兆新股份 深度分析京东

新冠疫情冲击之下，2020年什么生意最不好做？

酒店？餐饮？ 旅游 ？影视？

没有最难，只有更难，覆巢之下，安有完卵。

但，跨越各细分行业来看，囿于疫情引发的“消费降级”，受冲击最大的生意之一，一定有奢侈品。

香奈儿停产、Gucci零订单、LV亏损2000亿……这些坏消息在过去的两个月层出不穷，更有分析师预计，奢侈品市场规模预计在2020年萎缩15%-35%，全年损失预计6000至7000亿人民币。

4月6日，胡润研究院发布了《疫情两个月后全球企业家财富变化特别报告》，滑铁卢NO.1的也是玩奢侈品的大佬——LV掌门人伯纳德·阿诺特，过去两个月损失了2000亿元，相当于每天损失30多亿，荣膺全球损失最惨的富豪。

但是，我们也发现了一个令人惊讶的现象，这些传统产业大佬纷纷折戟的时候，竟然有一位神秘的互联网富豪，精准的踩着疫情防控的步点儿赚钱了！

没错，他就是“不知妻美”的京东掌门人刘强东，俗称东哥。

东哥是怎么赚钱的呢？

首先，我们要说的就是“强一代”互联网BOSS们最擅长的资本运作了，早在2017年，京东就投资了英国著名的奢侈品电商Farfetch，持股比例约为16.7%,投资本金只有区区3.97亿美元。

Farfetch是一家什么样的公司呢？

根据网站上的介绍，Farfetch创立于2008年，是全球最受瞩目、增长最快的高端 时尚 电商网站。公司以零库存的平台模式，对接全球超过40个国家的400多家买手店，覆盖超过1600个 时尚 品牌。

说到这里很多小白明白了，它的定位类似于YNAP和寺库，奢品大举“电商化”，寻求消费场景突破的资本化产物之一，只不过人家的根据地是在海外（英国），面向的也是来自全世界的海淘剁手党。

但是，虽然类似于寺库，但Farfetch的股价表现却要比寺库强上太多——这也是东哥能够“躺赚2020”的原因之一。

根据纽交所数据，自今年以来，farfetch的股价已累计上涨超过120%，市值达75亿美元，最新的股价已经来到了22.22美元/股。

东哥这笔持股到底赚了多少钱呢？现在已经很难计算了，因为farfetch上市以来的股东结构已经变复杂了，考虑到有部分财务投资变为了直接合作，京东的持股比例应该有所稀释，但是以目前的情况来看，比原来的3.97亿美元，仍然是要翻上几倍的。（farfetch目前的价格接近其发行价，远高于东哥的持股成本）

当然，投资赚钱是眼光和运气的问题，作为中国最大的互联网电商之一，能够把奢侈品类经营好，才是实力的真正体现。

这方面来看，东哥显然也颇有心得，至少在2020年的上半年表现，京东的奢侈品矩阵还是相当给力的。

以618的数据来观测，当天在京东平台，包含Prada、Miu Miu、Salvatore Ferragamo等在内的逾百个品牌成交额同比翻10倍以上，10分钟内奢侈品成交金额更是增长超500%。

当天的战绩落定，奢侈品服饰配件成交额同比增长213%、奢侈品鞋靴成交额同比增长172%，成为京东618增长最快的品类。

奢侈品成为京东618的最强增长引擎，这在过去是怎么也令人意想不到的。

当然，京东奢侈品布局的成功，也和京东对Farfetch的投资有关联。

2019年，京东放弃了自建平台路线，将Toplife并入Farfetch中国。截至目前，Farfetch平台涵盖了3400多个品牌，其中500多个品牌为合作伙伴。

其实，京东的这一步棋是非常聪明的，它深知自己没有精准的用户运营，也缺乏Farfetch的运营管理水平，干脆选择一边投资，一边谈合作，把Farfetch弥足珍贵的资源“接口”要过来，通过互联网，大数据的精准营销能力完成“1+1大于2”的流量变现。

值得一提的是，京东的玩法也很 健康 ——收购过来之后，Farfetch仍将作为独立品牌面向消费者，而不是通过京东商城销售其商品。这似乎从一定程度上保留了Farfetch的独立性，但是，京东在这次合作中并非隔岸观火——同样，利用京东的黑珑 科技 和大数据资源，在中国建立自动化营销体系；“京东支付”以及小额信贷服务“京东白条”将成为 Farfetch 平台上的首选方式；此外，其物流也使用京东近期推出的“京尊达”，强强合作背景下，两者几乎是各收渔利。

当然，和京东互相“利用”也是Farfetch喜闻乐见的，根据财报， 2019年该公司的全年GMV同比增长52%至21.3亿美元，突破20亿美元大关，营收同比更是大涨69%至 10.2亿美元。

无视疫情余波，两条战线高歌猛进，东哥的奢侈品梦做得不亦乐乎，看着LV，巴宝莉的创始人们在两鬓斑白之际还要痛下止损令（关闭门店、打折清仓），精准埋伏的京东却能够逆势出击，吃掉它们线下的份额，顺便在线上收口提高自己的合作话语权，此时此刻春风得意的东哥，想不会心一笑恐怕都难了。

数据是下一个战场， 互联网和移动互联网化一个结果就是一个巨型的网已经形成，移动终端、各种设备的传感器、云存储等都在产生大量的数据，在这个网之中，人、各种设备、天气等自然环境，各种生物都成为这个网的一个接入点，贡献数据给到这个网并从这个网上得到数据。数据是下一个战场，谁可以控制这个网络甚至这个网络的极小部分，谁可以通过算法来解读数据并加以利用就会拥有未来。今天下一个战场格局已经在形成，阿里、蚂蚁、腾讯、京东、小米、360等巨头们都开始有了自己的网络和数据，数据时代DT已经来临，得数据者得天下，你是否已经准备好了或者已经做好准备?

弯道超车 是赶超的唯一机会，在一场田径比赛之中，几个正常的比赛者往往是在比拼各自的体力，耐力，但是真正的胜利者往往总是结合环境因素，充分利用外在因素加上自身的努力取得最终的胜利。在一个极度扭曲的变革中的社会有点像空间扭曲学说中的虫洞，只要你找到这个虫洞或者你可以利用外在环境制造出一个虫洞，你就完全可以脱颖而出。理论上是存在这个可能性，但是真正应该怎么实际操作？

1. 速度制胜 ，你是否比你的竞争对手在商业反应上更快？甚至你的APP、网站的访问速度是否比他们更快？你的项目研发速度是否比别人反应更快？

2. 客户制胜， 你的服务是否是客户所喜欢的，对他们的价值是否最大？是否还经常出现一些服务不可用？是否你的APP还在经常性比如绑卡这样低级错误？需要尽快解决这些问题，让客户价值最大化，并进一步形成网络效应，让客户彼此依赖。

3. 产品制胜， 你的产品真正解决了什么痛点，区别其他竞品点是什么？你的产品体验是否做到最佳，是否引导客户做出选择？最好的产品往往是极简、顺心的，是拟人的，是通人性的（懒，装、贪）。

4. 技术制胜 ，技术是支撑产品的后端形态，但是技术也是核心优势，是否你的技术已经赶超同行对手，是否快速支撑业务而非掣肘了业务发展？如果你想把公司做到一个百年长青企业，如果你想把公司继续做大做强，技术就会成为你的长期竞争力。

通过速度制胜和客户制胜，你取的了阶段性胜利，公司也开始出现盈利，但是你其实距离死亡还只有一线距离，因为你还不够强大，你还不够灵敏，你还没有形成网络效应，所以你还需要：

1. 时刻保持危机感， 诺基亚和黑莓的危机其实还在继续上演，保持危机感会深刻让自己保持警觉，对自己的优劣势看的更加透彻，洞察行业的趋势，关注对手的发展。

2. 保持小分队战斗， 时刻保持战斗力量，随着公司盈利和扩大，部门内耗加剧，流程繁琐，一些创新开始出现路径依赖，这个时候往往就是别人开始打败你的时候，要在某些业务点继续保持小分队战斗，阿尔法特战队。

3. 融入更大大生态， 你永远无法做到独立生态，你需要更多的客户，你需要更低的成本，你需要别人的成功经验，你需要站在前人的肩膀上…….这样你就需要融入更大的生态。在技术上你需要借鉴更多成功者的经验甚至成熟框架，在产品上你需要融合其他供应商的产品，在运营上你需要接触腾讯，百度，360等导入流量和品牌宣传。

经过前一个阶段的努力奋斗，公司从一个初创阶段的打造产品，拉入用户已经阶段性成功，已经初具规模，这个时候就要开始调整一些做事情的方式，具体包括： 定战略，做战术，盯过程，拿结果，成团队 。

定战略 ，企业在整个市场定位在哪里，持续高利润和成长空间怎么样？这个定位是否和团队相匹配，和同行的竞争对手相比如果更加有效的执行战略？这些问题都彻底考虑透彻了，基本上也就找到符合企业的风口了。

做战术 ，定完战略就需要开始做战略分解，具体分解到每一个组织中的人，包括市场、品牌、营销、生成、研发、行政等方方面面的人员，战术分解需要从上到下，从下到上，大家充分理解，战略要理解到每一个人，战术要落实每一个人，这样的战术财神完整的做战术。

盯过程，没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。 整个过程应该包括清晰的目标（要到哪里去），可落地的实施方案，可度量的里程碑（时间、交付物），并且需要确保整个团队对目标、方案、里程碑的理解和认可。在过往的经历中看到过一些项目，其中过程中基本没有文档，也没有真正可执行的里程碑，也没有最终的目标，也没有团队共识，大家可以想象这个项目结果是会怎么样的。

拿结果， 结果导向是一些做管理同学经常口头说的，管理的最终目标应该也是结果，但是结果的考量不应该是感性的而是应该是理性的，是要看具体的数据的，一个项目做完结果应该是对比没有做之前的各项数据的对比，比如系统重构的结果应该是系统可用性是否增加，系统故障率是否降低，业务拓展速度是否更快，并且各项数据都是增加了多少，周、月、年的数据趋势是怎么样?

成团队， 马云在评价腾百万的时候说过 有愿景有使命，并且战斗过的才能称为团队 ，俗语也有能够称为兄弟的只能是一起同过床，一起扛过抢。在真正的项目中大家在一起为同一个目标奋斗过，挫折过，加班过，成功过也就会成就一个团队，这个团队其实更是一个最终的结果，也是整个公司最最宝贵的财富，这个财富是可以传承下去，可以深化为文化，沉淀为历史。

战略保障，组织是战略的保障 ，大部分人在这点会认为人才是战略的保障，其实组织才是，真正的组织是能把合适的人放在合适的位置上，并有持续激励措施，助力人才发挥，并为公司拿到最好结果的团队。

拥抱变化，引导变化， 在整个社会变迁之中，唯一不变的就是变化本身，这个对于个人如此对于企业也是如此，需要足够迅速地适应改变中的商业环境和消费者习惯变化。在移动互联网时代的维络城线下营销思维导致很快被大众点评所替代，诺基亚还在深陷对塞班的恋恋不舍导致被消费者抛弃。

寻找新市场新客户，守正出奇 ，公司原有的市场很快会出现红海，以其在红海投入大量资源去苦苦PK，不如投入少部分资源寻找新的市场和新的客户。

打造优秀的组织， 找到风口其实不是一件难的事情，在2005年去做电子商务，2010年去投入做智能手机，如在2014年去做P2P，2015年去做VR和消费金融，这些判断都不难，也可以看到大量的从业者像海水一样融入。

真正困难的是能否打造一个组织，在一个企业里面，战略和组织都非常重要，但是后者往往更为艰巨，定好战略但是发展不起来，看到肥肉但是吃不到的心情大家可以想象一下。企业壁垒在于组织，组织的壁垒在于文化，这个是外人不能轻易复制，今天在外面非常多的公司都在学习阿里和华为的HRG，但是真正理解和学到的寥寥无几。

打造优秀的组织，这里面的道和术的书非常多，每个人都有非常多的理解，包括怎么去建立HRG，怎么做培训，怎么去做激励，但是我认为最重要的是在一个组织中有没有一群核心的人，当然最好高管团队，这群人就是这样的文化，就是这样的做事风格，如果这群人是 待人真诚 、 以身作则，宣导正能量，追求卓越，开放分享，透明责任 那么公司的文化就会起到带动效应，如果有人是让下属996但自己到点就走，让下属周末加班但自己从来不来，部门利益至上，并且讲假话空话，这样的团队文化也可想而知。

真正的组织是深植组织内部，是依靠一群人而非单个人，是有可持续性，互联网时代的组织的要求更加明显区别于传统时代，强调标准流程但是又不拘于标准，有强烈的创新性，使命感，更强调内驱，从内心去改造。

互联网组织更加强调的人均产出，靠大量招聘员工的工厂式已经落伍，人多不一定力量大，互联网企业无法想富士康那要几万人，也无法像传统金融机构一样导致开门店网点，互联网组织要从人海战术转向精兵强将，每一个人都是一个小型的战斗队而非一个螺丝钉，并且某个关键角色的作用会更大的影响组织。

互联网管理的中心不再是规范流程，定义KPI，而是唤醒个体的能动性，内驱使命感，创新的力量。组织是否有提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？

组织一旦运行就会各种部门利益，并逐步形成向上文化，领导文化，导致组织僵化甚至组织内耗， 真正的组织是没有组织 ，每一个人都是单兵战斗队，但是互联网时代又讲工作细分，所以最好的组织其实是项目型的组织方式，发布某些任务，通过方案评比确定项目负责任人和预算，项目负责人再招募成员，形成一个项目组，在项目组完成任务之后再分散到其他项目组。这样组织就是一个流动的组织，真正高效的组织，真正做到 召之即来，来之即战，战之即散。

平台化战略是百年老店的基础，平台化可以更好的支持业务快速发展，平台也是业务的基础建设，提供最底层的水电煤，比如互联网金融行业的业务平台支付，风控，征信，会员，账务等，还有各个公司的职能平台提供人事，行政，财务，法务等方方面面支持。

小团队通过权、责、利的模式，让小团队充分自我驱动，快速决策，进而小团队会产出超额的机制，小团队就有点像战争中的特种兵突击队。

业务平台和职能平台为前方的各个业务小团队提供炮火支持，并让小团队变的精简、灵活，这样也可以极大的减少大企业带来的官僚主义。

靠产品去占据市场，靠技术去巩固市场，靠专利去防御，从小米的成功就可以看出小米在营销方式的创新，在产品方面的颠覆产生更多的营销方案，在技术研发上的长期创新又更好的支持了产品和营销，三者紧密结合，形成良性循环。

最大的敌人，就是我自己 ，对于组织也是如此，随着市场格局变化，人才情况变化，企业本身的定位也会出现变化，原来一夜之前的全部正确的决定全部不复存在了，我们需要重新再来。

我们需要承认我们会犯错误，我们会在业务决定上犯错误，我们会招聘上犯错误，因为某个人的背景优秀而招聘，因为某个人过往经验比较优秀而招聘，但是来了之后对于原有问题没有解决，反而出现新的问题，我们需要用于面对这个问题，深刻去反思其中的原由，并对于错误做出彻底的修正。

管理三板斧其中一堂课就是Hire And Fire，怎么找到最佳的人，怎么让他们留下来发挥最大价值？

学习能力 ，是否还在持续学习？是否还在关注周围的新鲜事物？是否写的方式，推荐的方式贴合当前主流趋势？任何好的员工和高管都是需要持续不断的学习再学习，包括去都EMBA、课外分享培训，如果某些高管还是停留在10年之前的方案上，不参加行业交流峰会，其学习能力可想而知，只能为公司带来out的过时的方案，从而拖累公司。

会学习的人往往会有一个很好的开放性的心态，敢于挑战，会反思总结，尤其是反思别人和自己的失败经验教训。

激情， 有一颗成就事业的心，有做非凡事情的面向， 相信平凡人做非凡事 。要有梦想，主要我们有梦想、激情和不断的努力我们就可以到达成功的彼岸。有激情的人还会持续的影响到周围的人。有激情明显特征就是有强烈的自驱力，对工作热爱，有勇气接受挑战。

价值观， 价值观是最重要的事情，高绩效是依赖文化场景而产生的，大家彼此遵守的共同的东西就是一个企业的价值观，价值观教育我们什么是好的，什么是不可以的，并加以指导和要求，看过某些公司的高管竟然在公开场合去教育一线员工怎么拒绝其他部门的正常需求，并且教一线员工怎么去拖延，误导，这个明显就是违背诚信的价值观，对于整个组织的伤害表面看不太明显，实际损伤是巨大的。

要想长期留住人才，还是需要对人才有明确的判断，怎么是好的人才，帮助公司解决当前问题，带来新的业务价值，并在团队成长上有价值这样的人才就是一个优秀的人才。但是怎么留住他们呢？

人才盘点， 通过人才的某个范围的公开讨论，案例和数据对比得出人才的结果评价，对于人才盘点制定出后续的培养计划，培训计划。

发展空间， 为优秀的人才留足发展空间，管理者十分关注员工的沟通，定期和员工沟通职业发展通道，要让员工觉得公平和透明，靠绩效和能力可以不断的向上发展。

内部转岗， 也可以在内部建立人才流动的机制，让优秀的人才可以在公司内部人才流动，找到更好的位置而非往外发展。

联盟关系， 对于高管人员，现在已经是一个合伙人时代，在律师事务所等也是按照合伙人来建立联盟，对于公司的高管而言也应该如此，让大家的利益捆绑的更加紧密一些。此外还有期权、RSU、递延奖金等措施。

做一个企业是困难的，读变革的基因里面讲了很多知名的案例，这使的我也想起我经历过的很多失败案例，有一些是我亲身经历，有一些是我近距离的观察，这些失败的案例只要我一开始想起就会历历在目。

人生是一场无法完成的修炼，企业何尝不是如此，我们可能永远无法找到最好的解决办法，但是我们永远抱着不抛弃、不放弃，乐观的态度，保持激情，永远学习，时刻反思自省，总结自己和别人的经验，站在巨人的肩膀上我想我们总是能够找到当下最佳的路径，从而迈向成功之后，当我们到达成功的彼岸往会看的时候，我们那种历经艰辛胜利的喜悦，那种劫后余波兄弟在的感慨，那种攀上高山迎风吹面才是最大的成就感吧，继续向前，前面还有更大的挑战。

2016/10/7下午，写于上海某咖啡厅

万吨级双燃料集装箱船“湘水运27”轮航行在长江中。

“吾道南来，原是濂溪一脉；大江东去，无非湘水余波。”

这句尽显湖湘子弟霸气的话，不仅成了岳麓书院的门联，还成了当下湖南涉水产业创新前行的生动注脚。

8月27日，由亚光 科技 集团旗下益阳中海船舶公司建造的“全国首艘超级电容新能源车客渡船”下水试航。

两天后，本土国企——湘水集团旗下湖南远洋集装箱运输有限公司（以下简称“湖南远洋集运”）的集装箱船“湘水运27”轮，从岳阳城陵矶港驶抵上海洋山港。洋山港官方平台发文称，这是“国内第二艘万吨级特定航线江海直达双燃料集装箱船”。

而第一艘同类型船，也出自湖南远洋集运。新能源船“湖南造”一时成为热词。

新能源船“新”在哪里

其显著特点首先是环保，一艘船每年能够节省燃油约500吨，完全顺应了国家倡导绿色生态水运的要求。其次是充电快捷方便，在游客上下船的短暂停靠时间就可完成充电续航。其三，是使用寿命较长、耐用，这种船舶配备了两套超级电容电池，合计储能625千瓦时，充放电循环次数不低于20万次。其四，其船体回转性能比较好，这艘客渡船长65米，配备了两套全回转舵桨，可实现360度任意无限制地回转，灵活实用。

上述超级电容新能源客渡船项目，从研发到下水，用了近一年半时间。亚光 科技 集团更多地落实了建造工作环节，设计和研发主要由中国船舶重工集团公司旗下研究所承担。

建造一艘这样的客渡船，造价可不秀气，庞牡透露：成本需五六千万元。目前这更像是国家层面做的一个实验，新能源新技术在船舶上的应用，后面还有一个逐步完善的过程。

“湖南造”超级电容新能源客渡船成功下水。

湖南远洋集运创下多个第一

而湖南远洋集运刷新业界认知的，是自己的第六代代表作——两艘万吨级新动力集装箱船，即今年8月底推出的集装箱船“湘水运27”轮，和去年12月投入使用的姊妹船“湘水运26”轮。

“湘水运26”轮一面世，便创下了多个“第一”：湖南省内第一次建造万吨级集装箱船舶，省内首艘江海直达集装箱船，国内双燃料动力装置首次在新建大型集装箱船舶上应用，国内集装箱导轨架首次在内河船舶上应用。

所谓双燃料动力，即采用柴油和液态天然气（简称“LNG”）。湖南远洋集运牛的是，在集装箱船上装备了2台双燃料发动机作为主动力，通过技术手段让液态天然气的替代率超过75%。这样一来，船舶不仅降低了污染，装卸作业时间也减少了，与同类型纯柴油船舶相比，综合碳排放减少15%以上，燃料成本减少20%以上。

与“湘水运26”轮一样，“湘水运27”轮总长118.9米，设计吃水6米，装箱量653标箱，载重量10289吨。

653标箱是什么概念？按国际惯例，20英尺长的集装箱为标准箱，1个标箱最多的可装载20余吨货物。以高速公路最高限重49吨为例算，万吨级集装箱船走一趟，相当于200余辆最大型卡车的运量，载量多、安全的同时，每小时里程运费还低了10多倍。

与“湘水运26”轮不同的是，“湘水运27”轮装备质量、安全环保性能都得到了提升，船上厨房、餐厅和生活区的设施设备更完善，尤值得一提的是，两轮都增加了一个“神器”——导轨架。

导轨架在内河船舶的应用，湖南远洋集运是第一个。

湖南自造万吨集装箱船“湘水运27”轮。

船企合作双赢

还有一个积极信号是，内地水运企业面对市场竞争，在谋求自身生存发展的同时，也在积极响应国家战略，为推动实现“双碳”目标贡献智慧和力量。而新能源、新技术一旦推广开来，将会有越来越多的企业自觉加入“零排放”“零污染”阵营。

此次承建万吨级双燃料集装箱船的湖南金航船舶制造有限公司（以下简称“金航船舶”）为了顺利施工，不惜追加了近千万元投资建造了全新船台，安装了安全负荷达到150吨的龙门吊，完全按照船级社（验船机构）的工艺要求施工。最终，两艘新船的建造质量成为同行标杆。

务实，报价低，在集装箱船领域非常活跃——这些因素让金航船舶在众多竞标者中胜出。事实证明，这个选择成了一个双赢局面：

湖南远洋集运节省了资金成本、时间成本，资源得到最大优化，包括公司派出人员参与设计、监造等，建造过程优质高效；金航船舶则通过这个订单，推动自己完成了一次经受挑战后的整体升级，从此在大型集装箱船制造领域“扬名立万”，品牌和美誉度水涨船高。

金航船舶位于沅江船舶产业园区，三面环水，与上述超级电容客渡船建造方益阳中海船舶公司仅一墙之隔。

此次两家本土船舶制造企业名头打响后，于沅江市特色产业园以及益阳市对外经济合作影响力，也是难得的利好。“湘水26”轮成功下水后，沅江市官方评价：“该船的成功首航，对我市船舶制造产业具有里程碑意义，这标志着我市船舶产品已经走出湖乡、通江达海”。

万吨级集装箱船“湘水运27”轮首航出征。

沅江和城陵矶：要的就是产业集聚效应

在一个相互关联的系统里，一个很小的初始能量，可能产生一连串连锁反应，人们称之为“多米诺（骨牌）效应”。新能源客渡船和万吨级集装箱船的出现，正在湖南引发这种效应。

“湘水运26轮”运营8个多月来，完成13个往返航次，船舶利润率79%，航行时间由预计的21天缩短到18.6天，水运正吸引着更多行业货源加入。

因能装载冷冻集装箱、运输危险品，湖南的烟花、生鲜农产品等将增加万吨运力，货物承载量和吞吐力的拉升，将直接促使其他产业“鸟枪换炮”或“锦上添花”。

一艘万吨级双燃料集装箱船的问世，直接带动了这么多领域和产业的“连锁反应”，这是很多人没有预料到的。

两艘万吨级双燃料集装箱船的投入运营，有个地方也欢喜得不行，那就是岳阳市城陵矶港。

城陵矶港属“长江八大深水良港”之一，也是湖南唯一的国家一类口岸，但比起国内一些大港口，提升空间还很大。

8月20日，交通运输部发布的1-7月全国港口吞吐量数据显示，集装箱吞吐量第一名是上海，为2664万标箱，“全国25强”榜单中，最后一名是泉州，其集装箱吞吐量为111万标箱。

而1至7月，城陵矶口岸集装箱吞吐量为36.2万标箱，不到泉州的三分之一，但与去年相比已提升了不少——同比增长46%，在长江中游港口中位居前列。

湘水集团旗下港务集团投资建设的城陵矶老港环保提质改造项目。

看一座城市的外贸水平和经济活跃度，就看它的港口和码头；看一个港口的强弱，就看它能容纳多少集装箱船，看它的货物吞吐量大不大。

湖南远洋集运的两艘万吨级集装箱船，给了城陵矶港更多支撑。作为一家运营了30年的国企，湖南远洋集运目前拥有千吨级以上集装箱船舶20余艘，年运输集装箱重箱超10万标箱，占据省内市场份额的45%，是湖南省规模最大、最具市场影响力的内河航运和综合物流企业。

此次集装箱船完成更新换代任务后，湖南远洋集运每年将新增舱位4.6万标箱，在湖南水运物流史上算迈出了一大步。

但即使是湖南远洋集运这样的大哥级航运企业，眼下也被一个问题困扰，那就是货源不足。公司在推出万吨级集装箱船前一直在调查，在争论——到底要不要拿出七八千万元来制造两艘大船？因为即便运力充足，货舱装不满的情况仍时有发生。

所以，岳阳这些年都在用补贴的形式，“鼓励”湖南远洋集运这样的企业维护好航线、提升集装箱运载力，增强城陵矶港物流集聚效应。

宁静的“水上巴士”

湖南自主建造万吨级新能源船，带来了更多积极效应的同时，也凸显了一些亟待解决的问题。

高速公路和高铁的兴起，带给水运前所未有的冲击，许多市州内河航道越变越窄，通航水深受限，沿途障碍多，有的经常季节性断流。

湖南除了江海直达航线，还有几条分别从岳阳至长沙、常德、衡阳等地的“省内水上穿梭巴士”航线仍在坚持运营。即使这些线路为数不多，但运营、维护起来，也显得捉襟见肘，在货源不足、装载率不高的情况下，几乎无利可赚，甚至亏损。

正因如此，当年与湖南远洋集运一起跑“水上巴士”的，早已不知所终，目前还在这个领域运营的国企，仅剩下湖南远洋集运一家。曾经热闹非常的“水上巴士”及往返港口，一度变得宁静起来。

湖南水资源丰富，但枯水期长，季节性断航影响到承载货源。

而集装箱船货源不足的原因之一，是一些内河水运达不到相应等级标准。

像穿越黄茅洲大桥这样的“路况”，在湖南80多个临河县市比比皆是。这也是为什么最近出台的《湖南省“一江一湖四水”水运发展规划》，要强调整合全省港口数量、建立“广延伸”港口体系的原因。

此外，湖南是农业大省，每个县（市）都有规模可观的农产品，但几乎都遇到过“走不出去”的难题，由于农产品保鲜难，一些农企选择了运输成本更高的陆路，这是货源不足的第二个原因。如湖南远洋集运长期承运的两种出口农产品，一是藠头，另一个是橘子罐头，皆因这两种货物都比较耐储存。

而且湖南虽然水资源丰富，但“留不住水”，枯水期长，季节性影响也是导致货源不足的因素。

当然，没有利润或利润太少是最重要的原因。一些民营船舶运输企业囿于眼前利益，无法长期投资维持线路经营，利润少，成本高，就会出现“跑得越勤，亏得越多”的现象。而水运线路一旦出现经营性亏损，反过来会加速市场凋敝，“货源不足”问题或将更加突出。

一个内陆省的通江达海梦

企业要生存，就得适应外界变化，适时调整自己的发展方向。

在货源不足的情况下，涉水企业也做了许多有益的 探索 和实践。上述超级电容新能源客渡船制造商响应国家生态建设号召，将主业聚焦于客船、游艇，放大环保功能，不失为一种引领市场之策。

而湖南远洋集运早已推出“全程物流”模式，如公司有集装箱运输车100余台，车源充足、车型齐全，在一些码头还有专门的办公区域和停车场地。此外，湖南远洋集运还在武汉等地设立补舱点，及时补充货物，这在一定程度上减少了“货源不足”的情况。

万吨级双燃料集装箱船的投入使用带来了多个积极信号。

上述官方规划还提到，未来五年，湖南准备投资520亿元，基本建成“一江一湖四水”的内河航运格局，届时湖南的骨干航道将达到2200公里以上。

“500亿元投资内河水运一旦落地，必将带来深刻变化”，湖南远洋集运党总支书记、执行董事、总经理黄道平认为，随着规划的全面实施，全省航道和水运基础设施建设都会上一个台阶，营商环境持续向优，湖南将释放更强更稳的“吸引力”，这对航运企业是重大利好。

他们的背后，寄托着一个行业、一个省的开放发展梦想。

湖南自造新能源航船，预示着这个领域的产业上升空间还很大。湖南的船舶制造业、集装箱船运输业，以及延伸出的新能源应用及排污处理领域，船舶工程教育培训领域等，在航道更加畅通、政策支持力度更大等利好加持下，极有可能形成一个新的万亿级产业链。

未来，湖南的通江达海步伐，将更坚定、更有力。

阿里巴巴集团可谓是一波未平一波又起，2021年一开年就摊上了一个“多事之春”，阿里巴巴还未从国度整理金融范畴，严控网络贷款平台后，蚂蚁金融上市翻车的余波走出来，就直接一脚踩入了“反垄断调查”的大坑，4月10日一锤定音，阿里被行政处分182.28亿元钱，能够说迄今为止，这是国度停止“反垄断”以来，最高的罚款 没有之一，而阿里巴巴对这项处分作了，“诚恳承受 坚决服从”的回应，表示积极配合 增强合规体系建立，以便更好地实行社会义务，这一系列的“翻车”，让人不由开端质疑，接过马云接力棒掌管阿里巴巴集团的张勇，为何让阿里频频遭遇“滑铁卢”，马云是不是选错了接班人，毕竟马云在的时分，阿里可是顺风顺水 一路坦途，基本没如今上市失败 行政处分的事，问题真的呈现在张勇身上吗，他又是如何取得马云信任，被指定为接班人的呢。

1972年张勇出生在上海，他对金融这块比拟兴味，于是他考入了上海财经大学，学习了更为系统的金融学问，大学毕业后进入安达信公司担任会计职务，没多久后他又跳槽到普华永道公司，这两家公司都是会计师事务所，但慢慢地张勇觉得，每天和财务数据周旋的日子没有应战性，他想去体验更为宽广的商务天地，于是在2005年，他进入了浩大网游公司，除了担任财务总监以外，他还担任研讨公司的商业变现形式，没过多久他就成为了首席财务官，协助浩大公司停止了几次商务形式调整，获利颇丰，在游戏范畴打下天下后，张勇又开端不“满足”了，2007年，他听说杭州有一家电子商务公司正在崛起，电子商务范畴关于当时的人，乃至中国来说，都是比拟新兴的事物，就这样，喜欢应战的张勇进入了刚成立没多久阿里巴巴。

在阿里巴巴的几年时间里，张勇干了三件重要的事情，让阿里巴巴的业绩更上一层楼，张勇在管理事务时所表现出来的才能，得到了马云的青睐，也逐渐肯定了张勇可以接力马云的资历，第一件事情就是挽救淘宝商城，当时的淘宝商城由于缺乏有效的监管，充满着各种假货，在淘宝入驻的商家质量也良莠不齐，和京东相比，淘宝的业绩连人家的一个零头都不如。

于是当时的淘宝总裁黄若被马云拉下了马，张勇上任了，他先是上调了商家的违约金，严厉管理淘宝商城的习尚，固然惹起了一局部商家的不满，但最结局势还是稳定了下来，然后张勇想到了制造噱头来吸收客户购置，就这样，让大家猖獗剁手的“双十一”降生了，2009年第一个“双十一”当天，就让淘宝的买卖额到达了平常的十倍，经过年年的推进，双十一成为如今的购物狂欢节，为淘宝带来万亿买卖额。

第二件事情就是将网页淘宝转为手机淘宝，2013年4G网络降生了，人们的生活发作了天翻地覆的变化，手机设备也越来越先进，各种应用程序层出不穷，而在此之前 人们网购只能经过电脑网页登录，先要随时随地的网购比拟难完成，张勇立刻率领团队研发手机淘宝，他要将淘宝APP下进每一个人的手机里，与此同时，为了抢夺市场 陆兆禧研发的即时通讯APP“交往”，却倒在了社交通讯独角兽公司腾讯之下，自但是然地，张勇的手机淘宝脱颖而出，不只转换了变现形式，还在抢夺流量战中分走一大块蛋糕，张勇的这一战让马云开端思索将来将阿里巴巴交给他。

第三件事情就是让阿里巴巴走数据化的方向，在阿里电商蓬勃开展之际，以大数据为支撑，构建起阿里全球互联网设备，也就是我们如今看到的，支付宝 蚂蚁金服等等业务，大数据云计算等效劳让阿里插上起飞的翅膀，特别是支付宝，成为了第三方支付工具的独角兽，张勇不只可以做好传统的工作，还会另辟蹊径 开辟出新方向，他凭仗着杰出的商业才气和坚决冷静的指导力，完成了阿里十三个季度业绩的安康增长，张勇率领的阿里从电商批发平台变成经济体，从商业阿里走向科技阿里的道路，张勇功不可没，这就是马云将CEO位置交给张勇的缘由，但为何如今的张勇无法再续以往辉煌，反而让阿里频频“出事”呢。

就拿此次的阿里垄断市场的事情来说，“双十一”是阿里“创造”的，但是如今无论哪个电商平台都会参加这场盛会，双十一不再是淘宝的专属，京东 拼多多等电商平台也会在双十一搞特大活动，但是“双十一”一词曾经被阿里申请了专利，不允许任何人打着“双十一”的名头停止电商宣传活动，于是京东等平台就把“双十一”改成了数字的“11.11”，阿里关于这种行为，就开端和京东展开了“二选一”的火拼，经过各种明里暗里的争斗，隐性地“逼迫”商家只能在淘宝和京东中二选一，假如你在淘宝开了店，去京东开店的话也不是不能够，但是淘宝这边就会悄然限制店铺的曝光，让店铺在搜索框里“查无此店”，顾客就“看不到”该店铺了，自然客流和盈利就低了。

除此之外，阿里还滥用了市场的支配位置，烧钱抢占了市场，并且施行大数据杀熟 针对不同消费才能的用户，平台可能会提供不同的价钱，有钱的用户 他们买东西的价钱就会更贵，更别说信息泄露了，举个简单的例子，财大气粗的阿里会采用价钱补贴，优惠领券的方式抢占市场，以及采取“薄利多销”的方式，将商品价钱压到最低，以此来吸收客流，其他平台想要取得市场，那就只能将价钱压得比阿里还低，但是他们都没有阿里的“财力”，这样做的结果就会招致经济市场的紊乱，市场中的中小型运营者利益遭到了损失，而且阿里还与其他企业停止了收买、兼并，组合成为超级无敌“巨无霸”企业，进一步压榨那些没有资本的竞争对手，把市场全方位占尽，所以这次国度彻查企业垄断一事，阿里才栽了一个大跟斗。

但是凡此种种，都是张勇担任CEO以来下发的指令吗，其实也并不是，冰冻三尺非一日之寒，阿里这样的商业形式，早就曾经开端了，只是经过逐年的积聚，往常影响力涉及整个行业，才被抓了个正着，形成今日场面，假如全怪张勇一人也有失偏颇，所以也希望张勇可以及时拨乱反正，就像阿里回应的那样积极整改，重新还市场一片清明，同时也警示其他企业，要担起社会的义务，只要整个经济市场安康良性的开展，本人的企业才干在一片净土中长成参天大树，不然也会反噬其身。