读阿米巴经营第五章心得

创业初期，稻盛和夫每天埋头苦干，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一个人负责。当企业发展到了200多人时，他开始感觉到力不从心，身体也快吃不消了。苦恼之余，他想到了中国《西游记》里的孙悟空，要是有美猴王的分身术该多好。这就是“阿米巴经营”的起源。

如何有效推荐阿米巴模式，可以从以下两方面入手：

一、经营管理系统简洁高效

企业的管理者在管理过程中容易形成“管理者”的惯性思维，进而陷入一种麻木、局限的思维状态。然而随着市场的变化和竞争的加剧，管理者不能再局限在以往狭隘的管理思维方式中，而是需要站在经营者的高度去思考问题，去看待整盘生意、整条价值链。

经营管理系统不直接创造价值，在满足需要回的前提下，越精简越答好。企业发展初期，乃至于只有一个经营管理部，关键是各项管理功能要健全，随着企业的成长，可以逐步从一项功能裂变为一个部门。

经营管理系统不仅存在于集团总部，也存在于事业部和基层阿米巴内部，由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。

在京瓷的实践中，整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中去，作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用，因此也就对该系统的管理服务提出相应的要求，抑制了经营管理系统臃肿、官僚化的倾向。

二、设立多维动态阿米巴组织

组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。大多数企业都是根据所谓的经营常识来构建组织，但是如果仅仅是按照常识的话，人员就会在不知不觉中增加，容易导致组织的臃肿。

为了避免此类组织的臃肿，就必须根据企业经营中不可或缺的职能来构建组织。不能有“因为其他公司是这样做的，所以我们也建立同样的组织”这种随大流的想法。为了实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。

阿米巴组织的设立不拘一格，可以是一个片区、一类客户、一种业务，也可以是一道工序等，核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟，由此企业中可能存在数千个阿米巴组织，它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。

阿米巴组织的设立需要考虑阿米巴领导的情况，因人设组织与因事设组织相结合，教条式的因事设岗是不存在的。总之，有效划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障。

华典智慧旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。

石龙位于东莞北部，东江下游北干流和南支流交汇处，全镇土地面积11.30平方公里，总人口15万人，其中户籍人口6.9万人。辖老城区、西湖区、新城区，每平方公里的人口密度高达1万多人。2005年起，每平方公里土地为国家贡献税收达6000万元以上。是广东省中心镇。石龙有800年可考历史，自宋代开始就有人定居。明末清初，已成为岭南重镇。清朝末年，随着广九铁路的开通，石龙因商业发达而与广州、佛山、顺德陈村齐名，并称广东四大名镇，旧称“省、佛、陈、龙”。孙中山、蒋介石等历史名人先后多次到石龙。改革开放30年来，石龙坚持“科教兴镇”战略，电子信息、食品医药已成为石龙的两大支柱产业。

多年来，镇委镇政府在市委市政府的正确领导下，始终朝着建设“蓝天、碧水、科技城”的目标持之以恒付诸实践。被确定为广东省中心镇后，提出石龙要树立历史名城、生态江城、E-TOWN新城“三个形象”，实现区域性信息服务中心、商贸服务中心、交通服务中心、文化服务中心和科技服务中心“五项功能”。目前，环金沙湾旅游度假区周边拥有近50万平方米的临江公园，6万平方米的金沙湾购物广场、4万平方米的富升百货、4万平方的汇联步行街和大华名店城、6000平方米的石龙购书中心，1间五星级、3间三星级酒店，近10个专业市场，是我市及周边地区不可多得的休闲、娱乐、观光、购物的金三角。“金沙漾月”还入选了“东莞新八景”。充分利用“一江两岸”优美江景，引进香港、深圳等国内外著名城市运营商，开发了一大批如正龙豪园、世纪滨江、中央豪门、帝景湾等高档商住楼盘，房地产业蓬勃发展。石龙拥有3家世界500强企业在石龙投资设厂，即日本京瓷株式会社的京瓷光学、日本柯尼卡美能达、日本电铲三协等，他们都把其最重要的海外生产基地设在了石龙，中国著名企业北大方正在石龙设立了生产基地。电子信息产业已占到全镇工业总产值的90%以上。

石龙有悠久的历史，历史遗迹、文物总计20多处，另外还有碑文、石柱、生产工具等可移动文物一大批。石龙现有公办小学6所，初级中学2所，普通高中1所，体校1所，在校人数近2万人，中学全部建有校园网，经过教育资源的布局调整，教学质量显著提高，2005年创建成为广东省教育强镇。“三个文明”建设取得了可喜成效。石龙拥有两所二级甲等医院，其中人民医院已有100年历史，是全市四所确疹“非典”病例医院之一。石龙人民医院全面采用“电子处方”，挂号、排队、交费、取药全程一卡通。作为著名的“举重之乡”，石龙建成了国家举重训练基地。曾成功举办第六届亚洲女子和第七届亚洲男子青年举重锦标赛及第20届亚洲举重锦标赛，并先后为国家输送了40多名优秀举重选手，有10人30次获世界和亚洲冠军，30次打破世界纪录，石龙运动员陈镜开成为新中国第一个打破世界纪录的选手；曾国强夺取了中国第一面奥运举重金牌。

石龙先后被国家、省市等上级领导部门评定为国家星火技术密集区、国家信息化试点镇、全国创建文明小城镇示范点、国家卫生镇、全国小城镇综合发展水平1000强、国家电子信息产业基地、全国文明镇、广东省中心镇、广东省文明示范镇、广东省信息技术推广应用专业镇、广东省制造业信息化工程试点示范镇、广东省专业镇技术创新试点单位、广东省产业集群升级示范区、广东省教育强镇、东莞市文明示范镇、东莞市科技进步特等奖及东莞市环卫绿化工作先进镇区。2008年，荣获中国历史文化名镇、广东省科学技术奖特等奖、获得2008年度东莞市镇（街道）领导班子工作量化考核综合总分一等奖。2009年在国际花园城市评选决赛中，勇夺本届国际宜居城镇组别的第一名。

石龙新火车站破土动工，这里是广深铁路线重要的枢纽中心。

在东莞轻轨的规划图纸上，石龙新火车站，同时也是轻轨R2线的起点。从石龙新火车站开始的轻轨R2线，将经过茶山、东城、南城、厚街、虎门。在轻轨建成之后，从这个站点，到市中心仅十多公里，搭乘轻轨12分钟即到。

石龙将成为交通要脉枢纽的中心

在《东莞市域城镇体系规划（2005—2020）》中，东莞将形成“复合中心、五大片区、生态型”的空间发展结构。按照城市功能确立具有区域性的四大专业中心，以“城区、松山湖、虎门—厚街、常平—樟木头”形成复合型的中心，共同承担区域与市域的服务职能。此外，按照区位、发展条件、自然条件和历史传统，将市域划为“西北部片区、中部片区、西南部片区、东北部片区、东南部片区”，五大片区，片区内部突出功能整合，片区之间由生态绿地相分隔，片区中心之间由轨道交通相连。

作为五大片区的重要组成部分，广东四大名镇之一的石龙，数百年来一直是广东省重要的交通枢纽中心、物流中心。从最早的船埠，到后来的火车站，石龙凭借其得天独厚的优势，成为东江流域和省港地区重要的物资集散地和经济、文化、商贸重镇。石龙镇区域划分为老城区、西湖区、新城区三个城区。

轻轨R2线的开建，无疑会再度提升石龙的交通枢纽地位。有行内人士认为，石龙镇新火车站、新城中心区及轻轨R2线的规划将是石龙具有历史意义转折点，城市形象、经济等全方面发展。

据介绍，石龙现在有交通网络非常丰富，与主城区、周边镇街都由主要交通干道组成，如莞龙路、石大公路等。而在新的石龙火车站与R2线建成开通后，东莞市民可通过东莞轻轨在新的石龙火车站换乘，快速到达广州中心区和深圳中心区，甚至是香港，而广州、深圳、香港的民众也可快速来往于两城之间。莞深穗半小时经济生活圈逐步形成，石龙与东莞城区、深圳、惠州、广州、香港联系也越来越紧密。

所以，相信石龙的经济将会迎来新的飞跃！

如果要开服装店的话，卖低价衣服的可以在石龙的沙头角开。那里很旺人的，而且就在目前的石龙火车站附近。如果是专卖店，也可以在石龙开，石龙的兴隆路几乎一路都是服装专卖店，而且从早到晚都很旺人。如果石龙火车站搬迁在西湖的话，你也可以在西湖那边开店，那里也有服装批发市场。随着新火车的建成，西湖那边会人气急升的，况且现在的西湖一直都是人头涌涌（新莞人多)。

认真读完一本著作后，你有什么领悟呢？何不写一篇读后感记录下呢？那么读后感到底应该怎么写呢？下面是我为大家整理的稻盛和夫阿米巴经营读后感范文，欢迎阅读与收藏。

最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。

全员参与提高效率：

阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性；让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。

它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始一场雄伟的事业，众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟。

每名员工都是经营的主角：

阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。读后感·做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

美军就特别注重前线士兵的建议，在抗美援朝战争中，美国指挥官李奇微正是通过前线士兵反映我们志愿军的每次进攻后勤补给只能维持7天左右，一旦到了七天，就会就地防御或撤退整休！发现了我们的“礼拜攻势”；后来美军利用志愿军这个弱点，给志愿军造成了很大的损失。

对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会发展的越来越强大，越来越美好！

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。

一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的'售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。

二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。

三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

1、员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

2、定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

3、业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天，这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。

阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。

京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。

员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。