集团公司怎么管理人员

企业员工怎么管理

领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。以下我为大家整理了员工管理的方法相关内容，希望对大家有所帮助！

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的.变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。

　 　一、核心员工的特征

核心员工，不仅要具有丰富的行业经验，还要具有高超的专业知识和管理技能。核心员工的缺位，将会带来企业内连锁的、甚至是更大的损失。由于自身价值的不可替代性，核心员工往往会拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，因此，充分了解其独特的心理牲及行为模式是吸引、留住核心员工的前提。

1、价值优越感

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人回报上区别开来，他们往往会比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

2、更高的心理期望

相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会与参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认可、领导认可以及自我实现等诸多高级需求上。

3、较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度

社会价值观的变迁，劳动力的自由流动就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、核心员工的管理状况

尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相当薄弱的，很少有企业对核心员工采取针对性强的管理策略，通过对某管理协会对国内多家企业近二千名员工的研究，揭示出如下规律：

①超过70%的核心员工认为对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们，而对目前的薪酬水平感到满意的核心员工还不到总数的半数以上。

②与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。

③核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂，但核心员工不太认为他们得到了足够的'组织支持。

④不论群体性质如何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺强有力的推动因素。⑤核心员工对组织的忠诚正受到他们对薪酬的不满和组织所作的一系列的变革的威胁。

三、核心员工管理策略

现在企业管理核心员工的管理模式主要有年薪制、长期人才合同、职位晋升方法等，值得注意的是，这些方法的效果已经证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。

一旦人们开始适应，那些曾经产生过激励作用的方法就会失去作用，那么，企业怎样才能在既不提升人力成本，又不会产生新的矛盾的前提下管理好核心员工呢?应从以下几个方面对核心员工进行有效的管理。

1、规划留人――明确组织内的核心员工特点

企业的业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心员工，是进行规划的第一步，而后要对员工队伍的现实任职素质进行大的“盘点”，分析外部人力资源市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。

要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。综合以上因素，可以对核心员工进行整体、系统的战略规划，从而为核心员工的有效管理奠定良好的基础。

2、事业留人――让核心人才真正进入企业的管理

对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其真正参与进来并感觉到自身活动的价值和意义。

3、薪酬留人――加强对核心员工的激励

核心员工对组织的忠诚度受到绩效管理、薪酬以及工作环境三个方面的影响较大，因此，激励工作可以从这三个方面入手，即核心员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。①关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。

通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。

②员工的回报包括经济和非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划就是基于这种考虑。③营造氛围是核心员工发挥高绩效的基础，也是留住核心员工的重要因素。

专长不同，企业的核心人员对企业的回报要求不一样，对于销售人员，企业对他们的物质激励往往是提成和佣金，而这种做法对握有大量客户资源的销售人员已不能发挥更好的激励作用，因此可以对销售人员实行工资级别奖励制

对于技术人员，则可以实行技术团队奖励的方法，以帮助他们建立发展平台对于一些虽有一定的管理能力和技术水平，但又跟公司前排技术需求不太相符的技术人员，可以建议公司给他们配备一些人员，并在公司监控下给予他们一个相对独立的空间来独立操作某些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患对于一些追求成功欲望的高层管理人员，可以采取高层持股的奖励方法，在用股份来激励高层的同时，也为他们的离职编织一个无形的约束。

4、情感留人――面对核心人员流失时，HR人员要成为沟通的艺术家

在企业架构中，HR部门的首要任务是链接企业和员工，发挥好桥梁作用，既要给高层提供建议，又要与员工成为朋友，这就要求HR人员必须熟练掌握各种沟通的方式和技巧。作为HR人员，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，既要保证公司利益不受损害，又不能增加人才的心理压力。要想企业和员工达成双赢，就要发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案。要和核心员工真正实现有效沟通，仅凭工作上的日常交往是远远不够的，还要多花一些业余时间和他们进行交往。不仅要在工作和他们积极配合，在业余生活时间也要和他们打成一片。

5、采取有力的管理控制措施，最小化核心员工流失带来的损失。

验告诉我们：要留住人才，企业的整体因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才，单靠感情也不一定留住人才，这里面既有机制的因素，也有环境氛围及管理者的因素，是既分散又集中的整体因素。尽管企业已从各个方面采取有效措施，但一两位核心员工的流失还是不可避免的。我们可以采取以下措施将损失最小化。

①战略制衡――人才储备

适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其欲望过于膨胀，并能降低企业人力成本。

②核心能力的传递――导师传、帮、带

对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。目前，企业较常采用核心能力传递方式是“导师制”，通过核心员工的“传”、“帮”、“带”，使其他员工逐步掌握核心能力。

③诚信约束――声誉管理

在一个有效的人才市场，企业可创建一个正面强化核心员工个人声誉的平台，激励其“为明天而工作”。

④个人优势转化――创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢

如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重中之重，比如核心员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

⑤提高离职成本

离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本，是指员工离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用软成本，主要是指员工离职的机会成本，如经常性培训、岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等。一旦离职，这些待遇也相应取消。在具体操作时要注意软硬成本的有机结合，要通过巧妙地设置软成本，减少硬成本方面的制约措施给员工造成的不良感觉。

⑥注意知识产权及相关法律问题

如员工的职务发明或其他的技术成果所有权的归属问题，企业应制定符合法律的内部规章，在人员聘用合同的条款中明确阐明双方的责任、权利和义务，做到有备无患，以避免万一陷入法律诉讼的被动局面。

导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。

一、企业核心员工的特征

核心员工是企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工是高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能的员工。企业核心员工具有以下基本特征：

1.具有较高的知识和技能

企业核心员工知识面广，社会阅历丰富，因而对事物具有较强的判断能力，有主见，所在的岗位常还处在企业业务流程的重要环节上，对扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益发挥了重要作用，掌握了企业的先进科技资源，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行。

2.不可替代性

由于拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，他们创造、发展了企业的核心技术，拥有对企业产品的效率、质量和特色具有决定性作用，具有创造很高的商业价值的某些特殊技能，核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力的关键，具有不可替代性。

3.具有较强的个性和独立的人格

企业核心员工其人格相对较独立，因为受到更多、更高的教育，知识较丰富，思考问题也较深入，故人格培育速度比一般员工要快，个性成型所需要的时间相对较短。

4.核心员工具有较高的心理期望

企业核心员工认识到自我对企业经营生产的贡献，因而有较强的社会尊重，自我实现等心理需求，企业核心员工具有价值优越感和较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度，企业是发挥他们专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、企业核心员工管理存在的.主要问题

尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对核心员工的管理还是相当薄弱的，主要表现在：

1.企业对核心员工关心不够，相当一部分核心员工对目前的薪酬水平感到不满意

知识经济时代的今天，物质与激励之间的关系呈弱化趋势，但物质需要始终是人类的第一需要。核心员工工作的主要目的之一，还是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低在一定程度上可以代表员工的价值，但目前企业的薪酬体系没有适当拉开收入差距，体现不出核心员工的价值。

2.企业对核心员工支持不力，使核心员工对组织失去信心

企业绝大多数核心员工，都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有较高的期望，他们制定奋斗目标，并为实现目标努力创造条件。由于核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现，以及对企业的生存和发展具有关键性作用，而企业又没有为核心员工设计合理的职业阶梯，没有很好地关注核心员工的职业生涯发展，没有制定具体行动计划和措施去努力营造企业与员工共同成长的组织氛围。

3.企业的工作环境确不利于核心员工的成长和发展

尊重是激励的一种基本方式，是加速核心员工自信力爆发的催化剂，但有些企业不能完全实现有效沟通，沟通的环境不利于核心员工的情绪表达，没有很好地通过核心员工目标完成状况的反馈，去激励核心员工积极向组织目标前进，企业没有授予核心员工恰当的权利，授权不太恰当或重复交叉，从而影响了核心员工的主动性和创造性的发挥。

三、企业知识型核心员工管理策略

企业可从以下几个方面对核心员工进行有效的管理：

1.运用科学的理念加强对核心员工的管理

一是坚持“企业核心”理念，核心员工是企业的核心竞争力之一，是核心知识和核心技能整合的结晶，要管理和协调好各种有形资产和无形资产的知识和技能二是将核心员工的管理当作企业战略管理的重要组成部分，促使企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，同时让核心员工感受到组织的关怀，在强化组织的归属感中充分发挥潜能三是坚持公平、公正原则，对不同类型的核心员工，对普通员工和核心员工都要同等对待，以提高组织管理效率。

2.科学规划、建立核心员工队伍

首先明确企业核心员工的特点，企业的经营战略决定了企业所需的人力资源，从企业的业务规划和经营策略去分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心员工

其次，要对员工队伍的现实任职素质进行大的“盘点”，分析外部人力资源市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现，为核心员工的有效管理奠定良好的基础。

最后是加强团队建设，将个人优势转化为企业团队优势，实现团队内资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，同时加强制度化的规范管理，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

3.构建激励机制，激励核心员工

制定合理的薪酬政策是留住核心员工的一种重要手段，一是薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整二是薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标

三是薪酬应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战

四是实施股票期权向核心员工倾斜，构建风险与机会并存的激励机制五是工作内容激励，通过事业留人，让核心人才真正进入企业的管理，激励企业核心员工保持旺盛的创造力，定期实行轮岗，实现人和岗位的优化组合，在工作中加入富有挑战性的新工作内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们的聪明才智去解决问题，通过培训，帮助核心员工改进技能，提高效率，而提高他们对企业的认同感。

4.重视核心员工的个性化管理

一是重视核心员工的“文化”管理，核心员工是企业发展的核心力量，在一定程度上决定了企业远景目标的实现，应制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案，将企业远景目标与核心员工的个人愿景有机统一二是建立核心员工的动态管理模式，加强沟通、交流，了解他们的心理需求和期望，及时发现问题并及时处理，注重情感留人，企业HR人员要与核心员工进行坦诚沟通，发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案三是根据不同人才的需求特征制订有针对性的留才计划，进行合理且富有弹性的员工价值定位，为核心员工提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间，培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

一、能慧眼识人和培育人的人

企业建构具有合作精神、战斗力、团结力的管理工作团队非常重要，工作团队内各成员的素质也非常重要。组织企业内部的工商管理小组，挑选人才，使用好的人才，珍惜人才，是管理好企业的基本在日常经营中，企业有人才可以拔金石，没有财源茂盛的人才，则是朽木不折，悲观厌世。

二、必须要有合理的制度

韩非子认为，一个管理者一个人管理很多人，时间不足，能量不足，而人的伪善本质就是决定人喜欢逆选，投票给管理者为好。因此，提倡制度管理者。

三、激励要明确

事前激励也是一种能量，是赋予某个个体或集团某种能力或能量。对企业的人力资源管理来说，能量是赋予员工一定的能力和能量，其核心特征是先验性，即企业通过赋予能量，在员工工作前就有效地联系各个人的价值，激发他们的参与感、主人翁意识，激发企业和比。

四、用好权威

韩非子认为，善用权力是组织成功的关键。他认为，所谓权威，就是利用对方的长处，也就是韩非子认为权威的基础是自己的知识和能力。一个组织的每个成员都可以充分发挥自己的专长，所以组织自然会有权威。

五、严格追求结果，不要过度管理

管理者的职责是确保团队成员高质量的达成最终目标，管理也要围绕目标展开。至于团队成员具体如何去做，不用过多干涉，而是放手让他们按自己的习惯去执行，有时反而能得到更好的结果。