市场监管总局公布煤炭领域涉嫌价格违法行为案例，有哪些特点需要注意

大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系 　 近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？ 一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状： 　 仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。 二、平衡记分卡 　 近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡（BSC）为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。仁达方略通过在长期的实证研究和咨询实践的基础上得出结论，平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业集团所采用，也获得了良好的效果。 三、集团管控模式下的煤炭企业集团业绩评价 　 通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的大型煤炭企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业集团成立的过程中赋予了煤炭集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在煤炭企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分。仁达方略的研发显示，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式：财务管控、战略管控、经营管控。 　 财务管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。 　 战略管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样煤炭集团将整个集团作为一个整体，以整个煤炭集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的煤炭集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

扩展资料：

一、关系

“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。

二、原则

6S管理过程中要坚持以下三个原则：

一是“三现”原则，6S活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。

二是“问题眼光”原则，这是6S开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高我们的现场管理水平。

从而通过问题眼光的培养，使我们的员工建立正确的问题意识，而且真正大家参与进来，发现问题，解决问题，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，不能回避，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力，所以要具备问题眼光。

三是“自主”原则，也就是把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。

参考资料来源：百度百科-6S管理

1.1 人员总数多，整体素质欠佳、文化技术素质偏低

煤炭企业在计划经济体制下形成的人员多、素质低的问题，难以一下解决。同时，由于煤炭行业艰苦、粗放、待遇不高等客观原因，很难吸引优秀人才的加入，甚至连自己的人才都在大量流失。

1.2 人员结构不尽合理

主要表现在煤炭专业的人员比较齐全，而适应企业多元化发展的非煤专业及管理人才不足，具有强大竞争力的高科技人才更是匮乏；技术人员相对短缺，结构欠合理。煤炭企业的专业技术人员占从业人员比例大都低于10%，远远低于其他行业平均水平；目前煤炭企业年龄结构偏高，大多数企业40岁以上职工占到50%以上。年龄结构的老化，预示着企业将面临一个人才的断层。

1.3 人力资源的管理机制尚待完善

在用人机制上，受旧的干部人事制度的影响较大，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制。在收入分配上，并未完全打破“大锅饭”机制，员工的积极性、主动性和创造性尚未得到充分发挥。同时，与其他国有企业一样，出于各方面的原因，在一定程度上存在“人才流失，冗员难减”的问题，长期发展下去，必然造成职工整体素质下降。

2 煤炭企业人力资源管理体系的建立

2.1 煤炭企业人力资源管理的原则

煤炭企业在实施人力资源管理时，应遵循以下原则：

(1)以“科教兴企”战略为指导，“开发、使用与培训相结合”的原则。

(2)以市场为导向，以提高企业经济效益为中心的原则。

(3)坚持“以人为本、精干高效、公平竞争、末位淘汰：自由流通、动态转换”的原则，建立人力资源储备市场。管理人员能上能下，员工能进能出，工资收入能高能低，待岗富余人员竞争上岗、自主择业，真正实现人力资源的动态转换。

(4)本着“效率优先，兼顾公平”的原则，奖励与惩罚同时进行，以奖励为主，惩罚为辅。

(5)在充分利用和开发好本单位现有人力资源的基础上，根据企业的需要和可能，坚持“借外脑集大智”原则，高薪诚聘公司急需人才。

(6)有利于发展战略实施的原则。

2.2 煤炭企业人力资源管理的战略重点与目标

(1)建造一个流动性的人力资源储备库，构筑合理的人力资源年龄结构、知识结构、职称结构、能力结构及各类人员在岗位上的分配结构。

(2)建立人力资源的开发、引进与管理机制，调整专业结构，培养和引进企业所需要的多方面的专业人才和管理人才。

(3)提高员工素质，改善文化层次结构，培养员工的持续学习能力，多出快出专业型人才及复合型人才，发展员工的开拓、进取、创新精神，这是人力资源管理的重要目标。

(4)管理人员要从公司的整体利益出发，把发现人才、储备人才、提拔德才兼备的人才以及培育人才作为管理的目标，任人唯贤，人尽其能。

(5)从公司整体着手，培养员工竞争、合作的团队精神。竞争才能有活力，合作才能出效益。在竞争中合作，在合作中竞争，员工一旦养成了竞合的团队精神，公司就会长久受益。

(6)适当控制员工总量增长，精简冗员。

2.3 煤炭企业人力资源管理的举措

2.3.1 要创造良好的人力资源环境

煤炭行业工作环境艰苦，现场安全隐患多，因此在加大对工作现场的投入、完善生产安全责任制的同时，还要提高员工的工资、住房及其他福利待遇，大力改善硬环境；另一方面，要彻底摒弃以“权”为本的传统思想及思维方式，完善以“人”为本的企业文化，做到尊重人、理解人、关心人、爱护人、信任人，切实把人力资源作为企业的最重要资源来开发与管理，抓好软环境的建设。

2.3.2 要建立与完善人力资源管理的机制

(1)建立“贤者上、平者让、庸者下”的用人机制。取消公司内部的行政级别，打破传统的工人和干部的身份界限，变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的就是管理人员，岗位发生变动，其工资及相关待遇也相应变动，按新岗位发放薪酬，形成以能定责、以责定岗、以岗定薪、岗变薪变的有效竞争机制，实行全员竞争上岗。

(2)实行适合各类岗位特点的分配机制。对经营者实行“年薪制”，年薪收入与公司经营指标直接挂钩；对专业技术人员实行岗位定酬、任务定酬与业绩定酬相结合的分配办法；对一般员工实行以岗位工资为主，效益工资为辅的岗效工资结合的分配办法，充分调动苦、脏、险、累岗位员工的积极性；对有贡献的专业技术人员实行项目成果奖励、技术创新和新产品商品化的新增利润提成、技术转让及与此有关的技术开发、服务和咨询新增收入净利提成、关键技术折价入股和股份奖励、股份期权等分配办法；对于贡献突出的专业人才可在一定年限内实行企业年度特殊津贴，或者重奖。

(3)根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标三部分，不同的高层管理人员，其评价指标的权重是不同的。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。同时，考核者可依据被考核者绩效考核的结果，提请董事会裁定其任免。薪酬分配实行年薪制，年薪工资由基本年薪、绩效薪和延期支付薪组成。条件成熟时，可对高级管理人员和公司其他骨干实行股票期权的分配激励制度。对一般员工绩效考核应坚持守法遵制、公开化原则、简便适用、客观真实、差别、反馈及激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管技岗位考核。根据考核结果，分别实行不续签合同、签订一年期合同及签订三年期合同等三种形式的聘任合同管理办法，以引入竞争机制，形成优胜劣汰、整体向上的用人用工机制。

2.3.3 要建立健全岗位培训体系

积极推进岗位培训、职业教育、继续教育、学历教育，加大人力资源开发力度，加速人才培养，努力提高职工素质，优化人力资源结构。教育培训体系的基本内涵见图1。

(1)通过与高等院校联合举办研究生班，培训高层专业人才及决策层领导干部，造就一批整体素质好、应变能力强、决策水平高的复合型团队；同时，根据生产需要，每年推荐一定数量管理和技术人才到大专院校进修。

(2)充分利用社会办学力量和企业培训条件，对员工进行安全、技术、岗位及职业教育等方面的培训，更新员工知识，培养员工学习能力，全面提高员工素质。

(3)在抓好安全、技术、岗位及职业教育的基础上，利用各种条件和渠道培养大专以上高层次专业管理人才，积极开展全脱产、半脱产、不脱产等方式的学历教育，改善公司员工的学历结构、职称结构及专业结构。

L集团的相关矿产机械主要销售给五个重要客户，这些客户采用分期付款的方式。第一期付款的到期日是订单得到确认的日期，第一期应支付货款的50％；第二期付款的到期日是矿产机械送达的日期，第二期应支付货款的25％；第三期付款的到期日是矿产机械在客户的煤矿得到成功安装的日期，第三期应支付货款的25％。根据上述付款时间的安排，L集团存在过早确认销售收入的问题，因为在第一次收到客户付款时只是订单得到确认的日期，此时L集团实际上还没有向客户提供商品或服务，该笔付款其实是客户的预付款，L集团应确认负债而不是确认收入，如果此时确认收入既不符合收入确认的标准，也不符合谨慎性原则，因此L集团存在高估收入和低估负债的重大错报风险。

(2)有争议的应收账款

在2011年12月31日，L集团应收账款明细账显示P煤矿有一笔4 275万元的欠款。这是一笔有争议的欠款，L集团销售给P煤矿的矿产机械已经在2011年9月安装完成，并据L集团执行总裁M称该机械已在P煤矿成功运转，但是P煤矿却拒绝支付第三期款项。该笔应收账款数额巨大，它已经占到公司税前净利的50．89％，主营业务收入的2．28％，总资产的3％。L集团对该笔有争议的应收账款应该提取适当的坏账准备，否则将会存在高估应收账款的问题。A注册会计师也应深入调查该笔应收账款存在争议的原因，从而合理判断应该计提坏账准备的数额。

(3)法律诉讼

L集团的另一个客户Q煤矿在2011年12月通过其律师与L集团取得联系，要求L集

团就其钻孔机故障造成一名操作员手臂严重受伤的事件进行赔偿。L集团的执行总裁M告诉A注册会计师完全可以忽略这一事件的影响，因为众所周知Q煤矿的安全设施很差，员工的健康福利也很缺乏，曾多次被媒体曝光，也收到过监管部门的整改通令，因此这次事故完全是Q煤矿的责任。为此，L集团对于Q煤矿在2011年11月发出的两个订单也已经取消了确认。

对于该事件，A注册会计师不能轻易听信L集团执行总裁M的说法，应该提请L集团认真考虑该事件的影响，因为该事件并非如M所称不会对L集团带来任何财务影响。如果事实表明L集团生产的矿产机械确实存在质量问题，L集团就很可能会被要求进行赔偿。如果需要对伤害事故进行赔偿的可能性很大，L集团就应该计提相应的损失赔偿准备，即便赔偿只是有可能，L集团也应该将该事件的细节情况及其对公司的财务影响在财务报表附注中予以披露。

另外，L集团还取消了Q煤矿的两个订单，但是如果Q煤矿尚有欠款没有支付，那么其拒绝支付的可能性会很大，这样L集团的应收账款就将存在高估的问题。如果Q煤矿已经支付了第一期的货款，则很可能要求返还，L集团也必须为此计提准备或在财务报表中予以披露。

Q煤矿是L集团的五个主要客户之一，如果丧失该客户，又很难找到新的收入来源弥补这一损失的话，L集团未来的可持续经营能力必然存在问题。如果法律诉讼成为公众知晓的事件，L集团又被认定为提供了存在故障的机械的话，L集团将很难再吸引新的客户。该事件对L集团造成负面影响的可能性还是很大的，如果其他的重要客户也终止与L集团的业务往来，L集团能否继续持续经营的问题将更加严重。注册会计师在审计计划中就需要考虑针对 L集团的持续经营能力问题展开必要的审计程序。

(4)存货

2011年12月17日L集团进行了所有存货的期末盘点，总工程师根据生产的完工程度估计2011年12月31日在产品的期末计价为1．275亿元。L集团的存货盘点并不是在12月31日进行的，因此根据盘点结果推算的期末存货计价是否准确值得怀疑，A注册会计师需要重点

审查。

如果在产品的金额对于整体财务报表而言是重大的，加之在产品相关的关键风险在于对完工程度的估计，该估计的主观性较强，完全由总工程师决定。A注册会计师需要考虑是否存在因为高估在产品的完工程度而高估在产品期末计价的风险。另外，人工成本和间接制造费用的吸收也是一项复杂的计算，A注册会计师需要考虑成本计算方法与以前年度是否一致。同时，A注册会计师还需要考虑存货分类的正确性，包括原材料、在产品和产成品的认定标准是否合理。

(5)海外供货商

L集团生产的一种矿产机械的主机是从国外供货商处采购的，该供货商是一家芬兰公司，要求L集团支付欧元。L集团2011年12月31日流动负债中记录的2 250万元的应付账款就是欠该芬兰供货商的货款。由于向海外供货商支付的是欧元，因此A注册会计师需要审查 L集团对外币交易的内部控制是否完善，以外币标示的应付账款在期末是以何时的汇率进行折算的。由于人民币与欧元的汇率随时在发生变化，因此如果使用的折算汇率和方法不当，就可能造成应付账款计价的高估或低估。

(6)质量保证准备

L集团对外销售的矿产机械都附带了一年的质量保证，即在一年内由于机械本身原因出现的故障公司负责免费维修。2011年L集团资产负债表上计提的质量保证准备是3 750万元(2010年该准备为3 600万元)。该项准备是L集团的执行总裁M根据顾客所报告故障的维修成本估计得出的。

L集团计提的质量保证准备的金额是很大的，已经达到总资产的2．63％，2010年则达到了总资产的2．67％。2011年，L集团计提的产品质量保证准备只比2010年多了150万元，增长率仅为4．2％，但是同期的主营业务收入则增长了21．4％。这表明L集团在2011年计提的产品质量保证准备存在低估的问题，除非有证据表明L集团在2011年的产品质量出现了明显的好转，否则产品质量保证准备的计提，比例应与主营业务收入的增长比例相吻合。然而，事实上，P煤矿的拒绝付款和Q煤矿的事故都是L集团产品质量并未得到改善的直接证据。由于确定质量保证准备计提金额的决策权在于L集团的执行总裁M，他作为L集团的大股东，也存在通过少计提产品质量保证准备金的方式在利润表中少计费用以虚增利润的动机。

(7)大股东对公司的影响

M是L集团的大股东，可以实质上控制L集团的经营和财务决策，并担任公司执行总裁的职务。这一状况无疑极大地增加了财务报表被人为操纵的风险，比如高估资产、低估负债，从而高估利润等。这一风险在2011年财务报表中尤其严重，因为M准备在转年年初出售其在公司的股份。由于这些股份的出售价格将在很大程度上取决于L集团2011年12月31日财务报表所体现出的财务状况和经营成果，因此M出于自身利益操纵报表的动机是十分明显的。M可以采取的操纵报表的手段包括：①对于Q煤矿法律诉讼所构成的或有负债不予确认；②对于P煤矿有争议的应收账款不计提适当的坏账准备；③不按照主营业务收入的增长比例适当增加产品质量保证准备金的计提金额；④过早地确认主营业务收入等。

(8)关联方交易

L集团的执行总裁M拥有L集团60％的股份，同时还拥有H集团55％的股份，H集团将其拥有的一处建筑物租赁给L集团作为其公司总部。因此，L不仅控制着L集团，还控制着 H集团，H集团与L集团已经构成关联方。关联方之间的交易应该在财务报表中予以披露，因此H集团与L集团之间的房产租赁合同的内容，相互之间的欠款情况等都应该在报表中进行披露。另外，A注册会计师还需注意H集团与L集团之间是否存在其他的关联方交易。

现场管理是任何一个企业管理的工作重点，也是一个难点，一个整齐、规范的工作现场不仅会给客户留下深刻的印象、改善员工的工作环境，更重要的是可以提高工作效率、改进工作作风、保障工作安全。6S活动作为现场管理的一个有效工具已经被有识之士引入国内多年，并在制造业、服务业等行业得到了很好的实践和论证。

6S活动作为企业现场管理的一个最基本要素，由于其操作步骤的具体性、实施成本的低廉性以及部署效果的明显性，正得到越来越多企业管理层的重视。作为近年来增长迅速的传统行业--煤炭行业而言，6S活动还是一个新生事物。由于传统煤炭行业运作过程中还存在不同程度的粗放性质，煤矿现场管理是一个较之其他制造行业更为复杂的系统工程，具有较大的挑战性，但是这也代表了引入6S活动具有极大的可操作性和紧迫性，本文将就6S现场管理在国内某煤炭企业中的导入作一定的探讨。

二、6S活动介绍

1.6S活动的由来

6S活动由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Seituske）。5S就是由这五个单词的日语拼音罗马字母的首位S组成，是对现场的各种生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁等的活动。其本质上就是通过对工作现场加强管理，保持其正常秩序，来提高工作效率、保障员工安全。5S活动是组织管理中的一项基础管理工作，在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高，实践证明已经取得了很好的效果。

在我国企业的实际导入过程中，管理人员又结合国内实际加上了第六个S，即安全（Safety），这样就更全面、更适合在我国企业，特别是煤炭企业中的应用与推广。

2.6S活动的内容

6S活动六大元素的内涵，用几句话简单概括就是：整理——要与不要，一留一弃；整顿——科学布局，取用快捷；清扫——维护保养，故障为零；清洁——形成制度，贯彻到底；素养——遵守标准，养成习惯；安全——安全操作，生命第一。下面详细展开说明。

(1)“整理”就是区分“要”与“不要”的东西，并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。其真意为“组织化”，即区分何为“Must”，何为“Want”。

(2)“整顿”就是将必需品按规定定位、定量摆放整齐，明确标识置于任何人能立即取到和立即放回的状态，即“寻找时间为零，放回时间为零”。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。其真意为现场工作流程的合理化，即“摆放的艺术”。

(3)“清扫”就是清除工作场所内的脏污，对异常设备马上检修，消除污染源（跑冒滴漏等），使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于稳定产品品质，争取零故障，并保证员工良好的工作情绪。其真意为“点检”，以发现问题为着眼点，对已有问题做到“亡羊补牢”，同时对有可能发生的问题做到“未雨绸缪”。但是需要格外注意的是，清扫不等同于大扫除，将地、物的表面擦的光亮无比却没有发现隐藏的问题，只能称之为大扫除。

(4)“清洁”就是将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成惯例，成为制度化的基础，并作为企业文化的开端。其真意为强调贯彻实施，即“制度化、标准化、持续化”。要具备问题意识，追求完美永无止境，秉持“管理要严、规则要细、推进要实”的原则。

(5)“素养”就是对于规定了的事，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。素养的目的在于“提升人的品质”，让员工遵守规章制度，培养具备良好素质习惯的人才，铸造团队精神。其真意是一项管理活动最终还是为了提升员工的品质，是通过外在的行为规范来引导。

（6）“安全”就是指消除人的不安全行为和物的不安全状态。安全的目的在于保障员工的人身安全和生产的正常进行，防止各类事故的发生，减少经济损失。其真意为“无不安全的设备、操作、现场”，突出人性化管理。

3.6S活动的实施技巧

6S活动从内容来看容易做，却不容易持久，这一点综合过去许多失败的导入案例分析，主要是在于参与者认识上有不小偏差，同时具体实施中缺乏技巧。在6S活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。

(1)“粮草未动，组织先行”

一个企业要顺利推动6S现场管理活动的开展，首先从意识上要扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区。因此，成立6S“推行委员会”及“推行办公室”，从组织高度来保障6S活动推行的重视程度。采用自上而下的方式编制组织机构，做到职责明确、各司其职，让大家知道负责人是谁，分别负责什么内容，给各个部门一个联络的窗口。在这一活动的准备阶段，首先通过组织保障，打消员工甚至部分中层干部的临时性活动心态；

(2)“定点摄影，红牌作战”

6S活动铺开以后，对存在的问题点的发现与整改，对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的；而“定点摄影”，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示。

红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握，如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战，容易发现大量问题，难免会落得“祖国山河一片红”的尴尬局面，这将会严重打击大家改善的积极性。因此，在宣传上应该着力强调：被挂红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。在指定时间内不能进入者，应予以适当处分。同时，挂红牌必须理由充分、事实确凿，不可频率太高。值得注意的是，人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气、引发冲突。挂红牌之后切不可撒手不管，应跟进改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。

(3)“目视管理，看板管理”

目视管理，是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。试想同一部门同一种物品，标识却不一样；一样大小的标识，字体却不一样，都会有失和谐，其实这也是一种企业文化素养的体现。另外，要重视标识的颜色管理，要明白不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉。运用颜色产生视觉注意的效果，不必透过文字叙述来区分、提醒注意，就能达到管理的目的。

在看板制作中需要考虑的几点是：张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近；高度要适中，以正常人平视高度最佳；看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知；对不起作用的看板应及时调整或拆除。

(4)“注重宣传，适当奖励”

活动的推进过程也就是宣传推进的过程，6S活动开展的好坏，离不开推行部门对活动的大力宣传。通过一系列连贯的宣传活动，使6S观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。宣传活动应当与内部培训相结合，并通过组织6S管理知识竞赛加强员工头脑中的6S概念。应实施员工改善提案的奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案，每月举行发表会，表彰优秀的改善事例、提案人员等。

以上几点是6S活动部署的一般技巧，但是具体企业实行过程中有自己的实际情况，全盘照搬未必会起到应有的效果。在大的框架基础上，各企业充分发挥自主创新意识，可以起到事半功倍的效果。下面就结合国内某煤炭企业6S开展的案例展开进一步的分析。