如何定制生产车间员工自身造成的质量不良的奖惩制度

各班组负责人质检人员负责质量奖罚的取证工作，各单位应做好配车间质量管理奖罚制度目的:为了加强员工的质量意识，减少生产品质异常，提高产品的质量。

法律依据：
《中华人民共和国安全生产法》
第三条安全生产工作应当以人为本，坚持安全发展，坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针，强化和落实生产经营单位的主体责任，建立生产经营单位负责、职工参与、政府监管、行业自律和社会监督的机制。
第四条生产经营单位必须遵守本法和其他有关安全生产的法律、法规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产责任制和安全生产规章制度，改善安全生产条件，推进安全生产标准化建设，提高安全生产水平，确保安全生产。
第五条生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负责。
第六条生产经营单位的从业人员有依法获得安全生产保障的权利，并应当依法履行安全生产方面的义务。
第七条工会依法对安全生产工作进行监督。生产经营单位的工会依法组织职工参加本单位安全生产工作的民主管理和民主监督，维护职工在安全生产方面的合法权益。生产经营单位制定或者修改有关安全生产的规章制度，应当听取工会的意见。

给你个看看合不合适你呢，需要自己修改，在结合你们公司的情况，就可以了
以职位为基础的基本薪酬体系，是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资的。因此，职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上。职位工资设计主要包括以下一些步骤。
(一)职位分析
界定各职位的工作职责和任职资格，即形成职位说明书。
(二)职位评价
1．职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提。
2．职位评价是通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，从而得到各职位的职位评价点值，这种职位评价点值可以直接成为确定该职位基础工资的主要依据。
3．职位评价的方法一般有四种：
（1）排序法
排序法是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法和比较排序法。
直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。
比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。
（2）归类法
归类法是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。
步骤：要确定出职位等级的数量
要选择报酬要素
报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度；接受和实施的监督；所需的判断能力；要求的创造力；人际工 作关系的特点和目的；责任；经验以及要求的知识水平。
根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中去。
（3）要素计点法
要素计点法是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。
要素计点法的操作，一般要按照下面的步骤来进行。
①确定报酬要素。
报酬要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。
报酬要素一般要从工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面进行考虑。
工作责任指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；
工作技能指的是完成职位的工作任务所必须具备的知识、技能、经验等等；
努力程度指完成职位的工作任务所要付出的体力和脑力要求；
工作条件是指从事工作的物理条件和危险程度。
②对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。
等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就越多。
③确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
确定总点数
确定各个要素在总点数在的权重
分配点数于各个职位等级
④进行评价
对照职位说明书，按照已经制定好的标准，确定被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将等级对应的点数加总，就可以得到该职位的最终评价点数。
（4）要素比较法
要素比较法是一种比较复杂的职位评价方法，它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。
3．薪酬调查
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。
（1）薪酬调查的原则
①在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据
②调查的资料要准确
③调查的资料要随时更新
（2）薪酬调查的实施
①选择需要调查的职位。
②确定调查的范围。
③确定调查的项目
④进行实际的调查。
⑤调查结果的分析。
4．建立薪酬曲线
5．确定薪酬等级 2007-12-22 23:29
请有意者尽快提供答案！ 2007-12-22 23:30
匿名 回答:11 人气:178 解决时间:2007-12-29 17:25检举 二、薪酬设计
根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：
薪酬设计方案（一）——结构工资模式
1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）
比例： 20% + 10% + 60% + 10%
状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定
支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月
其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。
2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。
岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。
业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数
综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。
各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。
福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
晚安，我爱你 2007-12-23 02:20 检举
您觉得这个答案好不好？
好(0)不好(0) 4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
补充说明：
以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。
5、本薪酬组合的特点：
本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。
另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。
从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。
6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）：

工龄津贴分配表(略)
职称津贴分配表(略)
学历津贴分配表(略)
晚安，我爱你 2007-12-23 02:31 检举
您觉得这个答案好不好？
好(0)不好(0) 其他答案
一个学院的经济管理系共有两个教研室，一个是基础课教研室；二是专业课教研室，两个教研室各有助教、讲师、副教授、教授四人，请为这个系设计最佳的薪酬方案(请用要素计点法)
♂爱¤忿♀啊 2007-12-23 01:10 检举
职位说明书
文件编号___ 拟 制__
核 准__ 生效日期_
一、 基本
1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门
4 辖员人数 5 定员人数 6 职位编号
二、 职位描述
1、 岗位说明
2、 职务说明
工作任务的内容 权限
三、 任职资格
1、 学历要求
所需最低学历 专业
2、所需技能
所需技能 专业工龄
3、 工作经验要求
四、 考核方法
晚安，我爱你 2007-12-23 01:23 检举
1．为什么要进行工作分析？
为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打 游戏 ？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
为什么 招聘 的员工，会常不符合要求？
为什么不能完成客观的 绩效考核 ，勤无懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？
我们并不了解如何有效地考核员工的工作？
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？
我们并不了解员工的 职业 生涯？
我们并不了解员工到底需要什么？
2．什么是工作分析？
21工作分析定义
就是通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
22工作分析重点（6w1h）
who：谁来完成这项职务
what：这项职务具体做什么事情
what：职务时间的安排
where：职务地点在哪里
why：他为什么履行职务(职务的意义是什么)
for who：他在为谁履行职务
how：他是如何履行职务
23工作分析的六个导向
任务导向分析－回答工作做什么；
行为导向分析－回答工作要如何做；
个人导向分析－回答任职条件是什么；
目标导向分析－回答工作绩效是什么；
条件导向分析－回答工作环境是什么；
责任导向分析－回答工作责任是什么。
3．工作分析相关术语
31要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描述单个动作。
举例：
操作工人拿起镊子。
财务人员使用计算工具。
要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。
32任务：指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。
举例：
打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打
印机中输出文件。
人力资源
任务的特点：
任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。
各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。
当在组织中有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
33职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。
举例：
招聘专员工作职责中包括“负责招聘工作”，其中可能包括如下内容：
j负责应届大学毕业生的招聘工作。
k根据公司需要，聘用离退休人员和资深人士作为固定时间或弹性时间的顾问等数类任务。
而1类任务又可分为：a，分析各部门对应届大学毕业生的需求，制定应届大学生招聘计划；b，组织实施应届大学毕业生招聘工作；c，办理应届大学毕业生接收工作等数项工作任务。
34工作
j指工作任务。如销售工作、行政工作、人事工作。
k指由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。一个工作对应一项职责或多项职责。
35职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合。如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等。
36职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。
37职系、职组、职级、职等
所谓职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组，职系(从横向上讲)；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
职系：(series)指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。如：人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监就是一个职系。
职组：(grou)若干工作性质相似的职系组成的集合。如小学教师、中学教师、大学教师就组成了教师这个职组。
职级：(class) 指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
职等：(grade)职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
4工作分析的方法
工作分析的内容：
j该职位的基本资料
包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
k该职位的本职工作
用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
l该职位的直接工作责任
按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。
直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右。
m该职位的任职资格
说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
n该职位的工作环境
工作地点、光线、卫生、危险性等等。
o其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
41传统的工作分析方法
1、观察法
2、访谈法
3、问卷法
4、现场工作日志法
5、关键事件法（cit）
42量化的工作分析方法
6、职位分析问卷（osition analysis questionnaire,aq）
7、职能性工作分析(functional job analysis, fja)
8、管理职位描述问卷调查法
(management osition descrition questionnaire,mdq)
43任务清单法
9、综合职位数据分析方法
（the comrehensive occuational data analysis rogram,coda）
10、工作信息矩阵系统
（the job information matrix system,jims）
5工作分析的步骤
准备阶段
j明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
k向有关人员宣传、解释；
l跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；
m按精简、高效的原则组成工作小组；
n确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
o制定工作计划，确定工作的基本难度。
调查阶段
j编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；
k广泛收集有关资料、数据；
l对重点内容做重点、细致调查；
m要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
分析阶段
j仔细审核收集到的信息；
k创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；
l归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
完成阶段
根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
6工作分析的应用
晚安，我爱你 2007-12-23 01:26 检举
以某科技企业为例
一、某科技原有薪酬模式简要分析：
某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴

状态： 固定 +浮动+固定
比例： 30% +55% + 15%
支付： 月 季 月
从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：
1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定；
2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。
3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。
4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。
5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。
6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。
7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。
8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。
9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。
通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。
晚安，我爱你 2007-12-23 02:18 检举
3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：
岗位比例 总经理 副总经理 业务单元经理 部门经理 研发人员 一般管理 普通员工
长期激励 50% 40% 35% 25% 25% —— ——
奖金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5%
业绩% —— —— —— —— —— 50% 50%
晚安，我爱你 2007-12-23 02:21 检举
。
岗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45%
合计% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
注：
①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。
②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：
奖金池确定：
与公司经营计划相对应的利润指标百分率 公司利润

新产品开发项目管理制度
1目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
2管理职责
21统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
22技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
23物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
31 调查研究:
311 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求
312 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
313 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究
32 可行性分析:
321 论证该产品的技术发展方向和动向
322 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势
323 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。
324 初步论证技术经济效益。
325 写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4 产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序
41 技术任务书:
技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：
411 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白"
b 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。
412 产品用途及使用范围
413 对计划任务书提出有关方面的改进意见
414 基本参数和主要性能指标
415 总体布局及主要构件结构叙述
416 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。
417 国内外同类产品的水平分析比较。
418 标准化要求:
a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。
b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。
419 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
4110 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案
4111 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,
4112 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况
4113 新产品设计实施、试调周期和经费估算。
42 技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计
421 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。
422 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。
423 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。
424 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。
425 绘制系统工作原理图,并作简要说明
426 提出特殊原件、外购件，材料清单。
427 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正
428 对产品进行可靠性、可维修性分析。
43 工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件
5 新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段
51 样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
52小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行
53 编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
531 进行新产品概略工艺设计根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
532 进行工艺分析根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
533 产品工作图的工艺性审查
534 编制试制用工艺卡片
535 设计产品试验的工装
536 计算试制用材料消耗和加工工时
537 编写试制记录
538 编写试制总结着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。
539 编写定型实验报告定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
5310 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
5311编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。
6新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
61鉴定工作需准备的文件：
611 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。
612 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。
613 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。
62 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：
621 样品鉴定结论的内容：
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）
622 小批试制鉴定结论的内容：
审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。
明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。
623 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
7新产品移交投产的管理
71 新产品移交投产应具备的文件：
711 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。
712 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
713 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。
714 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
715 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
716 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
72 技术资料验收：
721图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
722 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
723产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。
724 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
725 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。
XXXXX 公司研发部绩效管理制度
一、考核目的
为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。
二、考核原则
1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；
2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；
3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。
三、考核范围 研发部全体员工。
四、考核种类
研发部员工绩效考核可分为月度考核、季度考核及年度考核；
五、考核内容
（1）新产品研制：
考核内容为月度内员工本人所承担的新产品研制开发任务的完成情况；
（2）现有产品改进完善：
考核内容为月度内员工本人所承担的现有产品改进完善任务的完成情况；
（3）工艺改进：
考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。
（4）内部管理：
考核内容为月度内员工本人所承担的研发部内部管理改进计划的完成情况或产品技术项目负责人所承担的项目内的管理、控制、协调等任务的完成情况。
（5）临时工作：
考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时工作任务的完成情况。
六、考核细则：
1、月度考核
（1） 年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划，包括新品研制计划，现有产品改进完善计划、工艺改进计划及研发部内部管理改进计划；
（2） 研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；
（3） 研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月 （附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》 ，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；
（4） 月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；
（5） 月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。
（6） 研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考 ）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》。
（7） 考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；
（8） 人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。
2、季度考核
（1）新产品研制：
（2）现有产品改进完善：
（3）工艺改进：
（4）内部管理：
（5）临时工作：
季度考核细则：
研发部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分。
3、年度考核
（1）新产品研制：
（2）现有产品改进完善：
（3）工艺改进：
（4）内部管理：
（5）临时工作：
年度考核细则：
研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分。
七、奖罚
1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据；
2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。
5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以减薪、调岗或辞退处理。
6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。
八、绩效面谈与复评
1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；
2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。
希望上述资料对您有所帮助！

每一个公司在为销售人员制定各方面的规章制度时，奖罚制度是重要的一项，有效的奖罚制度可以更好地激励员工的销售业绩等，以下是详细的销售人员奖罚制度的范本，可供参考。\x0d\\x0d\为更进一步促进职员积极性，提升人员品质，让公司形象效益与职员利益挂勾，做到该奖则奖、该罚则罚，以让达到人员同公司共同成长的目的，特订立如下奖惩制度：\x0d\\x0d\（一）奖励制度：分为表扬、奖励、晋级、晋职。\x0d\\x0d\1、表扬：对平常工作表现积极、能按时、按质、按量完成工作任务，勤恳踏实，无不良记录、有表率带头作用的公司职员，公司在月例会上给予荣誉上的表扬，并于当月绩效奖金上具体体现其应得的绩效报酬；\x0d\\x0d\2、奖励：\x0d\\x0d\A、销售员在当月销售业绩中签单超过人民币10万元以上，且居销售业绩第一名者，可获得人民币1000元的现金奖励，奖金在评选的当月发放；\x0d\\x0d\B、销售主任所领导小组的销售业绩以每月度计算，平均业绩达到人民币30万元/月，主任可获得每月人民币300元的通讯补贴。销售主任可根据消费城市的情况获得公司予以的适当房补；\x0d\\x0d\C、分公司经理所领导分公司的销售业绩以每月度计算，平均业绩达到人民币50万元/月，分公司经理可获得每月人民币500元的通讯补贴；\x0d\\x0d\D、销售员在销售业绩上有突出贡献，年销售业绩达到人民币200万元以上，分公司将予以丰厚的年度奖金，并于每年春节前以现金形式予以发放；\x0d\\x0d\E、分公司职员能挖掘到公司竞争对手的最新投资讯息或新产品开发设计款式经公司确认并采用后，此讯息在一年内所产生的盈利的10%将作为信息提供者的奖金，并于产生经济效益的当月底前予以发放；\x0d\\x0d\F、如分公司月销售额达到RMB60万以上，则公司全体员工均可获得当月薪资的10%的奖金，此奖金同当月薪水一起发放，具体执行由公司财务部进行统计并根据结果直接处理；如销售额在达到更高程度的提升，公司将根据实际情况提高奖金幅度；\x0d\\x0d\G、公司职员在公司发生重大事故或突发性事故的情况下，能力挽狂澜，让公司避免或一定程度上减轻名誉或经济损失，公司将酌情予以一定数目的奖金；\x0d\\x0d\H、对检举损坏公司名誉、公司利益或公司机密的事件，并证明属实的公司职员，公司将根据实际避免的损失予以50---500元奖金；\x0d\\x0d\3、晋级：\x0d\\x0d\A、销售员在年销售业绩达到人民币80万元以上，将获得高级销售员的晋级，根据综合素质体现每月可获增加职务津贴人民币100---300元不等；\x0d\\x0d\B、销售主任所管属的销售员因表现优异获得晋升为销售主任，则原销售主任可获得晋级为高级销售主任，每月可获得增加人民币300元的职务津贴，并除可获得自身负责小组的管理佣金外，还可获得其提拔的销售主任所管理小组佣金总额的10%的管理佣金；\x0d\\x0d\C、公司部门文员在年度考核平均分数可达到90分以上，可获得高级文员的晋级，同时每月增加职务津贴人民币100---300元不等；\x0d\\x0d\D、设计员在年度考核平均分数达到90分以上或在设计布局方面体现出确实与众不同的高水准，可获晋级为高级设计员，同时可获得每月人民币100---300元不等的职务津贴；\x0d\\x0d\E、工程安装员在年度考核平均分数达到90分以上，且在工作上表现确实积极、主动、能独立完成上级交给的工作任务和具备解决问题的能力、甚少收到公司内部和客户的投诉，则可升任高级安装技术员，获得每月人民币50---200员不等的级别津贴；\x0d\\x0d\4、晋职：\x0d\\x0d\A、销售员年销售额达到人民币150万元，可获得销售主任的晋职，同时获得每月增加职务津贴人民币500元及属下销售员业绩的管理提成；\x0d\\x0d\B、销售主任在经过公司考核，属下团体业绩达到RMB450万、计划、组织、控制等管理能力达到公司要求的情况下，可获得销售经理的晋职，月薪及职务津贴可获得每月人民币1500元的增加，并在销售成绩达到每年人民币500万元以上便可获得参与公司年终纯利润的分红15%，并根据业绩的提升获得相应比例的增加；\x0d\\x0d\C、分公司经理在一年内销售纯利润达到人民币40万元以上，且管理能力能达到公司标准，则可获得公司公司奉送之40%分公司股份，正式升任分公司总经理，享受分公司总经理待遇及年底股东分红；\x0d\\x0d\D、公司职员在经考核表现突出优异者，予以升职，并可获得相应提升职务的福利待遇。\x0d\\x0d\5、资历奖：在公司经营状况良好的情况下，在公司工作年满一年以上、考核结果公司满意并与之续签聘用合同者，每增加一年的资历，公司将酌情考虑予以增加人民币100元的资历奖金，同每月薪金一起发放。\x0d\\x0d\（二）惩罚制度：分为警告、记过、降级、降职、开除\x0d\\x0d\1、警告：公司对平常工作表现怠慢、消极、违规，对公司营运有负面影响的公司职员，予以口头警告，若口头警告三次以上，则以书面警告，每书面警告一次，公司将列入其当月绩效考核表现中之不良项目，并直接影响其当月的绩效奖金；\x0d\\x0d\2、记过：公司对职员因违反工作程序或规章制度，给公司造成经济损失者，公司将予以记过处分，并酌情处以罚款及赔偿，具体体现为：\x0d\\x0d\A、销售员：①未测量工地而造成的布局失误及定色错误，导致公司蒙受损失，销售员须负担50%的经济责任；②拖延下单而没有充分理由造成交货延迟，销售员将承担3%0的迟纳金罚款；③销售员收款延时，其所有佣金将被延迟到所有应收款全部收回，方予以发放佣金；\x0d\\x0d\B分公司经理及销售主任：在未得到总经理特许的情况下，因管理人员滥用职权或越权降价造成的合同亏损（毛利率低于20%以下的部分即算作亏损额），及布局计算错误或管理人员责任颜色定错，造成公司经济损失，将承担损失的50%的经济责任；\x0d\\x0d\C、工程组安装员：①安装质量出问题、人为造成产品损坏、工作表现差、安装费用超支、未完善工作而未汇报，将被列入当月绩效考核中，扣除绩效奖RMB100---300元不等；②安装员费用乱报或重复报销，将取消当份报销的所有项目，并在当月考核中作不良记录；\x0d\\x0d\D、工程部组长：因工作安排不当、安排交代不清楚、工作能力、工作表现、敬业精神等达不到公司要求，将列入当月考核，与所得的奖金挂钩；\x0d\\x0d\E、公司职员因个人原因给公司造成重大损失者，将承担经济赔偿责任，严重者将追究其法律责任。\x0d\\x0d\3、降级、降职：经公司考核不合格或在管理上有重大判断失误给公司造成潜在的损失或直接经济损失，或是荣誉上的损失，公司将酌情处以降级或降职的处分，相应的福利待遇根据职等发生变化；\x0d\\x0d\4、开除：公司所有职员，有以下行为者，公司将予以开除处分：\x0d\\x0d\A、经公司考核长期不合格，而屡教不改者，公司将予以开除处分，并于开除三日内予以薪水结算；\x0d\\x0d\B、经公司考核不能胜任该职位要求，经教导没有提升者，公司将予以开除处分，并于开除三日内予以薪水结算；\x0d\\x0d\C、不服从公司工作安排，经确认有违规行为而没有足够理由不接受公司处分的人员，公司将予以开除处分，并于开除三日内予以薪水结算；\x0d\\x0d\D、盗窃公司商业机密、严重违反公司规章制度有重大不良影响者、偷窃公司、职员财物经确认属实者、违反国家法律并受到惩罚者，公司将予以开除并无任何经济补偿。\x0d\\x0d\以上奖罚制度，与公司各位职员的发展和直接利益有非常紧密的联系，希望大家引起高度的重视，发挥积极性，创造最佳业绩，争取最高奖励，避免受罚，此奖罚制度从公布之日起生效，其解释权归公司管理部。\x0d\\x0d\