江苏美亚链条有限公司怎么样？
江苏美亚链条有限公司是2006-11-07在江苏省镇江市丹阳市注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)，注册地址位于丹阳市司徒镇丹伏路8号。
江苏美亚链条有限公司的统一社会信用代码/注册号是91321181793818557X，企业法人王国宝，目前企业处于开业状态。
江苏美亚链条有限公司的经营范围是：汽车、摩托车、电动车、自行车和其他机动车链条及其配套部件的制造和服务，农业机械配件制造和服务，标牌制造和服务，各种光学镜片制造和服务，上述产品的设计、研发和信息技术服务，普通货物的仓储、包装，物流信息、物流业务的咨询服务，自营和代理各类商品及技术的进出口业务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。在江苏省，相近经营范围的公司总注册资本为150118万元，主要资本集中在 1000-5000万 和 100-1000万 规模的企业中，共224家。本省范围内，当前企业的注册资本属于优秀。
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鑫美亚传动部件有限公司是2014-12-25在江苏省镇江市丹阳市注册成立的有限责任公司(台港澳法人独资)，注册地址位于丹阳市司徒镇谭巷村。
鑫美亚传动部件有限公司的统一社会信用代码/注册号是91321181321709678D，企业法人张宗豪，目前企业处于开业状态。
鑫美亚传动部件有限公司的经营范围是：从事汽车、摩托车、电动车、自行车和其他机动车链条及其配套部件的制造和服务；农业机械配件的生产和服务；开发、设计、制造各种光学镜片并提供售后服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。在江苏省，相近经营范围的公司总注册资本为169378万元，主要资本集中在 1000-5000万 和 5000万以上 规模的企业中，共62家。本省范围内，当前企业的注册资本属于优秀。
鑫美亚传动部件有限公司对外投资1家公司，具有0处分支机构。
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说起中国最硬核的 科技 制造业公司，老大是华为当之无愧；老二可以说是来自杭州的海康威视。
乍一看，海康威视的创始人是来自中国电子 科技 集团的胡扬忠和陈宗年；但最核心的创始人，还应该加上带来关键天使投资的龚虹嘉。
他们三人，均出生于1965年，曾是华中 科技 大学的同学，把他们的故事，拍成“中国合伙人”，一定会比黄晓明演俞敏洪创立新东方的那一部更精彩。
一、时势造英雄
1986年和1989年从华中科大毕业的陈宗年和胡扬忠（硕士毕业），先后进入了位于杭州的中电集团第52所。
尽管当时看来是“铁饭碗”，但在第52所的日子并不好过。因为1985年起，体制改革在全国范围内展开，在5年内，国家对主要从事技术开发的科研机构逐渐削减经费，直至停拨。那个年代，许多国企、研究所都因此而消失在了尘埃中。
形势所迫，胡扬忠和陈宗年所在的52所开始尝试创办企业制的 科技 公司，将科研成果市场化。
那个时代的大背景是，中国逐渐成为世界工厂，从生产服装鞋帽慢慢的开始生产简单的电子产品。
1990年，陈宗年和胡扬忠等人，被分到第52所的自负盈亏的下属公司。在这几年时间里，他们摸索了一条和家电企业展开合作的道路，情况才有了改观。
从给空调生产控制器联营公司开始，到日后的浙江海康信息技术股份有限公司，胡扬忠和陈宗年这些技术人员研发了板卡、芯片等多种市场化技术。
当1998年国家提出“科教兴国”战略时，胡扬忠的这个团队已经 探索 了8年，研发能力初具雏形。在刚刚兴起的视频数码化技术革命中，他们抓住了技术方向，开始着手研究MPEG-4这一新格式，并在1999年年底投入研制数字音视频监控系统的核心产品。
2001年的“9·11”事件，美国遭遇了迄今为止人类 历史 上最为严重的恐怖袭击。此后全世界风声鹤唳，美国自顾不暇，同时，中国经过艰难谈判终于加入了WTO。
9.11和加入WTO给中国的数字监控市场带来了千载难逢的黄金机遇。经过了近10年在关联行业的摸爬滚打，那一年，陈、胡二人想成立一家公司来生产音视频压缩板卡。在那个年代，中国还没有出现天使投资。陈、胡遇到的最大问题是，怎样找到一笔几百万的启动资金？自负盈亏的52所能提供的资源有限；作为在科研公司工作了十年出头的技术人员，陈和胡靠微薄工资，显然凑不出这笔钱。
二、龚大官人
这时，因缘聚会，正在陈、胡二人为启动资金发愁的时候，他们在杭州见到了大学同级校友，龚虹嘉。
与陈、胡二人的境遇不同，1986年华中 科技 大学毕业后的龚虹嘉，直接南下深圳闯荡，并在一家国有企业落了脚。
很快，他所在的宿舍就成了班级同学在深圳的旅店。慢慢的，扩展到整个计算机系，并向其他学院的校友扩展。
因为人好缘，只要找来过的校友，不管熟不熟，龚虹嘉都包吃包住。所以，他总是月光族，根本攒不下钱。
因为好人缘，龚虹嘉的业务很快上了轨道，短短三、四年就成了单位的骨干。
因为人缘好，他深得顶头上司的欣赏，“人品正、脑子灵”以至于上司下海的时候，也拉上了他。就这样，1994年，他与原来的领导合伙创办了德生，主要生产收音机。
凭着性能稳定、外观美观、售后服务等特色，尤其是极高的性价比，德生收音机很快在市场站稳脚跟，尤其是50到600元的基本没有对手。1年多时间，营业收入就超过1个亿，产品远销非洲、中东、东南亚等30多个国家。
1995年底，德生的市场占有率超过70%，龚虹嘉也淘到了第一个1000万。
后来，龚虹嘉又投资了德康通信，两年时间，德康就做到了全国最大的手机实时计费软件商。2000年，德康与亚信合并，并成为了第一家在纳斯达克上市的中国概念股。因为投资的公司上市，35岁的龚虹嘉实现了财务自由。因他仗义疏财的性格像极了水浒里面“柴大官人”，因此有了“龚大官人”称呼。
那一年，龚虹嘉与陈、胡二人聊过之后，有着产业报国情怀的三个人，一拍即合，怀着“要打破日本人的垄断地位”的想法，当即决定一起创业。
三、创业之始，披荆斩棘
2001年11月30日，海康威视成立，注册资本500万元，中电科旗下的海康信息出资255万元，持股51%，龚虹嘉出资245万元，持股49%。任董事长的陈宗年和任CEO的胡扬忠，反而没有股权。搞科研出身的二人，单纯地认为谁出了钱，谁才能持股。海康威视创始的28人，均是原52所的技术骨干。
公司成立之始，海康开发的产品是MPEG-4标准的视频压缩板卡和DVR（硬盘录像机），但是，国际领先的产品用的是解码率更高的H.264标准，海康的自主知识产权升级正好卡在了技术的过渡期上。
龚虹嘉利用 科技 界混迹多年的资源，在他投的富年 科技 公司研发出了世界前沿的H.264编码技术。海康借助新的编解码技术，很快推出了自主知识产权的换代产品，成为国内第一家将H.264产品化的公司。
同时，市场也吹来东风：浙江省“ 科技 强警”“平安浙江”等政策，为安防 科技 产品带来了广阔市场，吸引了大批人才，有利于海康发展的全省产业集群逐渐形成。
四、遭遇疯狂盗版
2002年，也就是海康威视产品投放市场的第一年，公司就实现了销售收入3240万元，对于刚刚创业一年的小团队来说，相当于人均产值过百万元。这在当时，是高 科技 含量带来高产品价值的典范。
但是，在当时野蛮的市场环境中，疯狂的盗版让海康威视猝不及防。当时市面上有10多家公司破解了海康威视产品芯片，开始生产盗版压缩板卡。据说，市场上每卖出两块海康威视的压缩板卡，就有一块是假的。（编外语：让楼主联想到了贵州茅台，据说市面上的茅台，两瓶里面就有一瓶是假的。）
眼看辛辛苦苦的研发成果被盗取，海康的管理层愤怒了，耗费百万打官司。这引起了盗版商的反扑，他们向胡杨忠等人发出人身威胁。
“不得不说胡扬忠显得爷们十足，虽然自己当时没有一点股份，但为了企业还是有“虽千万人吾往矣”的气魄。
作为60后的IT男，他表面上是个典型的“老实人”，甚至比一般的“老实人”还要更“老实”一点。
除了有秃顶和眼镜这样的IT男标配，这位胡总还喜欢穿老布鞋和略显肥大的裤子，出差都经常背个电脑拎个袋就走了。
就是这样一个看上去很好欺负的人，公司人心惶惶之际，凭着坚毅和无畏带着海康威视打官司，发出行业宣言。
最终邪不压正。
扛过了江湖险恶之后，海康威视明白要修炼内功，更明白了唯快不破。”⑴
对于这帮以技术见长的人来说，更快速地推出产品，让做盗版的企业来不及模仿，是更行之有效的方式。“一开始我们辛苦研发的产品被很多人仿制，打了官司但是效果不好，所以我们就得比别人更快速地推出新产品，让别人来不及抄袭。”陈宗年在一次采访中说。
于是，在创业的前3年里，海康威视几乎以每季度推出一款新品的速度全身心地投入在技术研发中，而这帮技术人员对此也乐此不疲。摄像机/智能球机、光端机、DVR/DVS/板卡、网络存储、视频综合平台、中心管理软件等安防产品接连问世。
五、自主研发，安防龙头成型
海康威视的管理团队坚持自主研发的风格，公司创立之始就形成了。比如开发摄像机，在努力了3年半后，他们发现产品的设计方案存在缺陷，于是马上从头再来，又花了半年；就这样，研发出一个比较完美的产品，足足用了4年时间。
2001年-2003年，美国互联网泡沫破灭， 科技 公司都面临着资金短缺问题。重视研发的海康威视，也在研发上烧了不少银子，遇到了资金短缺的问题。因为没有投资人的钱可以烧，海康被逼着尽快赚钱。在巨大的压力之下， 2003年，海康凭借销售H.264系列压缩板卡，销售额达1.6亿元，在高端压缩板卡市场牢牢占据了80%的市场份额，在经济不景气的时间段，硬生生靠卖产品挺了过来。
2004年后，市场暖风频吹，安防市场开始从公共事业向消费领域渗透，海康威视逐渐从一个想方设法“活下来”的公司，变成了国内的安防 科技 龙头。之前，银行的是海康威视最大的行业用户，占公司销售额的70%以上。后来随着我国经济越来越活跃，面对各行各业的安全需求，公司向更多行业横向拓展。于是，海康威视从一个安防设备商向行业解决方案提供商转型，布局了金融、公安、通信、交通、司法、教育、电力、水利等众多行业。
这时，继9·11之后，国际上又发生了一件大事：2005年7月7日，伦敦发生连环爆炸案，导致50多人死亡，700多人受伤。相比于飞机撞大楼，这种在闹市发生的恐怖袭击更有可能被模仿，也更容易引起恐慌，安防监控的重要性再次被凸显。
于是，2005年8月，公安部率众齐聚杭州观摩学习，由于海康威视和大华股份的存在，杭州成为“平安城市”中的尖子生。各地纷纷出台政策，上海要求24小时便利店、超市、购物中心、加油站等场所必须安装监控设备，东莞要求工地必须安装监控设备。随着时间推进，各城市的“平安城市”预算从一个亿变成了几个亿、几十亿、上百亿。比如重庆，在唱红歌的那几年，一笔订单就跟海康签了77亿元。
面对纷至沓来的订单，海康威视笑都没时间笑，得赶工。在市场需求的刺激下，随后的几年，海康威视的产品线覆盖了全线安防产品，成功为北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、盛世大阅兵等超级项目提供产品和服务。⑵
之所以能迅速同步拓展诸多行业，取得上述成就，与海康威视一路自力更生，自主研发有关：一是核心技术独立。陈宗年曾对媒体表示：“我们发展的产业首先要解决技术问题，有些技术我们没有，就跟别人合作。但是尽量要自己拥有这些技术，都跟别人合作自己就容易被架空了。”二是销售渠道独立。海康威视是行业内第一家自建销售网络的公司。由于安防行业项目市场链条比较长，从厂商到总代、区域分销商，再到集成商、工程商、安装商，最后才到用户。自建销售渠道更贴近用户，同时也使得不同行业的解决方案都能在全国推广。
六、股权激励，成就效率最高的国企
龚虹嘉在2004年1月的董事会上承诺，如果未来公司经营状况良好，将按照原始投资成本向公司经营团队转让15%的股权。
2007年11月，在海康威视得到了长足的发展后，公司进行了创业以来的第一次股权变更。龚虹嘉履行了自己当初的承诺，将所持公司15%的股权以75万元的白菜价格转让给杭州威讯投资管理有限公司，另将5%的股权以2520.28万元（以2003年底净资产作价）的价格转让给杭州康普投资有限公司。这两家公司都是海康威视的员工持股平台。
通过设立员工持股平台，创始团队终于有了股权，这一传统也被海康威视一直保留下来。此后每2-3年，公司都会实施一次股权激励，至2017年初，因股权激励受益的员工约达5000人。
可以肯定的是，正是大手笔的股权激励让海康威视的高管和员工干劲十足，也让海康威视在国企中与众不同。至于龚虹嘉，尽管一路减持，将手中股权分给管理团队，但凭借当年245万元的投资，还是获得了几万倍的回报。可以说，是在龚大官人的大气度，大格局安排下的合理机制为海康的高速发展奠定了坚实基础；也可以说，龚大官人因为海康威视获得的太多太多，多回馈高管和员工也是理所应当。
七、IPO后，继续拔足狂奔
2010年5月28日，海康威视终于迎来了自己的高光时刻。海康威视正式登陆A股中小板。
精英团队，科学的管理机制，合适的进入时机，突然而来的市场爆发，让海康迅速崛起，2006年-2017年，几乎每年的营收增长都超过30%，先是垄断了本土的安防摄像市场，接着海外扩张又迅速成为了全球老大。
华为之外，中国还有哪一个高 科技 公司能做到海外市场全球第一？
海康威视做到了，据市场研究机构IHS 发布于2018年7月的《2018全球视频监控信息服务报告》,海康威视位列全球视频监控设备市场第一位,市场份额高达37.94%,连续七年蝉联全球市场份额第一名。并且，几乎全部是自有品牌，而不是低含金量的代工产品。
时间到了2012年，随着云计算、大数据和物联网等技术兴起，阿里巴巴进行了大手笔的投入，同在杭州的海康耳染目濡，也重视了起来。在投入的过程中，海康意识到，人工智能的核心之一是机器视觉，而机器视觉需要依赖摄像头；深度学习背后，也需要视频大数据处理技术。这一切，海康之前都有了技术积累，升级起来毫不费力！就这样，短短几年间，海康的机器人家族就一个接着一个的下蛋了，搬运机器人、泊车机器人、分拣机器人，无人机，甚至是无人驾驶 汽车 电子。海康的创新业务逐渐开始发力。
八、海康VS华为，是敌是友？
在中国自主可控的发展史上，华为海思绝对是一个举足轻重的角色。目前，海思凭借麒麟芯片已成为中国第一大芯片设计公司，但在2004年成立时，海思做的只是SIM卡芯片、机顶盒芯片等产品，但一直卖不掉。2006年海思做出了H.264视频编解码芯片，依旧卖不掉。
机缘巧合，华为当时接了中国电信的“全球眼”网络视频监控业务的活，提供软件平台，平台得有安防设备配套，于是华为就跑到杭州找海康威视和大华股份买设备。海思的销售也跟了过去，然后大华股份就被黏住了。
2007年，大华股份终于向海思采购了一批H.264视频编码芯片用在自己的DVR上。
这是海思有史以来第一笔外部订单。随后海思士气高昂，又做出了DVR的SoC芯片，2010年终于拿下海康威视。
2010年也是国产安防芯片逆袭之年，在此之前国内安防芯片完全被外企垄断，其中德州仪器占据半壁江山。
很快海思又做出了集成了图像处理芯片（ISP）的网络摄像机SoC芯片。
海思的网络摄像机SoC芯片，极大地降低了制作产品的成本和难度。海康威视也是最大受益者之一。海思的安防芯片价格只有海外巨头芯片的50%-60%左右，从开始只用在低端产品上，到很快全线通吃，海思也取代德州仪器占据了中国安防芯片市场的半壁江山。
在国产替代的这条路上，海康和海思是相互最给力的队友，成就了彼此的第一。
海康把海思推向了世界最大安防芯片供应商的宝座，海思也帮助海康做出了更有竞争力的产品。
然而，公司做大了，在产业链上合作的同时，必然会有竞争。比如，2018年8月，华为发布了30多款摄像机和相关云计划；两个公司都摩拳擦掌进军车联网领域；在智慧服务方面，海康有AI Cloud平台方案，华为在2019年设立了Cloud &AI BG。在以上种种新兴 科技 领域，两家公司可谓是纠缠不休。
现在看来，与占据5G 科技 制高点的巨无霸华为相比，海康的核心竞争力在哪呢？
第一是处理碎片化场景的经验积累。
安防监控面临非常多样的应用场景，绝大多数时候都需要定制化服务，这背后还需要柔性生产。
这个市场是完全靠边 探索 边做，需要巨大的时间和人力成本，需要与客户一个一个对接，做方案设计，市场份额都是靠苦力得来的。
能不能帮各种各样的客户提供各种各样的方案、提供了方案能不能生产出来，这都是现实的问题。
海康威视有100多条SMT生产线和40多条全自动化组装线，组装线的自产比例达到50%，现有的产品种类超过1万种；更重要的是，还有人数众多的研发团队。
除非华为能找到一种通用型的超级解决方案，否则不太可能真正成为海康威视的最大对手。
第二是海康的视频技术优势。
视频技术是一个综合技术，涉及视频编解码、智能分析和识别、传输、存储、成像等等。
海康威视的编解码技术是撑门面的手艺，现在H.265逐渐取代H.264，而海康威视也已经有了自己的Smart265编码技术。更清晰、压缩率更高，更大程度降低存储和传输成本。识别技术更是出彩，哪怕你是在晚上、在恶劣天气环境中、距离摄像头非常远、做一定程度的面部遮挡，想知道你是谁、你做了什么依旧是瞬间的事。
海康威视基本做到一年推出一代新技术的产品，引领行业发展趋势，并能保证产品有足够的竞争优势全面覆盖各个领域。
第三是云计算与大数据。
前两项核心竞争力不足以让海康威视的未来充满看点，海康的未来，在于云计算、大数据的分析能力。
海康威视是行业内最早做云计算的企业，2017年进一步推出了AI Cloud平台，由边缘节点、边缘域、云中心的三级架构组成，提供各个生活场景的应用接口，数据分析，基础设施物联平台服务。
往简单了说，海康现在的很多项目，金额不大，工作量却不小。这样的苦活累活，在2019年报中明确了“有所为，有所不为”的华为是不会参与的。
可以预见的是，在很长时间内，这两家公司仍然会在相互竞争中又紧密合作；在人工智能、物联网的创新产业链的摸索过程中，两家公司更会相互促进。
九、贸易战中，成为被美国打击对象
继华为之后，2019年10月9日,美国商务部将海康威视、大华股份、美亚柏科、科大讯飞等28家中国实体列入清单。
消息一经发布，海康股价应声大跌，很多人恐慌了，但更多人在冷静的寻找应对之道。在消息宣布当晚的电话会议上，海康表示：
（1）公司的产品会继续在国内外销售不受限制，公司并不打算放弃美国市场。
（2）在专用芯片领域，主控芯片中，以华为海思为主的国产soc芯片占比八九成，这些年海康也对基础器件国产化方面不断出力。
（3）对于一些暂时不能替代的与美国有关的材料，采用增加库存的方式拉长替代周期，争取时间。海康充满信心的表示，芯片受限制换芯片，换不了芯片换组件，换不了组件的将重新设计产品。
态度坚决，应对得力。
其实，海康被美帝打击，对上游供应链和海外销售确实有影响；但是，塞翁失马，安知非福；长期来看，也是有一定利好的。
好处二：贸易战给国内芯片工业向自主可控方向发力统一了思想，这几年以国家之力真金白银的大代价砸下去，芯片国产替代的生态环境将得到极大改善。海康作为芯片的具体场景应用，绝对是最大的受益方之一。就好比我们建房子，以前没有工具，靠手搬砖；上游的技术配套上来后，相当于鸟枪换炮，塔吊挖机开始上场，立马把建房子的效率提高了，成本降低了。所以，以后上游各种芯片配套问题解决后，对海康的战斗力和竞争力绝对是一个质的提升。
到现在，距离海康被列入实体清单已经10个月了，从海康2020年的半年报来看，公司依然活得很好：创新业务超预期快速增长，海外业务逆势增长8.6%，热成像测温产品功不可没。海康所使用的各种元器件，在这10个月中，也都有了相应的备选。中国市场的供应体系越来越完整，这些年，海康威视一直在推动国内的供应商替换，国内供应商的比例都在慢慢的向上走。
十、疫情后时代
2015年之后，安防的时代红利逐渐消失。
虽然黄金年代结束了，但在经济放缓的时候，市场份额总会越发向头部企业聚集，尾部企业则生存多艰，所以海康威视还在增长。今年由于疫情出现，小企业的生存更加艰难，龙头企业更不愁订单。
但是，安防市场就只有那么大，但如何能在存量市场保持增长？只有靠技术积累和创新，拓宽行业边界。
翻翻历年年报，海康给自己的战略定位，由一家卖硬件安防摄像设备的公司，逐渐转型为泛安防以及先进制造、机器视觉、工业互联网等领域。把能归类碎片化场景的归到一起，建立云平台，提高集约化程度，以降低自身和用户成本，还能建立算法、资源池，加入AI技术，提供更多的应用。
以海康的智能家居板块核心萤石为例：
萤石成立于2013年，是海康威视旗下专注于消费市场的业务品牌。近年来，萤石聚焦于智能家居业务，从摄像头、智能门锁等智能单品及套装，到自然进化到以视频技术为核心的全屋智能系统，萤石凭借核心的视频AI技术，利用硬件设备、萤石云平台以及萤石视频App三大业务构成智能家居的使用闭环。
2017年海康威视把过去和机器人、 汽车 电子等小业务归类为创新业务里面的萤石单独列了出来。
2020年半年报数据显示，海康威视萤石智能家居业务上半年营收11.39亿，占公司总营收4.76%，同比增长56.92%。在疫情下取得如此快的增速，未来想象空间非常大。今年，市场上还有萤石要从海康拆分上市的传言。
公司在2019年报中写到：
“海康威视是以视频为核心的智能物联网解决方案和大数据服务提供商，业务聚焦于综合安防、大数据服务和智慧业务，构建开放合作生态，为公共服务领域用户、企事业用户和中小企业用户提供服务，致力于构筑云边融合、物信融合、数智融合的智慧城市和数字化企业。”
以前，在基建与房地产大发展的过去几十年，以中国建筑为代表的传统工程承包商赚的盆满钵满。
疫情中，为了稳经济，有关部门提出了“新基建”，主要包括5G建设、大数据中心、人工智能、工业互联网等七大领域。而海康威视，有望成为新基建中各种人工智能、物联网、智慧治理解决方案的最给力承包商。无限卖产品的时代结束了，如何让现有客户提高客单价、提高黏度是关键。
从长期发展看，美国的 科技 巨头IBM，由硬件到集成技术研发，解决方案和软件服务一路走来，成为了基业长青的公司。海康威视在一、二十年后的 科技 创新之路将走向何方，咱们拭目以待。
后记：
这是《明星上市公司的“前世今生” 》系列第二篇海康威视的故事。文末将两个明星公司做个简单对比：
东方财富：2005年创立，注册资本300万，15年后市值约2100亿；
海康威视：2001年创立，注册资本500万，19年后市值约3400亿；
两个公司，都在2010年上市：上市后的回报率，都超过10年10倍。
可以说两家公司的发展历程，都是创业的美谈，造富的神话。
一家处于安防监控，AICloud，物联网的赛道；
一家处于面向十几亿人的互联网综合金融服务，财富管理的赛道；
乍一看，东方财富赛道发展确定性更高，更容易被理解，所以市场目前给出更高估值；
而中国安防的黄金发展年代过后，具有深厚研发能力护城河的海康威视，后续可以爆发的利润增长点在哪里，还需更多时间来证明。
参考文献：
1.《前有华为死磕，后有高管被查，这个 科技 白马如何度过难关？》作者：君临
发布时间：2019-12-03
链接：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1651862344982334279&wfr=spider&for=pc
2.《创投之巅：中国创投精彩案例》 作者：投资界网站 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2019-01-01
3.《站在2020的黎明展望海康威视——做时间的朋友，相约年（四）》作者：初出茅庐 链接：https://xueqiu.com/3211495649/138374312
4.海康威视历年公开的年度财务报表
向以文献上作者致敬！
大数据产业产业链全景梳理：从基础支撑到融合应用，产业范围广泛
大数据产业上游是基础支撑层，主要包括网络设备、计算机设备、存储设备等硬件供应，此外，相关云计算资源管理平台、大数据平台建设也属于产业链上游
大数据产业中游立足海量数据资源，围绕各类应用和市场需求，提供辅助性的服务，包括数据交易、数据资产管理、数据采集、数据加工分析、数据安全，以及基于数据的IT运维等
大数据产业下游则是大数据应用市场，随着我国大数据研究技术水平的不断提升，目前，我国大数据已广泛应用于政务、工业、金融、交通、电信和空间地理等行业。
大数据产业上游基础设施具体包括IT设备、电源设备、基础运营商及其他设备，相关代表企业华为、中兴通讯、艾默生、三大运营商等。
中游大数据服务领域可以细分为数据中心、大数据分析、大数据交易与大数据安全等子行业，相关代表企业包括宝信软件、数据港、久其软件、拓尔思、上海数据交易中心、贵阳大数据交易所与华云数据等。
在下游应用市场，我国大数据应用范围正在快速向各行各业延伸，除发展较早的政务大数据、交通大数据外，在工业、金融、健康医疗等众多领域大数据应用均初见成效。
大数据产业产业链区域热力地图：我国大数据企业多分布在东部沿海地区
根据企查猫数据，截止2021年9月22日，全国大数据产业中“存续”及“在业”的企业共有61799家，多集中分布在东部沿海地区。其中，广东省的大数据企业最多，高达9246家其次是江苏省，大数据企业数量达到5106家中部地区的陕西大数据企业数量也较多，为4419家。
从代表性企业的区域分布来看，目前我国大数据行业代表性公司主要分布在京津冀、珠三角与东部沿海等经济发达地区，行业龙头企业易华录与美亚柏科分别位于北京市与福建省。
大数据产业国家综合试验区分布
2016年，我国先后批复建设8个国家级大数据综合试验区，分别包括贵州国家大数据综合试验区京津冀、珠江三角洲两个跨区域类大数据综合试验区上海、河南、重庆、沈阳等四个区域示范类综合试验区内蒙古大数据基础设施统筹发展类综合试验区。大数据产业国家综合试验区地域分布情况如下：
注：统计的企业为公布相关产能/产量数据的上市企业，未公布具体产能/产量数据的上市企业未纳入统计中。
大数据产业企业代表性投资事件
2017年以来，大数据产业企业的投资动向主要包括收购公司拓展业务、通过对子公司增资的方式投资大数据生产基地项目。大数据产业企业代表性投资事件汇总如下：
—— 更多行业相关数据请参考前瞻行业研究院《中国大数据产业发展前景与投资战略规划分析报告》
2004年中国连锁超市行业垄断程度增强
根据中国连锁经营协会的数据，2004年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元，比上年百强企业销售总额增长39％。2004年连锁百强企业门店总数达到30416个，比上年百强增长49％。营业总面积达2580万平方米，比上年增长35％。员工人数81万人，比上年增长27％。 值得注意的是在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁百强企业中，涉及超市行业的企业超过了70%。根据销售额和店面数据分析，虽然连锁超市这种概念在中国仅出现15年，但是行业的垄断程度却超过了美国头50年的数据。
另外一个值得注意的现象就是在2004年，外资企业全面开花。从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45％、32％、23％，但外资的上升趋势非常明显，增长了7个百分点，民营和国有则有相应下降。从地区上看，外资企业不仅停留在一级城市，而且在二级城市、西部地区都有明显的扩张。
在2004年12月11日商务部《外商投资商业领域管理办法》(下简称《办法》)将于正式实施，根据《办法》规定，我国将逐步放开对外资投资商业的限制，并规定从2004年12月11日起，允许设立外资独资商业企业，同时从事零售的外资投资商业企业及其店铺的设立地域限制将取消。更为严峻的是世界零售100强企业中，仅有16家进入了中国市场，而另84家可能随时都会来，因此竞争趋势将更为惨烈。
面对这些严酷的现实，中国本土的超市连锁，尤其是中小型本土超市连锁在刚刚诞生不久，就面临着你死我活的残酷市场竞争。那么中国的连锁超市的现状又是什么样的啦？
国内连锁超市劲吹“倒闭”风
据不完全统计，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。与20世纪90年代中后期小型超市倒闭不同的是，新一轮的倒闭风潮主要在大中型超市中掀起。
2004年10月19日，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。今年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。
实际上仅具有西洋外形的普尔斯马特并不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普马集团的内资公司以特许经营方式获得的一个洋名字，拥有品牌的国外公司没有向中国投入一分钱也没有派遣任何一个自己的管理人员，而中国普尔斯马特的扩张方式也是典型的中国式的，一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销，“中国普马”自身除了前期注入资本金，其实根本没有投入什么资金。在2004年达到年销售总额40亿元人民币，店面约46家的巅峰后，在2005年却轰然倒下。
以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。
中国中小型连锁超市的现状
中国在2001年底加入WTO以后，根据协议，零售业在加入WTO后有三年的保护期。如今现在保护期已经过去啦，中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步，与在华外资连锁企业的差距却越拉越大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距确是体现在经营理念和连锁体系的运营上。
据统计，我国的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元。规模过小，已成为国内连锁超市发展的瓶颈。规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本
连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术等等。而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。而管理水平的低下体现在门店运营上包括单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。
我国的连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。
中国中小型连锁超市的发展的关键所在
近年来，如何为本土中小型连锁超市找寻发展之路成为了业界一个备受重视的话题。虽然方法众多，流派众多，但主流结论不外乎学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应。笔者也非常认可这种建议，只是任何一种有效的方法需要适合企业自身的现实条件。快速扩张对于盈利能力强，自有资金雄厚或者财务体系健全，经营稳健又具有持续的融资渠道的大型连锁超市企业是顺理成章的企业发展战略。而国外先进的管理体系早已被证明行之有效，是连锁超市向管理求效益的战略的重要组成部分。但是，在多年的是实践过程中，笔者发现这种模式并不是放之四海皆适用的灵丹妙药。依托这这种模式而成功的企业集中在中大型的连锁企业，他们本身具有可盈利的店面运营体系。这些企业的战略核心是如何应对国外巨型连锁企业进入中国后的挑战，因此快速扩张和精炼内功是成功的不二法门。而许多具有远大抱负的中国本土的中小型连锁超市在实施了这种战略之后，却陷于了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由于过度扩张或者是盲目投入大量的运营资金引进先进的管理系统，最终导致资金枯竭，关门大吉。
通过详细的分析，笔者发现学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应这种模式在连锁超市企业发展到了一定的阶段，所能带来的效果是非常明显的。但是对于中国本土的中小型超市企业在发展的初级阶段，却并不适合。首先，在这个阶段这些连锁超市企业本身最大的问题是无法找到持续性的盈利模式，基本处于望天打卦的被动局面。希望通过快速扩张改变这个局面，无异于赌博，即使侥幸成功了，也无法持久。快速扩张，增加门店数并不能自动形成盈利模式，一家店不挣钱，多家店亏钱的速度更快。目前中小型连锁超市企业很难通过中国的银行体系获得快速发展的资金支持，因此拖欠建筑商，业主，供应商的应付款成为了主要的融资办法。对于这些没有找到稳定盈利模式的超市连锁企业，选择快速扩张之路，带来的却多数是快速倒闭。
引进国外的先进管理体系和软硬件设备，可以显著提升门店以至于整个连锁体系的运营效率，但是这套体系的引进和建立是牵涉成本的，而且初期购买的价格和持续使用的成本都是不菲的。只有在超市连锁企业现有的门店数能够与引进的管理系统相匹配，才能凸现出整体的成本节约效益。否则的话，由于门店数不够，虽然单店经营的某些数据变得好看了，可整体来看，却是不负重荷，这就是我们经常说的小脑袋带大帽子！此外国外的许多管理体系的软硬件多数都是为大型的连锁企业度身定做的，并不适合国内的中小型连锁企业。盲目的迷信这些管理系统的企业经常会发现砸锅卖铁换回来的宝贝，却跟传说中的神话相去甚远，再加上本身企业员工的素质没法在短期内发生质的变化，这些高价购买回来的软硬件变成了让人哭笑不得的店内摆设。笔者曾经见过一家民营超市，在长期不死不活的状态下，一狠心将所有的资金用来引进了一套价格昂贵的ERP系统，一心希望乘现代技术的东风，从此一日千里。由于他们的管理人员的构成以高中毕业为主，连简单的EXCEL表格都不懂得制作，更不要说是听都没有听说过的ERP。而顾客也没有因为他们购买了一套昂贵的ERP系统，而增加购买量，这样结果可想而知，由于缺少营运资金，这家超市不到半年就倒闭啦。因此，笔者认为任何的现代连锁超市管理观念如ERP,CRM，物流体系，配种中心等对于提升企业的核心竞争力都是非常有效的，但是要注意的是这些观念必须要与企业自身的情况相结合，尤其是中国本土的中小型连锁超市企业在做出资金投入的决定的时候更要升慎之又慎！
中国中小型连锁超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够生存下来！对于任何一个企业，能够得以生存的唯一标准就是企业的盈利能力。笔者认为对于中国本土的中小型连锁超市，盈利能力首先应该是来自勤俭节约的企业文化和寻找自己独特的市场定位的错位经营战略。在沃尔马，家乐福等国际巨头的成立之初，他们并没有武装到牙齿的现代科学管理体系和软硬件设备，这些企业的头几家店面在我们许多的推崇ERP,CRM的所谓得专家眼里一定会被定义为平淡无奇。但是他们从成立之初，虽然弱小，却有一种与生俱来的光芒，那就是勤俭节约的公司精神以及明确的与众不同的市场定位！很多的人认为目前中国中小型连锁超市面对的是来自国际连锁超市巨头的直接挑战，与几十年前沃尔马成立之初所处的年代完全不同。但是这个观念是错误的，因为在沃尔马成立之初在美国所面对的竞争压力要远远超过中国中小型连锁超市目前所面对的压力。所以说，不管是在哪一个时代，不管是有什么样的管理技术的出现，决定一个企业成功的内在因素是恒久不变的。
勤俭节约的企业文化
在高深的商业理论层出不穷的今天来谈论勤俭节约好像是有些过时，甚至会令到一些读者大失所望。当每个竞争对手都可以轻而易举地花钱购买到最新式的设备，聘请最有经验的职业经理人，提供最为齐全的商品品种的时候，连锁超市企业似乎注定了要成为众多双胞胎似的品牌之一。但是好消息是，我们还不需要绝望，在硬件设备同质化的今天，企业文化再一次成为了我们的克敌法宝。零售行业发展到今天早已变成了一个微利的行业，勤俭节约的企业文化不但没有因为新技术的出现变得过时，反而变得比以往更为重要。
当山姆.沃尔顿成为世界首富之后，仍然开着自己的老福特牌卡车，化几美元理发，也曾经因为一个沃尔马的经理人忘记了关灯而大发雷霆。如果你走进任何一家家乐福的店面，去参观他们的经理人办公室的时候，你一定会大吃一惊，这些世界500强的经理人的办公室可能简陋狭小的连你都为他们感到愤愤不平。“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失”这句话也早已写进了宜家的管理手册中。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。实际上降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销。对于这些世界500强企业，浪费几度电，几张头等舱机票对他们来说不过是九牛一毛。发展到今天，勤俭节约的精神仍然被他们的管理人员奉为天条，这个现象值得中国的中小型连锁超市深思。
对于国内的许多超市经理人，张口闭口都是现代管理理论，但是他们却忘记了，勤俭节约是零售这个古老的行当里的最基本的法则。装修气派的办公室，出行的豪华汽车在中国大部分稍有一点规模的连锁超市企业里边早已蔚然成风。零售业不需要空洞复杂的理论，需要的踏踏实实的，甘于艰苦的实干精神。假如连这个零售业最基本准则都做不到的话，中小型连锁企业的发展都将只是空中楼阁。中国的中小型连锁超市企业，面对着资金实力成千上万倍超过自己的国外连锁巨头，首要的任务不是谈论管理战略，而是培养一种近乎于残酷的勤俭节约的企业文化，没有这种文化，再先进的管理理论和科学技术都没法帮助你节约成本。这种文化不应仅仅是写在店铺的管理手册里的，更重要的是首先体现在企业的高层领导人的身上。在任何一个时代，是组成企业的人而不是机器决定一个企业的成败。中小型企业虽然没有足够的资金去购买最为先进的设备，但是当勤俭节约的这种企业文化都深深的烙在每一个员工的心理的时候，意想不到的变化就能够出现。最为著名的例子就是宜家“自助组装家具”的发明。正是一个员工的成本意识，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。
独特的市场定位
目前中国本土的中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。
在连锁巨头们的低价市场挤压战略下，如何建立持续盈利的商业模式是中小型连锁超市生存的关键。中小型连锁超市的资金实力，经营规模，配套管理体系与连锁巨头们相比，简直可以说是不堪一击，唯一可以采取的战略就是利用独特的市场定位，错位经营！根据零售业的定位理论，只要在以下5个关键领域之一做到最佳，商店就能胜出：品种（丰富）价格（廉价）时尚（流行）服务（便利）迅捷（快速）。实际上，像沃尔马，家乐福这样的零售巨头在这些方面都表现得十分出色，但是正因为他们力争在这5个方面都保持优势，因此任何的一个单项都仅仅是优秀，而做不到最佳！
下面我们列举美国本土的一些优秀企业，他们在沃尔马最为强势的本土却取得了骄人的成功。
种类杀手（品种丰富）：这类商店在某一特定类型的商品上提供最齐全的品种。如家居装潢方面的家得宝（homedepot）宠物食品和用具方面的聪明宠物公司（PetsMart）家用电器方面的百思买（Best Buy）儿童玩具方面的玩具反斗城（Toys “R” Us）办公用品方面的办公仓库（Office Depot）。中国的中小型超市连锁完全可以在某一特定类型的商品上面仿照这样的思路，提供比零售巨头们更加丰富的选择。
质优价高的折扣（时尚流行）：这类商店推出了对高级产品的折扣，口号是“时尚而又便宜”。如目标公司（Target）这家公司的目标与沃尔马是一样的，那就是提供高折扣的商品。但是不同点是这些商品都是流行和时尚的产品，而非沃尔马店内的大路货。模仿他们的战略，中国的中小型公司不一定要在零售巨头们降价打折的产品种类上去打价格战，而是采取田忌赛马的策略，将另外的一种产品组合作为自己长期降价的对象。
价格杀手（廉价）：即使沃尔玛很难使其他零售商在低价方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能够在低价（低成本）上和它抢生意。更低价的关键是在牺牲其它方面的利益基础上获得的。如大乐（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他们的基本特征就是抛弃了许多竞争对手认为非常重要的东西，只针对低收入阶层。中国的中小型超市连锁可以学习他们的经验，产品不求多而全，服务不求尽善尽美，但是却提供给部分对价格敏感的消费人群他们所希望的价格。
便利服务（便利）：柒拾壹（7 eleven）是这类商店的代表。他们商品的价格要远远高于同类商品在沃尔玛的价格，但是由于提供了地理位置的便利以及购物时间和购物流程的便利，成为了美国国内店数最多的连锁体系。目前这种便利店在中国已经出现，并形成了一定的规模，但是由于社会消费观念的不同，目前便利店在中国获得长足的发展时机还并不成熟。
免下车服务（快速）：节省时间的免下车服务为许多的商店带来了竞争优势。甚至沃尔玛自己的社区店（Neighborhood Market）也增设了为顾客购买药品而开设的“免下车”窗口。虽然这种服务目前并不适合中国的消费市场，可是快速付款的理念仍然可以为中小型超市带来一定的启示。
以上的商店并不是因为他们的对手（沃尔马等零售巨头）的疏漏而侥幸胜出，为了实现在某一特定领域里做得最好的目标，这些零售商竭尽了公司上上下下的全部力量，只是他们经营的根本动力。通过以上对美国零售市场的分析，我们发现中小型连锁超市成功的因素是能够找到自己不同于对手的独特市场定位。只有根据自己本身的资源，在某一个领域建立自己独特的市场定位，差异化经营，并努力做到最佳，才能避免同质化和残酷的价格竞争。
市场营销的艺术主要集中在市场细分：界定具有充分类似性的客户群，以便同种产品或服务对他们均具有吸引力。市场营销人员通常根据下述标准对市场进行细分：产品类别、价格水平、对作为消费者的个人或公司进行的人口统计和消费心理分析。在投入如此大的精力进行市场细分后，为什么建立在这些类别划分或市场细分方案基础上的产品推广策略却屡遭失败呢？在我们看来，原因在于这些策略都是以产品和用户的特性来分析的。以特性为基础的市场分类理论只能揭示特性和结果之间的相关性。只有当市场营销理论能够提供可信的因果关系，并且建立在以环境为基础的市场分类方案上时，管理者才能自信地判断有什么样产品的特性、功能。以及市场定位能够导致消费者购买某钟产品。
制定具有可预测性的营销方案，需要了解消费者购买和使用产品的环境。具体而言，消费者经常会有需要请别人完成的"工作"。当消费者意识到自己需要别人完成某项工作时，他们便会四处寻找可以"雇佣"的产品或服务来完成该工作。这就是消费者的生活。他们的思维过程首先是意识到自己有工作需要完成，然后就使用某钟物品或雇佣别人以尽可能高效、便捷、低成本的方式完成该任务。消费者需要请别人完成的工作的功能性、情感性、社会性方面构成了消费者购买商品的环境。换而言之，消费者想要完成的工作或其所想得到的结果就构成了以环境为基础的市场细分。以消费者所处的环境而非消费者本身为基础对产品进行定位的公司通常能够开发出可以取得预想成功的产品。也就是说，市场分析的关键内容是消费者所处的环境特性而非消费者自身特性。
为了证明上述观点，我们来分析一家快餐店在提高奶昔的销量和利润方面所做的努力。为了确定最有可能购买奶昔的顾客的特征，这家连锁店的市场营销人员从行为心理学的各个方面对顾客进行了分类。首先根据产品建构其市场，接着再根据现有奶昔顾客的特征对市场进一步细分。二者都是以特征为基础的市场划分方案。然后再将具有这些特征的消费者人群集中起来，并探究是否可以通过把奶昔做得更浓、增强巧克力味、降低价格、增加果粒等方法更好地满足他们的需要。这家连锁店得到了有关顾客需求的详细信息，但产品的改进并没有显着地改变产品的销量和利润。
然后一批新的研究人员参与进来，研究顾客究竟为什么购买奶昔。他们的方法帮助连锁店的管理者看到了传统市场研究方法所忽视的情况。为了了解顾客在购买奶昔时的目的，研究人员在一家餐厅花了18个小时，认真统计奶昔购买者的情况。他们记录了每一笔交易的时间，顾客除了奶昔还购买了哪些产品，顾客是单独还是结伴来的，顾客是在餐厅吃完食物还是带出餐厅驱车而去等等。这项工作给人最惊奇的发现是：几乎半数奶昔是在大清早卖出的。最常见的情况是奶昔是这些顾客唯一购买的食物，而且他们很少在餐厅内吃奶昔。
接下来研究者与那些早上购买奶昔的顾客进行了访谈，以弄清楚这些人为什么买奶昔，以及他们会购买什么替代食品以实现相同的效果。大多数早上购买奶昔的顾客出于一系列相似目的。他们都要经受漫长而乏味的上班旅途，所以需要点什么给旅途增添点乐趣！他们此时对食品有"多重任务"要求，买奶昔时并不饿，但他们清楚如果现在不吃东西，到10点的时候就会感到很饿。他们还要受到一些限制：他们忙忙碌碌，总是穿着正装，最多只能腾出一只手来。
当这些顾客到处寻找能够完成这些任务的食品时，有时他们会购买面包，但面包会使他们的衣服和汽车沾满碎屑。如果面包上涂着奶油或果酱，则会把他们的手指和方向盘弄得很黏糊。有时他们吃香蕉，可是香蕉很快就被吃完了，不能解决旅途枯燥的问题。作为早餐，餐厅也提供各式各样的香肠、火腿或三明治，但这些食品把他们的手和方向盘弄得油腻腻的，即使顾客挤出吃三明治的时间，到时三明治也已经凉了。结果表明与其他现有可供选择的食品相比，奶昔更能满足这些顾客的需要。如果安排合理，通过细细的吸管吸完奶昔需要20分钟时间，足以度过乏味的上班旅途。吃奶昔仅用一只手即可，既干净又没有溅漏的危险。与大多数其他食品相比，吃完奶昔后不会感到特别饿。顾客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快，但这并不重要，因为顾客购买奶昔并非为了使自己健康。
研究人员发现，在其他时间，通常是父母在点了主食后，会给孩子额外再要一份奶昔。他们买奶昔是为了完成什么？他们在精神上疲倦了：一整体不停对自己的孩子说"不"，他们只是需要使自己感觉像通情达理的父母。他们通过奶昔这种无伤大雅的方式安抚自己的孩子，以表明自己是有爱心的父母。可是研究人员发现奶昔在这方面发挥的作用并不理想。他们看到父母已经吃完自己的食物，而孩子却仍然在吸呍粘在盛器壁上厚厚的奶昔，父母则在旁边不耐烦地等着。许多奶昔只吃了一半就被丢掉，因为父母宣称没时间了。
沿着人口统计和消费心理分析的路线细分市场，确实提供了有关个体消费者的信息。但是同一位忙碌的父亲，早上他自己需要一个黏黏的奶昔消磨时光，而后需要给孩子买其他不同的东西。研究人员询问了那些从事不同工作的顾客，就应该改进奶昔的哪些特征征求他们的意见，并把每个顾客的回答与其他同属于一个人口统计和消费心理细分区域的顾客的意见进行平均分析，最终的结果产生了一个不能满足任何顾客的需要的"四不像"奶昔。
这家连锁餐厅在早上究竟在与谁竞争？统计数据将他们的奶昔销量与其竞争对手进行了比较。可是在顾客看来，早上奶昔的竞争对手是无聊、面包、香蕉、速溶咖啡，在晚上，奶昔的竞争对手是曲奇、冰激凌以及承诺将来会给孩子买同时又希望孩子不会想起来的东西。
知道一种产品能够胜任什么工作，这为经营者改进产品提供了一条更加清晰的路线图，以便站在顾客的角度赢取真正的竞争。比如为了缓解上班路途上的无聊和乏味，连锁餐厅可以在奶昔中加入真正的小块水果，这样司机嘴里就会不时吸到爽脆美味的水果块，为单调无趣的路途增添一份意外和期盼。连锁餐厅可以把奶昔做得更浓，以延长允吸的时间。他们还可以在每个连锁餐厅里设立一台自助机，顾客可以用银行卡或者硬币进行操作，这样可以快进快出而减少等待时间。
要完成晚上的工作则需要不同的产品：黏性较低消化较快，外包装也要小巧，装饰要生动可爱。可以把这种廉价奶昔随儿童套餐附送，这样一来，当孩子向父母提出要求时，父母则不用过多考虑即可爽快地答应了。
如果连锁餐厅实施那些真正有助于满足顾客需求的改变，抛弃那些与顾客使用该产品的目的无关的改进，这种改变会有明显的效果，但这不是通过从与之竞争的对手那里夺取已有的市场份额中更多的部分，也不是依赖通过调整菜单上其他产品，相反这种销量的增长是通过从消费者有时购买的其他种类的商品上争取新的消费所实现的，而那些商品只能给消费者有限的满足感。或者更重要的是：该产品可能在非消费者群体中发现新的增长机会。这个世界充斥着标准化的"万金油"产品，他们并不能令人满意地满足顾客的需求，与非消费的竞争往往会带来最大的消费增长源泉。
有人会说上面这个例子太特殊了，不具有代表性，传统的市场定位研究方法在很多方面还是很有效的，那么我们再来研究一个假定的案例，看两种方法分别会把我们带向何方。
当前手机智能化是一个热门市场的热门话题，各手机生产厂家都希望在各自的产品中加入更多的功能，于是有了可以上网的手机，也有可以摄像的手机等等诸如此类越来越功能强大复杂的产品。假定有一家名为娇子的新手机公司生产的"王牌"手机，通过其新功能：通过使人们可以在诸如排队、等车和开会等环境中方便地接受邮件的方式，获得一定的市场份额站住了脚跟。那么下一步该怎么办？娇子公司如何维持它的王牌产品的改进和业绩增长轨迹呢？
当然，每个月都有大量关于如何改进下一代王牌产品的新鲜创意涌进管理者的办公室。公司应该对哪些创意进行投资，而又应该忽略哪些创意？这些决策非常重要，在这个快速增长的市场中，它们涉及数以千万的利润风险。
娇子的管理者可能会认为他们的市场是按照产品种类划分的，用某些人的话来讲，就是"我们在手持无线设备领域进行竞争"。但是如果是这样，他们会发现索爱、诺基亚、摩托罗拉、三星生产的移动电话以及多普达等装有微软操作系统的移动智能手机都在与王牌进行竞争。为了领先于这些竞争对手，娇子公司需要更快开发出更好的产品，因为竞争对手们实力都很强劲，都在快速推出更新、功能更全的产品。娇子如果不能奋力跟进是否意味着落后了呢？
按照以产品特征界定市场的理念将导致管理者产生这样的想法：为了在竞争中获胜，娇子公司需要在下一代王牌产品中相应地增加一些功能。当然娇子公司的竞争对手也有同样的想法：为了领先其他所有竞争对手，所有的公司都试图在自己的产品中融入竞争对手产品的最突出的功能。我们担心的是，按照产品特征对市场进行细分会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路，这样的产品根本就无法很好地完成顾客可能需要它完成的特定工作。
或者娇子公司主管还可能按人口对市场进行细分定位，如以商务旅行者为目标，然后将为了满足这些顾客的需要所做的产品改进加到王牌产品上。这样的设计使得娇子公司不得不考虑另外一组完全不同的功能需求设计。比如嵌入客户关系管理软件被人们认为非常关键，因为它使销售人员在与顾客接洽之前就能快速查询交易记录和定单情况；可下载的电子书刊与杂志可以免去顾客背负装满厚中的阅读资料的公文包之苦；带有提供改变旅游预定、股票交易、通过全球定位系统查找饭店等功能的无线互联网接入服务可能会非常有吸引力；具有将费用开支报告无线传输给总部的功能软件似乎也必不可少。越来越庞大的开发计划将使新产品的发布推迟得遥遥无期。
每一位参与市场战略定位决策的管理者都非常理解回答诸如此类问题时的痛苦和艰难。难怪许多人认为决策的正确性就像赌博一样不可预测，或者更糟。
如果娇子公司根据人们使用该产品所要完成的任务来划分市场，情形会怎样呢？我们没有对此深入研究过，也许他们中的绝大多数只是在用它来打发小块的、不用就会浪费掉的时间。在机场等待登机的长队中，可能会使用王牌阅读邮件；公司管理人员在开会时会打开一直处于待机状态的王牌并放在桌上的话，又会在做些什么？如果会议节奏太慢或太乏味，可以扫一眼上面的消息，这样既不显得失礼，同时又可以充分利用时间，如果会议节奏加快，他可以把它放在一边重新集中注意力。
这时王牌产品在同什么竞争？人们需要抓住小块时间做点事情时，如果不用王牌，他们会使用什么产品？也许会看看报纸，有时候他们做些笔记，有时他们会很不在意地看几眼电子显示屏中的布告，或者在枯燥的会议上坐着两眼发呆。站在消费者的立场上，这些正是王牌最直接的竞争对手。
这样的市场框架意味着公司应对对王牌的无线电子邮件平台做出什么改进呢？Word、Excel和CRM等软件恐怕不行，在短短的几分钟的小块时间内很难完成程序导入、转换心态、高效工作、减速换挡这一系列的活动。
但是对于娇子公司而言，应用IVR交互式语音应答技术也许是个好主意，因为接收和回复语音信息不失为另一种卓有成效的利用小块时间的方式；财经新闻标题和股指信息也可使王牌有效对抗报纸；简单的单人游戏或者自动下载的诸如十大优秀运动员排行榜新闻都能够消除无聊和乏味，从而赢得市场份额。从顾客使用该产品所要完成的工作角度来看待市场，那么娇子公司制定的新产品开发计划就能更好地反映顾客的真实生活。
如果娇子将它的王牌产品定位在帮助人们充分利用小块时间上，多普达将它的产品定位在帮助人们做事更加系统和有条理上，而CDMA的手机则定位于带给年轻人更多乐趣，那么这些产品在消费者看来就各不相同：每样产品都会在其相对应的市场中拥有大的市场份额。因为这些产品出现在消费者生活中的不同时间和地点，我们认为在相当长的时间内，大多数消费者将选择分别拥有这些产品，而不会使用一个单独的、像万金油式的设备。也就是说，除非出现一个无须牺牲功能性、简单性、便捷性就能够完成所有这些工作而且价格具有竞争力的万能型产品。
不幸的是很多生产商都努力在自己的产品中加入竞争对手的产品功能，要制造功能齐全的万能型产品。如果不加抑制，这将导致产品相互雷同而丧失自己的特点，结果反而连原来能够完成的工作也无法很好地完成。其实这样做根本就没有必要。以产品和消费者特征，而非以所要完成的工作划分市场的做法最终将导致产品走上自我毁灭的道路。
