089‖ 关于“三支柱”，国内的成功使用的企业案例
01
HRBP的汉化版本：阿里巴巴的政委体系
阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期是2005年，这一年，“淘宝网”“ 支付宝”诞生，阿里巴巴网络有限公司成功上市，阿里巴巴同时进入了迅速扩张期，开始加大对人力资源管理的投入。
到2007年，阿里巴巴的HR三支柱结构逐步形成：
■ COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台0D和业务OD。平台0D负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务0D则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。
■ HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。
■ 共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。
其中，大家非常感兴趣的“政委制度”和HRBP还是略有些差别的，尤里奇提出的HRBP四个角色是变革推动者、战略合作伙伴、员工代言人、运营专家，而阿里巴巴“政委制度”其实是有着非常鲜明的中国特色的，阿里政委的四个角色：人的合作伙伴、公司与员工的同心结、企业文化的代言人、帮助员工成长的角色。
西方的成熟理论都是基于社会大分工，如果我们直接照搬西方的管理理论，肯定是过犹不及。比较理想的方式是以中式的政委为主，辅以西方的HR管理，双管齐下，互为补充。
阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新？
➀ 贴近业务
传统HR会自成一体，与业务部门分离。阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。
➁ 端对端的交付
传统HR是职能分工，分头支持业务，从业务提出需求到HR满足需求，这当中很容易脱节。而政委是中端，强调端对端，把握中间环节。
阿里政委和业务经理的关系
➀ 监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。
➁ 作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。
阿里政委的能力模型
➀ 判断力：判断力其实就是洞察力。团队有什么问题，组织有怎样的温度，HR要提前感知确认，并且预知接下来会有怎样的发生，变化和结果，且有相应的预防措施。
➁ 运营力：HR能不能在组织运营过程中，配合业务策略去完成内容的落地。
➂ 专业力：从员工关系，招聘，培训，绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作，比如员工成长，黑名单，圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但确实又多了很多其他工作。
如果其他公司要借鉴阿里的政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。
阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人家资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好自己的工作。
02
腾讯：HR服务的产品化，从SSC到SDC
腾讯人力资源体系的成功不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破。腾讯的HR三支柱建立始于2009年，在这个阶段，随着移动互联网的发展，一个全新的时代“i时代”降临了，它带来的是人与组织管理的新趋势。
在i时代，我们谈管理，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。
企业如何实现这样的自组织管理模式呢?
腾讯对此作出了自己的探索，于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心（Shared Deliver Center，SDC）。
■ COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器，腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。
■ SDC：发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心(北京、上海、成都、广州)。
■ HRBP：发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，构成了HRBP。
腾讯HR三支柱模式中的COE、HRBP、SDC各具特色，其中SDC是对SSC的升级突破，以用户价值为依归，开辟了一个全新的共享交付时代。
腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景，处于“互联网+”时代，行业的快速发展，个体的个性化追求，用户需求的多样化……这些都对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境?我们该如何去面对这一挑战?基于对这些问题的思考，腾讯开启了SDC的探索之路。
SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升，同时它又以用户需求为核心，希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务，打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，用大企业平台、小公司精神应对挑战。
如果用一句话来简单地概括如何升级SDC，就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。
腾讯的SDC在不断地发展，未来也不会一成不变。对于SDC的未来，腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图，提出五个“新”。
■ 新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。
■ 新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。
■ 新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。
■ 新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。
■ 新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。
如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围？这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发，完成既定的战略目标。
在推动战略落地，完成既定目标后，再深度挖掘内部客户新的需求，借助自身资源优势，创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利益。
03
华为：以需求为牵引的HR三支柱模式
早在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。
将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。
在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题，相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级，所关注的焦点则更多地休现在组织变革、领导力层面。
在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。
SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。
华为对组织核心价值观的描述就四句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。
在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。
对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读，HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。
HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中HRBP在华为内部扮演了六大角色。
■ 战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
■ HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
■ 关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
■ 变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
■ 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
从以上六大角色的定位和关键职责来看，HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。
关于HR三支柱，北森已经发布了几篇系列文章，如果大家还有其他想要了解的内容，或者是有关于三支柱落地的案例或者是想法，欢迎在留言区讨论。
01.兼容时代 最糟也最好
如今这个社会，说实话是一个非常糟糕的社会，大家活在这个社会上都是非常累的，也是感觉很难，也觉得怎么老是有新的东西，总是要让自己去学**。实际上这是因为这个社会经验主义已经消亡。
个体主义、过度社交等，充斥在我们社会的方方面面。革命者层出不穷，你不往前走，马上你就会被别人踩。
但说实话，这也是一个最好的社会，因为只有这样的社会才能让我们感知到创新带来的价值。
对于目前经验主义消亡的特征，要求公司、企业、我们自己重新去打造这种迭代的核心能力个体主义和过度社交盛行的特点，要求我们必须要考虑到在座的所有的人力资源同行。
原来真正的未来是掌握在人力资源手里面，我们的核心专业就是在了解人、了解人性，这就是我们的主要学科。虽然革命者层出不穷，但是也有好处，只要你足够的有能力、有价值，你就能够做到一个领域的领先者。
02.企业HR管理已进入I时代
互联网+这样一个社会现象，我想在未来几年之内很可能变成我们的一个新常态。我把这样的变化称作I时代，为什么叫I时代?三个英文单词的缩写。
首先第一个单词：Internet 就是互联网这样的概念，无处不在的互联网+的特性存在在这个时代
第二个单词：Individualism 就是过度社交的个体主义。
譬如，现在好多公司员工都已经是80后、90后，有很多员工已经开始跟我们产生了年龄的代沟。但是这样的一个群体他们最关心什么?他们最在乎什么?他们最核心的追求是什么?这种个体主义在他们身上是怎么体现的?为什么说管理一个员工可能从原来的，在公司去管变成了现在要管他在马桶上干什么，这个都是时代的特征。
最后一个单词：Innovation 跨界的颠覆式创新性，这个存在于方方面面，也于人力资源管理的范畴内。
03.I时代如何管理
大企业平台小公司精神
这样一个I时代，怎么去面对它?腾讯实践总结出了一句话：大企业平台小公司精神。
什么叫大企业平台?是不是这个企业必须要变得很大才可以?不是!有一句话以前流行的很广泛，说大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，但是这个时代你是大鱼也不见得能成功，快鱼可能死得更快，你应该是什么?应该具备大企业平台的大快鱼。
在自己行业平台里面可以利用社交化、网络化去打造出自己的跨界影响力，使自身具备大平台的特征。
有一些公司非常小，50人的公司，坐价700亿，这样的公司也在用他跨界的影响力去打造一个平台，这个是我们认为在未来能够成功的一个企业特制。
另外一个点叫小公司精神?就是在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，这些领域又能够有小公司的特征。
比如说我们的人力资源一直在研究的一个话题说，企业如何去做考核?你看到哪个创业公司把考核作为一个重点?没有!为什么?这个创业公司它的这种创业精神解决了我们人力资源管理一直存在的问题，所以说怎么样去打造这种创业精神反而成了我们去找到一个人力资源解决方法的一个很关键的突破点。
04.I时代 人与组织的管理新趋势
工业经济时代关注标准、研究群体行为知识经济关注什么?研究信息现在这个I时代我们关注什么?去研究人性，去管理人心，这是I时代。
I时代的组织特征：去中心化，无边界组织，自组织系统等。现在的组织越来越讲究裂变、小型化、外部化、分离化。
人的特征呢?我们去管理员工发现越来越难，难在哪儿呢?以前我们只管他周一到周五，早晨上班到下午下班，现在我们发现这个时间段不用管，大家都很认真、都很努力，发现下了班之后，员工在沙发上、马桶上的那个时间点才是我们真正要管理的对象、真正要管理的重点，这个就是现在的特征、问题。
05.I时代 腾讯HR的价值定位
那么，我们对腾讯HR是怎么界定的?腾讯的HR是确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴。
首先，HR是不是可以成为一个前瞻性业务变革活动的加速器，这个是我们的一个职责。
其次，HR能不能成为管理问题快速诊断的顾问。在腾讯，分为有不同的BG(事业群)，比如，有一个BG叫网络媒体事业群，这个事业群里有大部分的员工是西装革履，走红地毯，接触的都是很高端的人士，这一群人我们怎么管理他?
还有另一群人，这一个BG叫IEG互动娱乐事业群，你在背后看着一个长发飘飘、婀娜多姿，但你不可以叫他美女，因为说不清他是男是女。面对这样两种差异很大的群体，HR的管理难题在什么地方?
最后，HR能否成为工作高效交付的专家。
如果以上这三点都可以做到的话，腾讯HR新的价值定位就可以实现，对这三点的理解我们把它分解，主要是需要HR具备前瞻牵引的作用、体系支撑的作用、紧贴业务的作用。
06.腾讯HR的三支柱体系 架构与定位
在腾讯，人力资源组织架构经历了一个长期的变革。
08年开始，我们不断地跟着业务跑，但真正及时地响应业务是非常难，当时我们成立了“BP”这样一个组织，把我们的HR，尤其是一些非常资深的、有经验的HR放在业务一线去，去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问题，于是，成立了BP这样一个团队。
09年时，我们发现说，有这样大批量的BP洒到各个业务部门去之后，发现这里面有很多共性的问题，资源共享的问题，体系建设可持续发展的问题，可能还缺少一个环节来去思考。于是，我们就孵化了一个“SSC”中间团队。这个团队是2009年筹划，2010年开始建设。
最开始的团队由原有的人力资源部抽掉人员去成立和组建。在这个抽离过程中，让人力资源部逐渐聚焦我们的战略链接、逐渐聚焦我们的专业体系，让BP更加去熟悉业务，让我们的`平台更多地去思考长期可持续。
筹建这样的部门，当时我想，最关键最核心的问题还是要建班子、搭团队，做好准备工作。
所以用了大概三年的时间，当时我们成立了各个区域的人力资源的平台，也去推动了整个腾讯的人力资源信息系统的改造和升级，也逐渐推动和成立了HR离岸事务处理服务中心这样的机构。
其实利用三年的时间，等于是把该做的团队能力的准备，该做的基础的建设，把它做成。那么通过这样的方式，积累了一定的经验，也积累了一定的业务的感受、感觉，开始我们准备想要升级。
07.腾讯SSC向SDC的转型升级
1为什么要升级
I时代刚才也谈到了它的时代特性，以及在腾讯这样的环境下，腾讯的员工、管理者其实对HR有很强的需求，这种需求是我们推动SSC升级成为SDC核心的推动力，主要来自于几个方面：
首先，需要HR更有弹性，应对业务的各种多变性
其次，我们要研究人性、管理人性(前面也强调过)，这个是我们人力资源的本质，是我们人力资源专业的核心，要研究人性、管理人性
第三，现在这个社会正好有大量的信息工具，新的工具，正好可以包装和武装我们，让很多想法能够变现
最后，腾讯连接生态的这样一个战略，让我们腾讯更希望通过一个平台来去支撑起我们的生态环境，一个腾讯的需求让我们希望通过服务方式去让一个腾讯的模式能够落地，这个是背景。
2如何升级
核心是要从需求出发。
首先我们应该通过连接的形式来承接战略、对接业务，把共性的资源、复制交付，能够让这样共性的资源打通，及时的服务、共享，通过连接的形式来响应我们不同的角色，给人力资源提出的一些需求。
第一阶段：响应要求
第二阶段：通过平台化、体系化、流程化、可持续化模式，把响应要求变成一个平台支持的思维。平台支持是我们的第二个阶段的目标，但最终极的目标还不在这儿
第三阶段：通过我们这种产品的打磨，实现让用户对他们产品使用的感知度超出他产品的期望值，最终带来用户的幸福感、用户的满意，这个是我们的整个链条。
这样的链条其实就是希望推动业务部门对HR共性服务更好的去使用，推动员工在HR服务和管控上面可以更多的自管理，也能够加强组织自运转的HR管理平台，做好支撑，这是SDC一个价值链。
部分互联网、互联网初创企业以及传统金融行业开始在部分项目进行尝试应用
二、国内金融机构试水区块链
各个金融机构纷纷试水，基本上都处于概念实验阶段，尚未大规模商用。
三、区块链在金融领域应用的全景图
四、代笔
五、数字票据
票据是金融市场中一种重要的金融产品，它具备支付和融资双重功能，具有价值高、承担银行信用或商业信用等特点。票据一经开立，其票面金额、日期等重要信息不得更改。票据还具备流通属性，在特定生命周期内可进行承兑、背书、贴现、转贴现、托收等交易，交易行为一旦完成，交易就不可被撤销。票据在流通上有两个特点：一是票据流通主要发生在银行承兑汇票，商业承兑汇票的数量和流通量都较少；二是由各银行独立对票据业务进行授信和风险控制，单个银行的风控结果可能会影响到票据市场交易链条上的其他参与者。
数字票据交易平台实验性生产系统使用SDC（Smart Draft Chain，数金链）区块链技术，借助同态加密、零知识证明等密码学算法进行隐私保护，通过实用拜占庭容错协议（PBFT）进行共识，采用看穿机制提供数据监测。
实验性生产系统包含票交所、银行、企业和监控四个子系统：票交所子系统负责对区块链进行管理和对数字票据业务进行监测；银行子系统具有数字票据的承兑签收、贴现签收、转贴现、托收清偿等业务功能；企业子系统具有数字票据的出票、承兑、背书、贴现、提示付款等业务功能；监控子系统实时监控区块链状态和业务发生情况
六、
科技 互联网巨头BATH在智慧交通领域已经就位，一场 科技 变革蓄势待发。
作者 | 安琪
2020年于智慧交通行业而言，是极具意义的一年。
后疫情时代“新基建”热潮的来临，让“智慧交通”的字眼频频出现在媒体文章之中；国内密集爆发的智能网联示范区也在加紧各种道路、车辆测试工作。
事实上， 科技 互联网巨头BATH在智慧交通领域已经就位，一场 科技 变革也蓄势待发：
有别于传统交通企业的方案，这些方案的技术底座是5G、云计算、大数据、AI技术等新兴技术。也正是这些新兴技术，让交通的数字转型有了更多的想象空间。
本文尝试对BATH在智慧交通方面的最新布局进行一次梳理，窥探其触手在交通行业伸到了何处。
在“新基建”话题火爆交通行业之前，人工智能、大数据、云计算这些信息技术，早已成为BATH近年来发展的关键词。
但在四家竞争中，百度Apollo的自动驾驶技术显然是一个独特又关键的存在。
百度的自动驾驶之路，最早可以追寻到2013年。经过7年的发展，系统的一次次迭代，百度逐渐成为国内自动驾驶的领头羊。
但单车智能的发展很难满足自动驾驶的安全要求，所以百度认为，自动驾驶的最优解是聪明车+智能路的结合。也就是说，车路协同是可以借助的外力。
在这个技术路线 探索 的过程中，百度发现，在自动驾驶领域收集的海量数据不仅可以用来指导无人车的发展，也可以赋能交通，解决目前交通管理中存在的感知、研判、和控制痛点。
因此在今年4月，百度发布了一个全栈式智能交通解决方案“ACE交通引擎”，系统地呈现了百度 “一大数字底座、两大智能引擎、N大应用生态” 的业务规划。
从路线来看，可以看到小度车载OS、飞桨、百度智能云、百度地图是这个架构的数字底座，通过车、路、云、图等基础技术的智能化来赋能其他场景。
而Apollo自动驾驶和车路协同则是这个架构的两大引擎。
通过这些技术基础，百度的方案能在智能信控、智能停车、交通治理、智能公交、智能货运、智能车联、智能出租、自主泊车和园区物种等N个场景上落地。
可见，百度对智慧交通的理解，并不止于 路端 的改造升级，而是通过自身的业务板块将自动驾驶、车路协同、智能云纳进统一的版图进行联动。
凭借着“ACE交通引擎”，百度Apollo的智能交通项目在近段时间迎来了集中爆发，与国内10余个省市开展智能交通的落地合作。
如此密集的城市合作签约中，“自动驾驶”“车路协同”是高频词汇。可见自动驾驶确实是百度在智慧交通项目落地上的一大助力。
但就像自动驾驶的实现不能依靠一家企业单打独斗，智能交通的发展也不能只依赖一家企业的支撑。
百度也在积极寻找合拍的智能交通合作伙伴。
今年8月19日，百度还首次举办了一个面向智能交通领域的区域合作伙伴大会，以此吸引更多的交通合作伙伴，不断促进智慧交通技术的迭代升级和业务落地。
至此，百度Apollo在智能交通领域的底牌已然十分清晰：一手是“ACE交通引擎”方案，用以吸引城市合作，另一手则是不断扩张的百度Apollo合作生态，两者有望形成一种良性的循环。
一直以来，腾讯在交通层面的触手也不算少：腾讯乘车码、公共出行服务、智慧高速、智慧停车等，但始终缺少一个系统性的框架。
因此在9月10日，腾讯在全球数字生态大会智慧交通专场上，正式亮相了城市智慧交通解决方案“We Transport”。
同时，腾讯直接在会上腾讯启动了智慧交通生态合作伙伴计划，并发布《腾讯未来交通白皮书》。
可见，无论是技术业务谱图，还是生态合作伙伴，腾讯都势在必得。
从解决方案“We Transport”来看，腾讯将在 交通建设、交通管理、交通营运和交通出行服务 四个具体场景进行落地。
这是一个非常庞大而分散的产业链条。
对此，腾讯整合了自身的业务资源，提出了一个全新的业务和能力图谱。其中包含了 一个动态的数据底座和一个“5+5+3+3架构” 。
动态的数据底座里面既包含了腾讯自有的数据，同时也包含了交通运输数据，从而获得源源不断的数据来源。
同时，通过“5+5+3+3战略架构”，可以将整个数据底座上的信息充分的运用起来，提供给各个城市或者地区使用。
而“5+5+3+3战略架构”，则是五大基础设施、五大核心引擎，三大能力平台和三大生态。
这一系列操作一气呵成，不难看出在新基建背景下，腾讯想在智慧交通领域大展拳脚的愿景。
当然，腾讯过往并非没有积累。
在自动驾驶和车路协同领域，目前腾讯在北京首钢冬奥园区已经做了5G边缘计算的车路协同场景验证；
在虚拟仿真技术层面，腾讯的TAD sim也已经落地了国家智能网联 汽车 （长沙）测试区；
此前，腾讯与广州地铁联合推出全国首个轨道交通智慧大脑“穗腾OS”；
今年6月，腾讯还与西安交通局达成战略合作，共同构建西安公共交通领域的智慧大脑；
7月，腾讯与交通部公路院联合发布“公共交通出行大数据平台”，推动交通大数据在交通产业发展中融合应用。
通过资源的整合，腾讯在智慧交通层面的能力和规划更加一目了然，在项目合作和生态建设上也更具吸引力和竞争力。
事实上，华为在2017年就进入了交通领域。2018年，华为推出主打交通信号优化的“TrafficGo方案”。
同年10月，推出华为云EI城市智能体，跟应急、环保、水务、水利、燃气等场景共同成为城市智能体的组成部分。
不过，在此后的一年多里，华为的智慧交通信息大多停留在新品发布的阶段。
直到今年6月23日，华为才透露更多信息，在线上首次详细完整地介绍了其“交通智能体”解决方案。
“交通智能体”是华为智慧交警业务的大旗，以智慧城市为建设目标，面向新基建，为交警客户打造的端到端完整解决方案。
据新智驾了解，这个方案主要分为三大部分： 感知层、交管大脑、执行体 。
在感知层面，华为布局了软件定义摄像机SDC、全系路口等产品和方案。通过感知端的智能化升级，实现路网全息感知（全智能、全要素、全天候），实现路口数据全量精准刻画；
而“交管大脑”层则通过感知数据的汇聚，挖掘视图资源，赋能执法管控、车辆综合研判、路况分析、态势分析、精准服务、交通组织优化、信控优化策略等7大业务。
最终在执行层上，基于大数据情报串联实战应用，实现交通业务上的管理闭环。
目前，华为的“交通智能体”在天津、无锡、深圳、湖南等城市已经应用落地。
可以看到，不同于百度和腾讯，华为的智慧交通方案更加垂直化，在硬件上也更加底层和深入。
但这不意味着，华为在智慧交通的布局只在 交警 端有动作。
智能 汽车 是未来智慧交通的一个核心组成，华为也这上面花了大力气。
在9月26日的北京车展上，华为就全面展出了其在 汽车 方面的布局。
展台上，华为展出了包括激光雷达、角雷达、双目摄像头、鱼眼摄像头、多合一电驱动系统，以及全新一代的MDC智能驾驶计算平台等产品， 几乎囊括了全部智能驾驶 汽车 所涉及的硬件 。
从感知、规划、到控制，这些硬件对于打造一辆聪明的车来说，无疑是至关重要的。
此前，华为C-V2X产品线总裁吕晓峰就表示：智慧的路+聪明的车，是智慧交通和自动驾驶的终极方向。
因此除了打造智能 汽车 硬件之外，华为还自研了一系列的车路协同产品：5G 车载模组 MH5000、路测单元、网关等产品。
而在自动驾驶方面，华为除了自研MDC智能驾驶计算平台等，还能够提供包含虚拟仿真在内的自动驾驶云服务、高精度地图产品，促进智能驾驶快速发展。
虽然这些能力都分散在不同的组织架构，但依然是华为智慧交通大框架上不可缺少的核心组成。
跟华为一样，阿里的智慧交通业务板块也分属不同的组织架构。
作为改善城市交通拥堵的 探索 性项目，杭州城市数据大脑项目在2016年6月启动。其中交通大脑，就是阿里云城市大脑中最为核心的业务，与城管、文旅、卫生 健康 等业务并行。
在2014-2019年间，阿里通过全资收购高德地图（定位与导航）、合资成立千寻位置（高精地图）、收购浩鲸 科技 （运营商ICT、交通）等一些列进行了交通大脑的版图布局。
2019年8月15日，阿里云联合千方 科技 、高德地图推出“城市大脑•交管联合解决方案”。这个交管联合方案主要包括： 三层基础架构、四大核心能力和六大应用场景 。
此外，阿里云推出的四款AI视觉平台天曜、天鹰、天机、天擎能够对城市道路的交通事件、事故进行全方位的感知。
但阿里云的智慧交通方案也远不止于。
2019年6月14日，阿里云联合高德地图推出了智慧高速解决方案，通过底层数据处理和视频感知，来处理高速公路上不同场景下的问题，实现异常事件发现处置、未来路况预测、公众出行引导、出行安全治理等应用。
同年的杭州云栖大会期间，阿里云还联合多家生态伙伴发布了 智慧高速自由流解决方案 。基于这个方案的“高速自由流稽核项目”于2019年末正式落地广东。
这个项目采用了阿里云的云计算、AI视觉识别和数据技术，能够快速处理海量数据，能在海量图片中准确识别车辆，更加清晰地 反应 车辆在高速公路上的实际通行与收费情况，解决高速收费站撤站后带来的难题。
在智能车端方面，阿里的智能网联 汽车 业务资源主要集中在斑马网络。
2020年5月，斑马网络实现了战略重组，阿里将AliOS的完整技术体系和核心技术人才全都注入了斑马网络。后者拥有AliOS底层架构代码完整的所有权和使用权，并可授权 汽车 品牌或其指定合作伙伴使用。
而在更高级的自动驾驶层面，则是由阿里的达摩院来负责。
2020年的云栖大会上，阿里发布了首款自动驾驶物流小车——小蛮驴，来满足末端物流场景、提供最后三公里配送服务的物流需要。
同时，阿里还亮相了自动驾驶车辆的技术图谱。
在算法层面，达摩院提出了 “小前台、大中台” 算法架构，利用自动驾驶机器学习平台AutoDrive来提升算法的研发效率。同时，阿里还进行了软硬协同设计，以减少硬件成本，同时带来功耗降。
总地来看，阿里虽然也没有形成智能 汽车 、自动驾驶、交通大脑统一的业务大版图，但每个板块的定位和发展都是非常清晰且深入，并且资源也都相互共享。
其内部生态包括了达摩院、高德地图、数据智能、IoT物联网等团队，外部则是有千方 科技 、浩鲸 科技 、斑马网络、千寻位置、公路科学研究院等合作伙伴。
通过内外的联动，也得以勾画出阿里在大交通上的版图模样。
随着各家的智慧交通方案的到位，传统的交通行业正在被重塑。但对于交通行业来说，无论怎么升级，保证安全、提升效率才是真正的关键。玩家只有认真地在产品上打磨这两点，才能在赛道上立足脚跟，放眼未来。
