企业价值链分析的主要业务流程是什么？
一，价值链的概念和构成
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
二、价值链与企业的竞争优势 、
“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
企业管理的七个链条分别指战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）
重组包括出售或终止企业的部分经营业务，对企业的组织结构进行较大调整，股份分拆、合并等，收购子公司这种行为一般来说还算不上是重大重组。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
一，价值链的概念和构成
1企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
二、价值链与企业的竞争优势 、
1 “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
2 这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。
所谓服务，就是为一个供应链条当中的企业和业务，去为他们提供融资服务，物流服务，仓储服务，风险对冲服务，及所有他们需要的服务，或者你为他们的业务过程去创造需求，从而提供服务。
所谓定向，就是为每一个大宗企业的特定的供应链条，从采销存的各个环节，去为这个企业的业务提供贸易的服务。就是顺藤摸瓜，以这家企业为抓点，完全拎出这条供应链条，从头至尾的，为这个链条上的所有企业，所有环节，所有业务去提供服务。
导语：管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
公司老板如何管理自己的企业第一、基于战略定位的企业目标分解
对企业领导，年度经营目标的分解要注意几个层面：企业整体目标要逐层分解到各个业务板块的部门绩效目标要保证各个部门绩效目标的实现，还需要部门经理进行年度述职，以理顺究竟通过哪些技术创新、管理方法来实现部门目标此外，单个员工的绩效考核也要能够支撑到所在部门的业绩。
事实上，我们会发现除了销售回款、毛利率、质量合格率、计划达成率等可量化的指标外，很多企业经营的状况是无法完全量化衡量的，因此就需要开展专项的管理提升项目，或者通过企业文化等方面的培训，将企业战略目标和文化理念以不同的形式传达到各个层级的管理者和员工，进而避免仅仅依靠绩效考核所造成的管理片面性。
第二、建立业务导向的流程协同机制
从企业经营目标到部门绩效目标、到个体工作目标的业务分解，以及从企业价值文化到部门团队建设、到员工工作状态的文化分解，主要是从纵向管理的角度完成企业的统筹和组织。
而从横向协调的角度来看，还需要建立起各个部门之间有效的联动运营机制，具体来讲就是关注企业的业务流程制度对整个业务链条的支撑和对关键环节的影响。
其中，在主业务流程的设置上，要实现各个部门主流程的有效衔接，避免出现岗位职责的`重叠和工作内容的空白，从而保证前一个流程的输出，能够在下一个流程上实现有效输入。
同时，在绩效考核的指标设置方面，则需要保证各业务部门和职能部门的绩效指标能够对相应的主流程和关键环节进行有效评价，从而对整体公司的经营目标实现有效支撑。
可见，领导需要把公司业务流程和绩效目标分解看成是一个协同运作的横向和纵向的统一体系，才能够对业务运营进行有效把控。
第三、根据企业不同发展阶段和规模，建立不同规范等级的管理制度
领导还需要关注企业在不同发展阶段的对应规模，因为大型企业、中小企业的管理精细化程度还是有很大差别的。
一般而言，成熟阶段的大型企业往往需要系统化、规范化的管理机制，进而实现企业管理的高效率和透明化，以及员工的职业化。
而对多数发展阶段的中小型企业而言，企业管理还是要以业绩作为主要导向，也就是把主业务流程的管理效率和质量作为核心，其他职能管理更多是人性化与规范化的结合。
也就是说，企业要根据实际发展的需要，在业绩导向和管理导向等问题上不断寻找合适的新平衡点，以找到一种在当下最有效的管理模式。
公司老板如何管理自己的企业第一、高层管理者选拔和任用的标准
在初创期，企业规模不大的时候，多数是由一把手的老板或核心团队的几个人来把控企业战略方向、具体业务的操作运行。这个时期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的个人风格往往成为整个企业的文化气质，甚至在具体的管理方式上也会呈现出很强的老板风格，例如企业是粗放管理还是事无巨细的面面俱到，往往是由老板风格决定的。
当企业发展到一定规模的时候，老板对中高层管理人员的选拔和任用就显得尤为重要，因为正是以各个部门经理为核心的业务单元，构成了整个企业运营的基础。这其中负责主要板块及具体部门的高层管理者和中层管理者，就起到重要的组织执行及实施落地的作用。
尤其是核心的高层管理者，一方面他们会参与公司管理的重大决策，另一方面会负责公司某些板块的业务，因此无论从公司战略分解还是从具体运营执行的角度，他们都起着重要的承上启下的作用。
核心高管的选拔需要关注三类特质：首先，他们需要同公司老板保持相对一致的价值观和使命认同感，这是高管团队能够与公司发展保持休戚相关的第一要义其次，他们需要具备战略思考以及核心技术掌控或操盘的能力再次，他们要具备领导团队达成目标的管理思维和团队组织能力。
一般来看，后两点是高管所必备的能力和素质，而第一点则需要企业老板找到与自己具有相应匹配度的人，以实现核心团队的目标一致以及文化的稳定型。
第二、建立信任+机制的分级授权体系
与高管选拔和任用同样重要的是如何给予他们合理的授权。如果说选拔任用是老板在运营体系的关键岗位上设置了重要的人选，那么授权就是要通过合理的责权框架给予这些人充分的发挥自身专长的空间，进而给企业带来更大的价值。
如何给每个业务板块的高管以恰当的授权，这是多少老板面临的最重要的难题之一。一方面，如果授权范围和额度太大，会导致老板对经营业务的不可控，毕竟企业的大股东是老板，最终的盈利或亏损主要是由老板个人承担的。
另一方面，如果授权范围过窄或者额度太小，那么高管管理的幅度和深度都会很有限，就会存在无法施展拳脚的情况，同时老板也会陷入到事无巨细的忙碌中，因为大事小事、大钱小钱都需要他来决策审批。而这也往往是很多企业在发展中遇到的常态。
事实上，关于授权管理涉及到两个层面的问题：一是人与人之间的互相信任二是管理机制的系统保证。
授权根本是要解决老板与核心团队之间的信任问题，这也是世界上存在很多家族企业的原因，因为基本的信任可以通过血缘亲情得到相对较好的维系。
但是这种家族式管理存在的问题在于，你并不能保证这些血亲成员恰好具备企业所需的专业和管理能力，你也不能保证基于血缘的信任就可以百分百地比非血缘更具有可靠性和信任感。
这就是第二个问题，需要引入规范的管理机制的原因。如果人与人之间的信任无法通过血缘关系或者人品判断等方式来解决，那么引入一个良好的管理机制和职业化团队就是非常必要和有效的。同时，老板具有前瞻性的战略视野和宽阔的用人胸怀也是必要的条件之一。
第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用阿米巴内部市场化或内部核算制。
第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于阿米巴内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。
第三，组织内部经营机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展阿米巴内部市场化，在经营上的成本增加相对可控，员工也有经营基础，容易接受。
第四，人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才，由于分割成多个事业体而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。
第五，相对优良的协同文化，整个经营团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者经营者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于经营模式的变化而形成小圈子、小利益群体。
中小企业撑住，银行支援正在快速行动。
西贝餐饮集团董事长贾国龙公开“哭穷”7天后，浦发银行1.2亿流动资金贷款入账西贝餐饮集团。
贾国龙表示，这几天政府及相关部门推荐了多家金融机构，也有很多银行主动找到他们。西贝的困境是餐饮业面临考验的一个缩影，而西贝获得的帮助，也是近期从各地政府到银行“暖企行动”的反映。目前多家银行业出台了办法，为受到疫情影响较大的企业纾困，包括贷款展期、减免罚息、续贷、提高业务审批效率等多方面的支持措施。
不少餐饮企业也纷纷展开发展线上业务等自救行动，不过有券商估计，未来餐饮业会迎来小企业关闭和并购潮，行业重创或超非典。
浦发银行速援西贝
四天到账1.2亿贷款
2月1日，贾国龙公开称，受到疫情影响，西贝400家线下门店基本停业，只保留100多家外卖业务，预计春节前后一个月损失营收7-8亿元，同时2万多名员工一个月支出就在1.5亿左右，若疫情无法有效控制，企业账上现金流撑不过3个月。
西贝的现金流危机让银行迅速行动起来。
消息出来两天后，西贝餐饮集团副总裁刘勇燕便接到了浦发银行北京分行打来的电话，当晚，浦发北京分行就组建了由分行领导亲自挂帅、多部门及支行联合组成的工作小组，拿出了一套综合授信与金融服务解决方案。次日上午，双方通过视频会议，共同确定了合作内容。
2月6日，浦发银行北京分行即完成核批西贝餐饮授信额度5.3亿元，2月7日通过远程线上核保、签署保证合同后，浦发银行即落地1.2亿元流动资金贷款，入账西贝餐饮集团。
从双方沟通到资金入账，浦发银行用了4天时间。
据了解，浦发银行援助西贝，不仅仅是快速提供贷款，还深入介入企业生产经营周期、切入企业全业务链条。
浦发银行给西贝提供的方案包括三方面，首先，是为西贝餐饮提供短期流动资金贷款和贸易融资额度，以缓解企业短期流动性紧张，保障员工工资发放与基础原材料采购。
其次，浦发银行为西贝餐饮提供中期流动资金贷款和“1+N”供应链融资额度。其中，贷款用于企业房租、门店装修改造等支出，置换其存量到期贷款，降低财务成本；“1+N”供应链融资则用于解决西贝餐饮上游的大量小型供应商的融资需求，保障其供应链稳定。
此外，针对西贝餐饮正在将经营重点转向线上销售和外卖服务，浦发银行利用自身平台，发挥渠道、客户资源等优势，帮助企业缓解销售压力。
提供信贷支持
银行纷纷行动纾困企业
贾国龙表示，这几天政府及相关部门推荐了多家金融机构，也有很多银行主动找到他们。西贝的困境是餐饮业面临考验的一个缩影，而西贝获得的帮助，也是近期从各地政府到银行“暖企行动”的反映。
从2月2日至今，越来越多的省市推出“暖企政策”，多家银行业出台了办法，为受到疫情影响较大的企业纾困，包括贷款展期、减免罚息、续贷、提高业务审批效率等多方面的支持措施。
就在2月7日，进出口银行称，湖北省及受疫情影响较大的批发零售和物流运输行业的实体中小微企业免收2月份全月贷款利息，以实际行动减轻疫情对相关企业生产经营影响和财务负担，与企业携手共克时艰，帮助企业渡过困难时期、恢复稳定发展。此项安排涉及贷款近1600亿元，利息免收金额约6亿元。
2月5日，浙商银行响应央行、银保监会、浙江省委省政府的部署号召，推出支持小微六条措施，涉及贷款宽限、主动续期、增加授信、绿色通道等方面。比如提供宽限服务方面，将2020年2月3日至2020年3月20日设定为政策宽限期(视疫情变化情况适时调整)。在政策宽限期期间，受疫情影响相关行业小微企业暂时无法正常归还到期贷款而发生逾期的，不计罚息及复利，不影响客户征信记录。
2月6日，兴业银行从信贷政策、绿色通道、 科技 应用、征信保障、尽职免责机制等方面进一步出台专门支持措施，携手中小企业共渡难关、稳定发展。其中包括，对疫情影响较大的批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化 旅游 等行业，以及有发展前景但受疫情影响暂遇困难的企业，符合条件的予以延期、展期或续贷，延期与展期期限最长达六个月，对国标小型、微型企业减免逾期利息与罚息，并通过下调贷款利率、增加信用贷款和中长期贷款等方式，支持相关企业战胜疫情灾害影响。
浦发银行制定了五类小微企业融资应急方案。通过贷款展期、未到期贷款调整付息方式、减免罚息等举措，切实帮助受困企业减轻还本付息压力，全力支持其恢复生产经营。
建设银行授信审批条线采取九项措施确保审批决策时效，提到对受疫情影响较大企业优化再融资类业务申报程序。
遭受重创或超非典
餐饮业积极自救
政府、银行的援助政策纷纷而来，餐饮业也在积极自救。
贾国龙在西贝至21870名员工的一封信中提到，由于突如其来的疫情，西贝和全国所有餐饮行业都正在经历着一场史无前例的考验，西贝全国有超过4/5的门店受到疫情影响关闭了堂食业务。逐渐开放外卖业务，现在已经有近200家门店外卖正在稳步运营，外卖的业绩也在不断提升。此外，公司也想了很多办法渡过这次难关，总部员工率先表态，愿意延后领取工资，全力支持一线的伙伴。
除了外卖业务，西贝和眉州东坡还携手每日优鲜，以按件计费的方式，将毛菜加工成标品净菜，餐企主要提供仓库和人力资源。
上周，海底捞、西贝等餐饮企业加入京东的“餐饮零售发展联盟”，推动餐饮品牌开拓半成品速食生产。
眉州东坡还启动便民化“平价菜站”。利用企业本身的食材储备和资源供应链，为各市人民提供平价的来自四川的瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品等，首当其冲带领企业上下到自家门店前卖菜。
不过，更多的中小餐饮企业在援助和自救面前依然艰难，有券商预计，餐饮业受到的打击或超过非典。
万联证券称，疫情下餐饮 旅游 行业遭受重创，影响可能超过非典，行业有望重新洗牌。百余家景区暂停开放，多家企业暂停营业。亦有多地发布紧急通知，要求当地餐饮、酒店一律暂停营业。而普通民众也响应政府的倡议，坚决不出门，这对行业带来了巨大的打击，且值春节黄金周，对行业全年影响恐超过非典时期。此次疫情可能造成大量中小企业倒闭和并购潮，行业重新洗牌，利好龙头企业。
华创证券也表示，近期餐厅停业较多，开业餐馆客流约为正常时段的2-3成，预计在节后复工后会有所恢复，但在疫情拐点到来之前难以复原，因此餐厅春节期间均处于亏损状态，节后大概率也将在变动成本线附近斟酌经营，中小餐厅或将出现更多闭店。
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来源: 中国基金报
