管理地团队成员，要先了解他们的个人优势，这帮助我们定义他们的动机和奖励策略。他们最大的优点和缺点是什么？ 过去有什么动机让他们工作？ 他们现在最关心什么？

根据了解的情况，为每个人创建一个“个性资料”。 然后，可以参考这个个性资料来分配人员，让每个人发挥其优势，识别和解决任何重要的漏洞。

5.定制奖励和激励因素

每个团队成员都是独一无二的，他们可能会受到不同事情的激励。 例如，一个人可能会渴望组织中高层领导的认可，而另一个人可能更喜欢花更多的时间与家人在一起。

我们要思考激励团队成员的因素是什么，查看创建的个性资料，并单独与团队成员交谈，以了解他们的价值。

可能的动机可能包括：

*奖金和佣金

*带薪休假

*进一步的培训或高级职业发展

*学习或认证机会

*有偿参加即将举行的商业会议，或是成为一个声望很高的商业团体的会员

*小礼物

确保向团队成员提供适当的报酬。 他们对付款结构的方式感到满意吗？ 而且，他们觉得他们得到的报酬是公平的么？ 与团队成员私下讨论，并尽量解决他们的疑虑。

最后，保持简单。向团队中的每个人询问他最想要什么，而他们说的可能会让你惊喜。

6.设置SMART目标

接下来，设置SMART目标，并将它们链接到每个人的具体动机上。你的团队可能要达成每周，每月或每季度的目标。 但是，基于行动的目标同样有效。

考虑行动导向的目标，例如每天进行一定数量的陌生电话拜访，或者每周安排一定数量的客户拜访。 这样的目标消除了销售压力，并为团队成员提供了与客户建立积极的长期关系所需的自由。

7.构建竞争

利用团队成员的自然竞争力，鼓励健康的竞争，成为吸引员工，提高士气，使工作更有趣的方式。

将竞争集中在战略业务目标上。可以将办公室的墙布置成排行榜，发布有关获胜的信息，显示实时更新和排名，并庆祝成就。

为了使竞争有趣和有价值，提供小奖品或奖励。问你的团队成员想要收到什么，或者用你自己的判断来提出创意。

8.认识绩效

激励销售团队成员的最佳方法之一是定期识别他们的绩效。领导的认可是一个强大的动力，但来自同事的肯定同等重要。 鼓励团队中的每个人成为彼此成功的冠军。这样，你就可以整体认可他们的努力，从而建立士气，加强关系。

9.授予自主权

可能你的销售团队成员不想你告诉他们如何进行销售。 但是，他们确实需要你设定具体目标，并在需要时提供支持。给你的团队成员自主权，让他们表现出最好的状态。 对于需要进一步指导的人员，让他们知道如果需要更多的支持，你的大门始终是开放的。

10.成为教练或导师

分析和报告你的团队绩效指标可能是你的首要任务之一，但您也可以鼓励您的员工专业发展。要成为有效的教练或导师，特别是对于边缘的团队成员，最需要1对1的帮助。通过SWOT分析，分析最近一次的绩效评估，并问一些开放式问题，以了解他们可以改进的地方，并帮助他们得到所需的培训。

专注于每个月或每季度提高一项技能。定期回馈每个人的进步，日积跬步，足以千里。

也可以将表现不佳的销售人员与执行得特别好的人配对。这可以为这两个人创造一个宝贵的学习机会 - 低绩效者将直接学习销售技能，高绩效者将学习管理和领导技能。确保认识到每个团队成员的贡献，这将有助于建立与员工的信任和尊重。

11.适当地管理冲突

销售员往往会有紧张的情绪。 团队成员随时带着雄心勃勃的业绩目标，不断变化的客户期望，其他组织的竞争以及不断的压力来达成销售目标。 这种压力可能导致团队内的冲突，特别是当企业文化鼓励竞争的时候。

有效处理冲突，可以带来增长和新思路。 学习良好的冲突解决技能，让你有能力在团队中出现冲突时适当地管理冲突。

12.提供合适的环境

销售人员就像其他专业人士一样，需要适当的工作空间才能有效地完成工作。确保 为你的销售团队创造一个充满活力的工作环境，并采取措施尽量减少工作环境压力。

该问题是林三双核群伙伴发起的问题，全程有10位伙伴，在3小时内发表了思考与回复，回复如下：

伙伴1：

作为一个管理层，你就会发现屁股决定脑袋，你要做的就是承上启下。

首先，你要知道自己不是传话筒，一定要对你的下属和你的上司说不同的话。

其次，你要对结果负责任，遇到了问题，你要去担当。

最后，你要能抗事，去庇护下属，有了问题内部解决，不能让上传，否则就是你的领导力有问题。做这个角色，很难，也很需要用心。

伙伴2：

站在上级的角度看问题，解决问题，想他所想，甚至想他不能想的。

与下级沟通，尝试换位思考，做到懂他；用激励来调动他们的自主性，积极性。感性与理性并存。

伙伴3：

我认为作为承上启下的人，有两个能力很重要：一是沟通能力，二是纵观全局的能力。

承上启下，意味着承担了链接上与下的重要责任，上常有指令传达，下常有实际情况反馈，在这个过程中沟通就很重要，既不能让上下的意思曲解偏离，也得从中协调让双方具有最高效的沟通，这都依赖于协调者的把控。

纵观全局，意味着要跳出自己“协调者”的角色，因为仅仅做一个传达者，保证上下意思不偏离是远远不够的。很多时候，上的命令未必考虑到了下面的实际情况，在下的角度，所思所想所反馈的也很受局限，所以就更需要承上启下的人可以跳出自己的角色，从全局观，有一定自己的判断，从而在沟通的过程中灵活机动，适当提醒，给出好的建议。

一个沟通技巧，一个是大局思维。

伙伴4：

我也来说说吧！承上启下这活确实不好干，要拿捏好分寸。

面对上级，要明白他到底想要什么。有些事情是必须做到的，有些事情是需要他做出姿态的，并非一定要下级做到。虽然有规程，但领导者也是人，是人，那就是人所有的人性他都具备。事的背后是人，还是要对领导有明确的认识。

对下级，屁股决定脑袋，同时也决定地位。你可行驶的权利是哪些，一定要清楚。领导助理这个活，很容易越位，超越自己的权利范围去做事。自己要把握好度。

重点：找到自己的位置，认清自己的位置，该怎么做，就清楚啦。

伙伴5：

承上：

1:准确了解领导工作指令

2:分清彼此职能工作，不越权

3：客观传达同事工作情况

4:希望领导做出决策前先客观陈述事实，并准备好解决方案

启下：

1:客观传达公司通知

2:沟通了解同事工作需求

3：面对问题，可给予鼓励并提出解决建议，但不替他做决定

伙伴6：

对上级领导的意思要理解，传达下属，对下属做对的鼓励，做错了要指导。对上级和下属都要负责。

伙伴7：

对上：对上司的意见积极回应，征求上司的意见再制定计划，采取自己认为对公司对自己有利的行动。     

对下：向他们提供胜任工作的需求，承担起帮助他们完成的责任。主动询问他们的观点，再给出自己的观帮助他们

对上对下也要负责。补充一点，在自己的工作职责中不越权，做好自己本份。

伙伴8：

对上对下，可以从动机出发，也可以从目的出发，如果既能彰显动机又能达到目的，最好不过了。

伙伴9：

事-对上:上司给你的想法和理念，自己要负责总结做成可实行的方案，具体步骤和目标，过程中实行情况总结，完成后给总结

事-对下:主要负责执行，把计划传达到位，具体关键点，还有下面要按时按节点进行反馈

人-对上:主要给上司看结果，具体的总结反馈，特殊情况可加上事件证明

人-对下:要给到具体的岗位考核和标准，针对岗位所需职能给到具体绩效激励，然后给到目标给下面的人，把自己的能力复制下去，负责监督完成，再总结反馈。

伙伴10：

承上

1、不要越级，摆正自己的立场；

2、不要乱猜测上级(公事和私事)，为了更好地完成下达的任务，需要与上级及时有效的沟通，随时准备下达的任务进展汇报；

3、见上级领导时，带着结果(方案)问为什么，善于总结领导的为人处事风格，做好预案。

启下:

1、工作中，想要下属信服你，你得具备工作能力或人格魅力；

2、传达上级指示要及时，表达清晰，内容完整，尤其细节不能遗漏，把握下手做事的节奏，做好监督；

3、与下属要有互动，从工作与生活两方面建立良好的关系。

林三家伙伴都很用心，回答得也很细致，看到这里，你知道如何解决问题了吗？

如果你还想了解林三更多的看法，欢迎你持续关注林三的更文。

对滴！最近林三又开始日更啦，喜欢听什么话题呢？欢迎读友你的留言！

一经采纳，你想了解的问题随时可能迎刃而解！

林三（姓林创业3次）

5年克亚营销践行者，5年全脑运营操盘手；曾把一个全新教育品牌，在5个月内运营成为广东省线上教育标杆品牌，曝光量30万+

4年营销文案写手，曾撰写多篇1W+浏览量自媒体小爆文，多次用销售文案变现10万以内销售业绩……

2017年7月，成为营销鬼才祖永胜老师为期3年的全职学生，主攻文案撰写，文案策划，营销咨询，演讲谈判，运营操盘等技能。

2018年7月，受聘于广东汇赢之道，担任汇赢【网络推广】及【市场开拓】技术顾问。

2018年9月，成为湖南和光同尘教育咨询有限公司联合创始人。

供参考：

对于营销者们而言，最难的不是组建团队而是经营团队，这将关乎到个人最终的销售业绩。但很多人其实并不懂得该如何打造优秀团队，以至于工作越来越偏离重心拿不出好的业绩来。

第一、打造团队执行力文化：

团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的个人文化，能统一代理的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

第二、加强团队内部的沟通：

通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补可以统一思想，增进协作和配合可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。

第三、树立目标：

目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。

第四、建立激励体系：

实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对代理进行及时的奖励，促使代理为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、情感激励等。

第五、强调执行速度：

在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

第六、坚持“以身作则”：

团队的执行力，需要每个人都保证强大的执行力。团队犹如一个链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，尤其是自身，必须“率人先律己”，坚持“以身作则”。