煤炭企业如何控制成本
（一）采购环节的成本管理
煤炭企业在生产过程中大都属于地下作业，地质条件比较特殊以至于防水、火、瓦斯以及断层等安全措施投入更大，这其中就会使用大量的木材、支护材料、火工品、大型器械、专用工具以及配件等，使得材料支出成为了煤炭企业成本管理的一项关键环节，因此有必要在采购环节加强成本控制与管理。这就要求采购人员必须具备一定的职业素养，在材料的采购环节应该保证质量的基础上选择价格低廉的材料或者装备。在材料的投入环节，应该以集约经营的管理理念，严格控制好支护材料以及大型材料的投入与管理。此外还应该对一些高耗能的设备进行必要的限制使用，积极探索节能较好的生产方式。
（二）优化成本管理措施
优化成本管理措施是煤炭企业进行成本控制的重要措施之一。首先在煤炭生产环节中，根据企业制定的煤炭生产目标要求科学合理的安排施工，实施流水作业，立体交叉作业，充分利用企业现有的机械装备并且通过合理分配，提高人机结合的工作效率。其次是生产技术的优化设计，确保煤炭生产技术的新进性以及人员机械安排的合理性，并且对每一个施工环节的工程进度都需要更加均衡的分配。最后是物资的库存管理，在保证煤炭企业正常生产的前提下最大限度的降低资源的消耗量，避免出现重复配置、积压严重、储备资金严重超储等现象，在做到人尽其力、物尽其用的同时达到降低成本的目的。
（三）建立目标量化控制体系
通过建立目标量化成本控制体系，实现煤炭企业在生产成本的精细化管理，即加强事前计划、事中控制以及事后监督与考核。通过这种方式对每一个煤炭生产环节都要制定细致严格的质量监督与成本控制管理体系，这其中就发挥了煤炭生产与成本控制间的协调关系。通过目标量化控制体系对煤炭生产与成本预算进行合理分析，得出科学的管理措施。而且在煤炭企业生产过程中对影响成本的各个阶段实施全过程控制，促使煤炭企业生产的正常运转，让企业资金处在一个良性的循环当中。也只有这样煤炭企业的成本才能真正可控，管理才会出效益。
（四）定期进行成本分析
煤炭企业需要对生产成本进行定期核算分析，对一些潜在或者已经发的问题能够进行及时纠正。煤炭企业在成本管理控制管理方面实行全面预算管理制度，实行全年责任目标分解和目标量化考核制，这样一来就使得煤炭企业的各级领导人员有了明确的成本管理目标和责任，在进行下一阶段的生产和管理过程中就能够制定出切实可行的成本控制计划。而且通过目标量化考核制度无形中给管理者施加了一定程度的压力，在强化管理人员的责任意识的同时也提高了工作效率，可以将成本控制落实到一线生产的每一个细节当中，避免由于细节上的疏忽对煤炭企业的资金周转以及经济效益造成不必要的影响。总之，要想处理好煤炭企业的生产成本控制，就需要通过健全完善的成本管理措施为后盾并且严格按照成本预算制度进行煤炭生产，在确保工程质量的同时让煤炭企业获得更多的经济收益。
综上所述，煤炭企业的成本由物质成本、劳动成本和环境成本构成。煤炭企业生产经营活动的目标，也应该有两个效益，即经济效益和环境效益。针对各种因素，既要考虑其破坏和影响，又要考虑其再生利用价值，进行逐项的和综合的环境成本分析、控制。将产品生产和企业运行过程中所发生的环境成本，作为产品成本和部门运行成本的组成部分，运用先进的成本控制方法进行成本控制，实现煤炭企业生成成本的最优化，并且成为提高煤炭企业的成本控制管理质量的重要依据。
煤炭企业的财务风险存在的成因分析和其他企业的财务风险区别
在当今煤炭市场迅速扩张的情况下，对许多煤炭企业来说，负债筹资成为主要的筹资方式。但对企业来说，借入资金如果不能产生效益，就会导致不能按期还本付
息，从而使企业付出更高的经济和社会代价。在煤炭市场行情瞬息万变、商业行为激烈竞争的条件下，随时都有可能导致企业决策失误，从而使负债筹资的风险防不
胜防。但财务风险并不是完全不可以防范的，如果可以有效地利用财务杠杆，就可以达到获取额外收益、利润和对外扩张的目的。
企业集团资金管理
煤炭企业集团资金管理存在的主要问题是随着企业集团的发展和扩大，其下属全资子公司和绝对控股公司的增
加，往往会出现诸如资金分散、利息支出过高、财务成本加大等弊端，直接影响企业的财务风险加大。其主要的问题如下：
资金管理分散、监控不力：下级单位
多头开户，无法及时了解其资金状况；资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚；内部资金的余缺调剂不力，资金闲置与短缺情况并存；筹、投资不能统筹规划，引
起资金浪费及财务成本过高。
资金使用效率较低、风险大：对应收账款控制较弱，资金回笼缺乏系统管理；内部单位互相拖欠，形成内部三角债；在资金状况良
好，偿付能力较强时，不能利用资金优势，降低各种负债，降低财务成本。
不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行：资金管理预算不完整；资金收
入没有全面合理地预测与控制；缺乏资金管理的有效手段。
企业负债规模
负债规模指企业负债总额的大小或负债在资
金总额中所占比重的高低。企业负债规模大，利息费用支出增加，由于收益降低而导致丧失偿付能力或破产的可能性也随之增大。国有煤炭大型企业不断对外兼并重
组，负债比较大，资金结构不合理的现象逐步显现，具体表现在负债资金占全部资金的比例过高，很多企业资产负债率已经达到70%以上。资金结构的不合理导致
企业财务负担沉重，偿付能力严重不足，由此产生财务风险。
企业经营风险
经营风险是企业生产经营活动本身所固有
的风险，直接表现为企业息税前利润的不确定性。当企业完全采用股权融资时，经营风险即为企业的总风险，完全由股东均摊。当企业采用股权融资和债务融资时，
由于财务杠杆对股东收益的扩张性作用，股东收益的波动性会更大，所承担的风险将大于经营风险，其差额即为筹资风险。如果企业经营不善，营业利润不足以支付
利息费用，则不仅股东收益化为泡影，而且要用股本支付利息，严重时企业将丧失偿债能力，被迫宣告破产。
预期现金流入量和资产的流动性
负债的本息一般要以现金偿还，因此即使产业的盈利状况良好，但其能否按规定赔偿本息还要看企业预期的现金流入量是否足额及时和资产的整体流动性如何。现
金流入量反映现实偿债能力，资产的流动性反映潜在偿债能力。如果企业投资决策失误或信用政策过宽，不能足额、及时地实现预期的现金流入量，支付到期的借款
本息，就会面临财务危机。从资产的流动性来看，当资产的总体流动性较强，变现能力强的资产较多时，其财务风险就较小；反之，变现能力弱的资产较多时其财务风险就较大。
财务风险防范的措施和方法
建立财务风险预警系统
建立企业集团财务公司
有效调整筹资渠道和方式
加强内部会计控制及财务战略制定
一、煤炭企业财务管理概述
我国煤炭企业近十年来发展势头迅猛，我国电力能源中很大一部 分依赖于煤炭资源，煤炭企业进人国际市场以后，国家给予政策性的亏 损补贴相继削减，而且客观费用开支的因素不断增加，开采成本持续高位，对煤炭企业成本管理提出了新的障碍。特别是煤炭企业属于地下开 采业，成本构成复杂且变化大，主要表现为：第一是原材料不构成产品 实体，而用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体第二是煤炭生产受其他因素影 响，比如说地质构造、储存、储量、品位等条件限制，煤炭的成本受自然条件变化影响较大，辅助费用高。
二、煤炭企业财务风险管理的问题
(―) 煤炭企业不泛应复杂多史的怀境
煤炭企业因为存在于生产、加工、筛选、运输、使用等不同环节，所 以面对的环境复杂多样，而且国内国际局势瞬息万变，对资源的开采保 障措施和限制政策推陈出新，造成了煤炭企业把握方向性难题的出现。而且加之现在对国际能源的保护，低碳经济的畅行，对煤炭资源的开发 做出了新的调整，煤炭经济发展也面临着新的难题，这种复杂局势与环 境是煤炭企业发展中的障碍。
(二)煤炭企此由部财务人员对财务礼晗认识不足
我国经济发展速度过于迅猛，造成了我国经济发展过程中许多人 不明白如何去防范风险，甚至对风险认识不足。煤炭企业内部风险贯穿 于企业管理的始终，企业内部财务人员对企业内部流程不敏感，在煤炭企业管理的过程中，风险管理缺乏控制力，对风险的认识存在不明确 性，甚至对巳经存在的风险都没有意识到，面对新的环境中，我国煤炭 企业需要正确的认识风险，了解风险的不同特征，对风险在环境中的变化做到了解和明细，认真分析风险问题，提出解决方式，掌握好风险管 理的方式，企业只有解决好风险的辨认与分析，才能更好的解决风险管 理,解决企业面临的困境。 ―
(三) 煤炭企此财务兵糸不明确
煤炭企业缺乏对财务风险的监管能力，尤其是在不同环节上没有 形成通力合作，对财务状况欠缺了解和分析，对发生的财务风险无法进 行迅速控制。而且，在财务部门缺乏相应的监管制度，人员没有特别的权限去限制和约束某个环节的财务风险，所以不能明确财务各环节中 的不同关系如何协调，造成了煤炭企业发展不稳定，财务风险的扩大。
三、煤炭企业财务风险管理的整改措施
(―) 煤炭公句委逄左发表，开表躲资
煤炭企业发展需要了解目前区域内的发展环境，对同行业竞争和 国际化趋势也要掌握清楚。这样才能做到适时发展，适境发展，符合发 展趋势，按照发展要求进行发展，满足国内的需求同时降低企业损耗。
当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债 券或银行借款等方式来筹集所需资本。一般来说,发行股票是风险最低
的筹资方式^发行股票所筹措的资本成为企业可长期使用的权益资本， 不需要到期偿还，因而不会发生到期无力偿还债务的风险。
(二)提高内部财务人炎对风险的认识
煤炭企业内部财务部门各基层人员要加强对财务风险知识的培 训，努力提髙自我风险防范意识，财务风险管理是风险管理的一个分 支，是一种特殊的管理功能，是在前人的风险管理经验和近现代科技成就的基础之上发展起来的一门新的管理科学。我国煤炭企业的财务风 险管理是指企业经营主体对其煤炭从生产到运输到使用的过程中存在 的各种风险进行识别、度量和分析评价，并由适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安 全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。
(三)走立健全风险控喇喇友
明细风险管理权限煤炭企业因为缺乏建立健全风险权限明细，所 以对风险防范长期存在障碍。我国煤炭企业要建立健全风险控制制度， 利用风险防范机制来加强风险防范力度，制度控制基本上属于管理的范畴，包括与风险事件相关的组织机构设置、人员配备，制度设计，无一 不与风险控制有着千丝万缕的联系，都是风险控制的制度体现。技术控 制的方法主要有分散法、转移法、回避法。要在不同工作流程和环节
上给与相应的控制，要将风险控制权力授权给不同层级的管理人员，风 险识别、风险度量和风险控制也要不断调整，要注重分析风险的来源， 注重对风险的划分和解决,不‘创新方式方法。
四、结束语
煤炭企业的发展面临诸多财务风险难题，凤险管理的不合理性造 成了煤炭企业的财务管理困难，扩大了财务风险，所以我国煤炭企业财 务管理问题需要近一步创新，提出相应的发展政策和措施，保障我国煤炭企业健康发展。
一、财务管理的目标
1、利润最大化 ；
2、管理当局收益最大化 ；
3、企业财富（价值）最大化 ；
4、社会责任最大化 。
二、财务管理的内容
1、筹资管理 ；
2、投资管理 ；
3、营运资金管理 ；
4、利润分配管理 。
三、财务管理的基本理论
(1)资本结构理论(Capital Structure)
资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论。1958年莫迪利安尼和米勒的研究结论是:在完善和有效率的金融市场上,企业价值与资本结构和股利政策无关——MM理论。米勒因MM理论获1990年诺贝尔经济学奖,莫迪利尼亚1985年获诺贝尔经济学奖。
(2)现代资产组合理论与资本资产定价模型(CAPM)
现代资产组合理论是关于最佳投资组合的理论。1952年马科维茨（Harry Markowitz）提出了该理论,他的研究结论是:只要不同资产之间的收益变化不完全正相关,就可以通过资产组合方式来降低投资风险.马科维茨为此获1990年诺贝尔经济学奖。
资本资产定价模型是研究风险与收益关系的理论.夏普等人的研究结论是:单项资产的风险收益率取决于无风险收益率,市场组合的风险收益率和该风险资产的风险.夏普因此获得1990年诺贝尔经济学纪念奖。
(3)期权定价理论(Option Pricing Model)
期权定价理论是有关期权(股票期权,外汇期权,股票指数期权,可转换债券,可转换优先股,认股权证等)的价值或理论价格确定的理论.1973年斯科尔斯提出了期权定价模型,又称B—S模型.90年代以来期权交易已成为世界金融领域的主旋律.斯科尔斯和莫顿因此获1997年诺贝尔经济学奖。
(4)有效市场假说(Efficient Markets Hypothesis,EMH)
有效市场假说是研究资本市场上证券价格对信息反映程度的理论.若资本市场在证券价格中充分反映了全部相关信息,则称资本市场为有效率的。在这种市场上,证券交易不可能取得经济利益.理论主要贡献者是法玛。
(5)代理理论(Agency Theory)
代理理论是研究不同筹资方式和不同资本结构下代理成本的高低,以及如何降低代理成本提高公司价值.理论主要贡献者有詹森和麦科林。
(6)信息不对称理论(Asymmetric Information)
信息不对称理论是指公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同,即在公司有关人员中存在着信息不对称,这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。
年度建议计划的主要内容有：
1、上年度项目计划的完成情况。
2、本年度建议计划安排的依据和原则，并按产业结构、建设性质说明本年度建议计划的投资构成。
3、按煤炭部统一格式和要求填报年度建议计划表。第六条 列入年度贷款计划项目应具备以下条件：
1、符合国家产业政策，经济效益好，具有还贷能力。还款期一般控制在3－5年。
2、新建项目要具有按审批权限批准的技术性文件（项目建议书、可行性报告、初步设计）。
3、项目建设期一般不超过二年，续建项目不能突破该项目原定贷款规模。第七条 煤炭部对建议计划协调、平衡和审查后，由煤炭部和国家经贸委经中国工商银行会签联合下达贷款项目建议计划评审通知。第八条 贷款单位收到评审通知后，积极会同当地工商行、计经委对项目进行初步审查评估，审查意见由省（市、区）煤炭管理机构和工商分行分别反馈到煤炭部和中国工商银行。第九条 贷款项目计划由煤炭部下达，相应的贷款指标由中国工商银行下达。第三章 项目审批权限第十条 列入年度计划的新开项目必须有经过批准的项目建议书、可行性研究报告和初步设计。可行性研究报告和初步设计要委托有相应资格的设计单位承担。总投资规模在100万元以下的小型项目可不编制可行性研究报告和初步设计，只批复项目建议书。第十一条 可行性研究报告的审批权限按以下规定办理。总投资（含贷款和自筹，以下同）在1000万元以下（不含1000万元）的项目由企业自行审批，报上一级主管部门备案；1000万元至3000万元（不含3000万元）的项目，由企业上级主管部门审批，报煤炭部备案；3000万元至5000万元（不含5000万元）的项目，由企业上一级主管部门提出预审意见，报煤炭部审批；5000万元以上的项目，由煤炭部提出预审意见，报国家经贸委审批。
初步设计的审批权限可按上述规定下浮一级进行审批。第十二条 属火工产品、压力容器或设备等国家控制生产的产品，其可行性研究报告由国家或煤炭部授权的专业部门审批。第十三条 对外（含港、澳、台）合资兴办的第三产业和多种经营项目，其审批办法按《中华人民共和国中外合资经营企业法》及其实施细则的有关规定办理。第四章 贷款方式第十四条 贷款可由矿务局（或相当企事业单位）对当地工商银行实行统贷统还；有条件的项目开发单位也可以实行自贷自还，签订相应的贷款合同。第十五条 自贷款到位之日起，三年后贷款单位用项目投产后的新增效益还贷。与当地经办银行具体商定还贷办法。第十六条 贷款到位后，贷款单位须将有关文件抄送当地税务机关备案。第十七条 按国家和当地政府有关扶持发展第三产业、安置富余职工等有关政策，与当地税务机关商定具体优惠政策和纳税办法。第五章 贷款项目计划的实施第十八条 贷款项目计划及指标下达后，贷款单位要积极与当地工商银行联系，办理有关手续，落实贷款资金。并于每月初（3日以前）将贷款资金到位情况报煤炭部。第十九条 严格项目管理，保证施工进度按计划进行。贷款单位必须按煤炭部规定填报贷款项目完成情况报表。第二十条 实行项目负责制，对项目调研、筹资、设计、施工、建成后的经营和还贷，实行全过程、全权负责。第二十一条 贷款项目计划下达后，原则上不进行调整。个别项目确须调整时，贷款单位征得当地工商银行同意后，可在贷款规模不变的情况下，项目间调整贷款额，并报上一级主管部门备案。项目投资规模的调整，由原设计部门重新调整概算，按项目审批权限逐级批复。停止贷款项目和更换新的贷款项目，贷款单位征得当地工商银行同意后，须报煤炭部批复后执行。
安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。
两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。
听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？
2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？
