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是一家市场调研公司。

InfoLink Consulting成立于2017年，是一家以研究再生能源为主的市场调研公司，我们透过定期拜访客户以获得最即时的市场讯息，每年拜访公司的数量超过450次。

目前主要的研究领域为光伏产业，其子品牌PV InfoLink在光伏领域已经位列全球最主要的咨询机构之一，定期于网站、微信公众号、推特更新的供应链报价即时且精准，是目前光伏市场洽谈价格的主要指标。

全球超过50个主要客户：客户遍及亚洲、欧洲、美国。在全球超过50个的主要客户中，包含供应链的一线企业、开发商、银行、券商、区域型研究公司、展览承办商以及全球知名管顾公司。

多年产业分析经验的专业

InfoLink的团队成员皆由在相关领域的企业公司服务过，或拥有多年产业分析经验的专业人士组成。

InfoLink以提供全球再生能源市场研究报告、价格追踪、供需资料库为主要业务，同时也提供个别企业的咨询以及商业搭桥的服务，参与许多专业会议、公司内部训练以及大型展会演讲。

以上内容来自 infolink官网-关于我们

众所周知，可再生能源是指风能、太阳能、水能、生物质能、地热能、海洋能等非化石能源，是取之不尽，用之不竭的能源，对环境无害或危害极小，而且资源分布广泛，适宜就地开发利用。在近日举行的第二届清华大学“碳中和经济”论坛上，国家能源局新能源与可再生能源司司长李创军表示，可再生能源已成为新一轮能源革命和科技产业革命的主战场，发展可再生能源是减排不减生产力的重要支柱。

如此说来，我国大力实施可再生能源替代行动，这可能对能源产业产生哪些影响呢？

目前，国内规模化应用的新能源产业包括太阳能、风能、核能等，近年以来，我国以风电、光伏发电为代表的新能源发展成效显著，发电量稳步提升。但还是可能伴随能源危机。最近的一个例子就是今年全国性的高温，我国四川重庆地区分别出现了限电拉闸等情况。主要是因为天气干旱，四川本来就是以水力发电为主的一个城市，在全面高温的情况下，他们的电量也明显供应不足。

促进新能源产业高质量发展、促进电源端、储能端与需求端依市场规律高效匹配，实现以新能源为主体的新型电力系统供需平衡，好发挥新能源在能源保供增供方面的作用；要构建清洁低碳安全高效的能源体系，实施可再生能源替代行动，深化电力体制改革，构建新能源占比逐渐提高的新型电力系统。

总的来说，促进全产业链协同发展，积极有序发展光能源、硅能源、氢能源、可再生能源，推动能源电子产业链供应链上下游协同发展，形成动态平衡的良性产业生态，避免产能过剩 。

这意味着我国的可再生能源发展面临着新的形势和新的任务，从侧面印证了可再生能源装机比例必须要进一步的提高，才能更好的适应市场的发展，保障整个电力的安全可靠供应。

时代在不断的进步，科技在不断的发展，大力实施可再生能源替代行动，以迫在眉睫，从此次的碳中和经济论坛中，我们可以看出，可再生能源已成为新一轮的能源革命和科技产业革命的主战场，发展可再生能源是减排不减生产力的重要支柱，作为一名普通人，在生活中也应该积极的了解我国相应的科技变化政策，这样才能更好的确保自己的财产安全不受影响。

我国将要大力实施可再生能源替代行动。

当前全球新一轮的能源革命和科技革命，深度演变我国可再生能源发展面临新形势，新需求，正处于大有可为的战略机遇期，从此次的会议中我们可以看出我国将要大力实施可再生能源代替行动，保障国家能源安全纵深推进能源革命光电，水电生物质发电规模，均已持续稳居全球首位未构建煤油气和新能源可再生能源多轮驱动的能源供应体系打下了坚实的基础，在我国碳减排约束条件之下大力发展可再生能源，已成为加快构建清洁低碳的新体系。逐步实现能源独立的必然选择也是必不可少的一件事。

这释放了怎样的信号呢？

一个国家想要获得快速的发展，必须推动生态文明建设，在应对气候变化等多目标约束条件之下，我国可再生能源仍将持续保持高速发展态势，这与我国科学家们的不断努力是有一定的关系的加速，对化石能源的加速替换加快步入跃升发展新阶段，对于推动我国的产业链，供应链安全，关键技术，创新稳定性可靠性等关键问题的发展，也有着非常积极的意义。

工业信息部公开征求关于推动电子产业发展的相关指导意见，表示到2025年国内的电子年产值将会达到3万亿元，电子科技实力也将会进入世界先进行列，而到2030年，我国的农业电子产业的实力将会进一步提升，形成相应的国内外产业规模以及产业群，将会有更多先进技术将会在能源领域得到广泛的应用，例如人工智能，5G，能源电子产业作为电子信息领域和新能源领域结合的新兴产业，它主要针对生产电能和服务能源领域，这也将进一步的推动我国电子产业链的协同和发展，从而提高新型能源的技术发展与应用，这一消息也引起了广大网友的热议，纷纷表示能源电子产业将会越来越受到重视，这也使得该产业备受期待。

为了保障电子能源领域能够继续发展，相关部门表示将会鼓励以企业作为主导来扩大光伏发电系统以及相关领域的产品服务供给，来进一步推动能源电子领域的深度融合同而提高相关产业的应用，将积极有序的来发展光能源归能源以及相关可再生能源，通过供应链当中的上下游协同发展策略，来将技术领域当中的重点难点问题进行突破，通过优化市场的环境来发挥市场在资源配置当中的作用，更好的使用各类产业资金，并且设立相关的产品投资基金，来推动和完善光伏发电等相关机制的建设，从而也高度重视产业安全规范并有序发展，建立能源电子产业生态的孵化器和加速器来，探索创新产业的发展，这些举措也将进一步保障我国能源电子产业的发展以及产业链的完善，为我国营造一批具有国际影响力的中国品牌。

在智利最南端的麦哲伦省，立足于当地丰富的风能资源，西门子能源携手多个合作伙伴共同打造了“Haru Oni”项目，创新了绿氢生产与应用的场景，即利用可再生能源生产气候中立的合成燃料，这不仅能为高碳排放的交通运输行业提供清洁燃料，也将为可再生能源丰富的地区提供清洁能源输出提供巨大商机。

西门子能源首席执行官克里斯蒂安·布鲁赫博士（Christian Bruch）表示，“可再生能源将不仅在有市场需求的地方生产。风能、太阳能等自然资源丰富的地区也将成为可再生能源的产地。因此，新的供应链将在世界各地兴起，支持可再生能源在地区间的运输。”

西门子能源股份公司新能源业务全球首席战略官兼新能源亚太区业务负责人赵作智博士在接受采访时表示，重要行业如交通运输、工业等的??深度脱碳离不开绿氢的使用。未来，氢能在储能和运输方面将扮演越来越重要的角色。

可再生能源的全球化分配

氢气作为能源载体，将在全球能源转型中与电力互为补充。电解水制氢被认为是未来制氢的发展方向，尤其是利用可再生能源电解水制氢。

目前传统的制氢模式，不管是“灰氢”还是“蓝氢”，它们的生产还是使用过程，都存在着高碳排的问题。当电解水制氢过程中使用的电力完全来自风能、太阳能、水能或地热发电等可再生能源时，其产生的氢气才能被称为“绿氢”。

数据显示，2020年，全球交通运输行业二氧化碳排放量高达排放量达到88亿吨，仅次于能源、工业成为第三大碳排放源头，尤其是公路运输占比较高。因此，在二氧化碳减排面临挑战的领域，比如交通运输、炼油和钢铁等行业，绿氢将助力其实现深度去碳化。

“Haru Oni”项目依托智利的风能优势，通过电解槽利用风电将水分解为氢气与氧气，然后利用从空气中捕获二氧化碳与绿氢结合，制取合成燃料。在这个过程中，西门子能源灵活高效的质子交换膜（PEM）电解技术，由于其具有的快速启停，在极短时间达到满载运行的优势，能够很好的解决风能的不稳定性问题。

未来，由绿氢制成的合成燃料，将有着广阔的新应用领域。与传统化石燃料相比，合成燃料的碳足迹显著降低，基于合成燃料的绿色产品，将成为运输、交通或供暖部门深度脱碳的有力选择。

据了解，“Haru Oni”试点项目是全球首个工业级综合性合成清洁燃料商业工厂。预计最早在2022年，工厂将完成第一阶段试点，年产约13万升合成清洁燃料。根据项目规划，，将在2024年和2026年分别实现5500万升和5.5亿升的年产量目标。

智利享有风力发电的优越气候条件，且电力成本低，具备面向全球市场生产、出口以及在本地应用绿氢的巨大潜力。“Haru Oni”项目产生的经济效益，不仅可以促进可再生能源丰富的地区经济增长，也能通过清洁能源传输机制，令工业国家受益于更加多元化的绿色能源供应和稳定的能源成本，实现双赢的局面。

2021年5月，西门子能源启动了中东和北非地区首个工业级太阳能驱动的绿色氢能生产设施，利用太阳能园区的日光太阳能，该项目能够在1.25MWe的峰值功率下，每小时生产大约20.5公斤的氢气。

该试点项目展示了从太阳能制绿氢到氢气的存储和再电气化。这套系统可以为可再生能源的生产提供缓冲，既可用于针对需求增加的快速响应，也支持长期存储。在该地区太阳能光伏发电和风力发电成本低廉的背景下，氢气有望成为未来能源组合中的关键燃料，并有可能为拥有丰富可再生能源资源的地区带来能源出口的机会。

根据国际氢能委员会预计，到2050年，氢能将承担全球18%的能源终端需求，创造超过2.5万亿美元的市场价值，燃料电池 汽车 将占据全球车辆的20%~25%，每年为交通运输行业贡献至少三分之一的碳减排。

西门子能源正在通过构建电能多元化转化系统（Power-to-X）的基础设施帮助客户实现其去碳化目标，并为全球范围内的跨行业去碳化做出贡献。西门子能源拥有面向可持续的、零碳排放的能源供应所有核心技术，从可再生能源、高效燃气电厂，到输配电和低碳的能源工业应用关键设备和解决方案，再到高效的电解水制氢解决方案。

在中国实施首个兆瓦级绿色制氢项目

氢能产业在整个能源行业的地位已逐渐提高。截至2021年初，全球已有30多个国家发布氢能产业发展路线图。日本和欧盟均已公布氢能战略，对2030年和2050年的绿氢产量和氢能源 汽车 的普及率提出具体目标。

去年，国务院办公厅及国家能源局等颁布了《新能源 汽车 产业发展规划（2021-2035年）》《关于建立健全清洁能源消纳长效机制的指导意见（征求意见稿）》等支持政策，鼓励推广绿氢、分布式能源、燃料电池等重点技术的研发和商业应用，氢能产业将迈入商业化和规模化发展的新阶段。

推广绿氢使用的一大难点在于如何降低成本。对此，赵作智博士以光伏发电成本下降举例对照，一是技术的创新突破，二是规模化应用的效应。“将需求端培养起来以后，能够有效拉动供给端，规模化效应就起来了。”他认为，绿氢的成本在于电解槽设备和用电成本，其中，可再生能源产生的绿电成本高低，以及设备的利用小时数，是最大的影响因素。

今年4月，BloombergNEF发布的氢能平价更新报告，建模预测了15~28个国家未来的绿氢降本路线，表示到2050年绿氢价格将低于天然气、灰氢和蓝氢，届时，绿氢成本将较现在降低85%，低于1美元/千克。报告同时表示，到2030年，从成本上来讲蓝氢项目的必要性将大大降低了。受益于光伏成本的大幅降低，未来绿氢降本有望提速。

在碳达峰、碳中和目标的推动下，广东、上海、浙江、江苏、山东等30个省份将氢能写入“十四五”发展规划，总产值规模将达近万亿元。此外，北京、河北、四川等省份还纷纷出台了氢能产业发展实施方案。

对于国内氢能市场的发展，赵作智博士表示，“中国是很好的一块土壤，我们有政策、有资本，也有??各行各业，一些领军企业也有意愿去尝试一些新技术，有资金、有人才、有市场，未来，随着技术的进步，绿氢的发展潜力十分巨大。”

据了解，西门子能源专注于三大领域的技术创新，一个是低碳或零碳的发电；第二是低碳环保的输电；第三是针对工业领域的去碳化，尤其是油气、化工、造纸等能源密集型行业。

赵作智博士透露，目前，西门子能源在国内布局，主要是通过和领军企业合作，发挥各自优势降低成本，推进技术应用。在实现双碳目标的背景下，业内遵循着需求拉动供给的规律，以技术解决方案节能降本，推动应用规模化的形成。

2019年9月，西门子与国家电力投资集团（“国家电投”）签署《绿色氢能发展和综合利用合作谅解备忘录》。双方计划进一步拓展绿色氢能项目的合作。

2020年8月，西门子能源与中国电力国际发展有限公司（下称“中国电力”）旗下的北京绿氢 科技 发展有限公司签署协议，为中国电力氢能创新产业园提供一套橇装式质子交换膜（PEM）纯水电解制氢系统“Silyzer 200”。这一项目所在的北京市延庆区是将于2022年举行的大型 体育 赛事的三大赛区之一。西门子能源的绿色制氢解决方案将帮助确保赛事期间和赛后的公共交通运营所需的氢能供应。

据介绍，这是西门子能源在中国实施的首个兆瓦级别绿色制氢项目，设备已经运达现场，在安装调试后将很快投入运营。作为该制氢-加氢一体化能源服务站的核心设备，西门子能源提供的PEM纯水电解制氢系统Silyzer 200能够以高能量密度和运行效率实现工业规模的高品质氢气生产。此外，该制氢系统具有快速响应能力，带压启动至稳定运行时间不超过1分钟，并可直接与可再生能源耦合。

展望未来发展，“绿氢方面，我认为中国会引领整个世界。现在领先的是中国和欧洲，这两个市场有他们自身得天独厚的地方，两边一起来、两家火车头一起拉动，这也符合一个整个中欧合作的一个大框架。”赵作智博士说。

沃尔玛绿色供应链策略

供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。下面我为大家带来沃尔玛绿色供应链策略，希望大家喜欢！

"可持续价值网络"

任何变革不仅需要最高层发挥领导力，更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合，可持续发展上尤其如此。沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多，在经过多轮高层会议的反复酝酿，并通过长达六个月的"草根战略"团队研讨项目以解决执行层面的问题。

2004年6月，李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤，分析了沃尔玛的现存环境足迹问题，并锁定问题关键点在于供应链。从6月到9月，Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。9月份召开第一次"选择性会议"，重点讨论是否把"可持续发展"因素纳入公司战略。沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加，但是惟独没有邀请"环保、健康和安全"的部门主管出席。其目的在于让所有与会者知道，可持续发展绝不是另外的"附加战略"，而是公司成长中一个新的商业机会。会期为两天，第一天由BluSkye公司主导，并由一些已实施可持续策略的供应商配合，向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略，以及如何实施。

"选择性会议"结束3个月后，可持续发展规划得到董事会的认可，并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业，并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。

随后进入第二阶段，即制定操作方案阶段。沃尔玛高层制定了为期六个月的"草根战略"研讨项目。由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。在各小组的带领下组织各种学习与讨论，主题聚焦在四个方面：首先，从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛其次，如何持续扩展员工的参与范围，避免出现断层第三，就两项策略提议进行选择：一项令沃尔玛逐步领先竞争者的"整体"计划，另一项是集中运用公司优势，创造出沃尔玛特有的突破性成果的"领先"计划第四，如何保证每一项战略在创造商业价值的同时确保环境收益。

经过此次广泛的学习和讨论，沃尔玛的多部门领导小组就可持续发展战略达成共识，决定实施能产生突破性成果的"领先计划"。在"草根战略"研讨项目中发挥重要作用的14个领导小组则转变为14个"可持续价值网络"的领导核心。该领导核心将在公司内部开展跨部门合作，并吸引让主要的外部利益相关者，包括供应商、非政府组织和政府参与到计划之中。于是，"草根战略"研讨组转变为实施"可持续价值网络"战略的先锋队了。

根据李斯阁宣布的目标构想，这14个"可持续价值网络"分为两类：包括全球温室气体战略，可替代燃料，能源、设计、建筑与维护、全球物流、运营和内部采购和包装等模块属于公司可直接控制的网络，直接用于推动可再生能源和零废弃物等两项目标的实现。纺织品、电子产品、食品和农业、森林和纸张、化学物质密集型产品、珠宝、海鲜产品和"中国"可持续网络则需要协调供应商来实现，将用来实现第三个目标，即销售对环境友好型产品。

沃尔玛曾经一直采取相对独立的管理方式，这种方式从理念上是把NGO、政府、咨询和科研等外部利益相关者排除在外的。由于沃尔玛内部缺少可持续和环境绩效的专家，迫使它将这些利益相关者接纳进来。另一方面，以往通过基于价格的、业务的市场方式来运营，现在则开始通过与非盈利组织、供应商和其他外部利益相关者的长期协作关系来产生价值。因此，"可持续价值网络"从根本上改变了沃尔玛公司的运营方式和商业模式。

可观的实施效果

自2005年10月可持续发展战略正式启动以来，14个"可持续价值网络"已取得初步成果。由沃尔玛全球网站2008年中披露的"可持续发展战略"进程报告，我们可以发现部分近期成果。

从直接目标来看，沃尔玛提升了店面建设和维持的运营效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，减少了垃圾和固体废弃物在物流运输方面，减轻包装、合理设计车程也提升了全球物流网络的运行效率，降低了车队的油耗和温室气体排放。

在间接目标方面，沃尔玛会同非政府组织制定了若干种工具，用来检测和监督在沃尔玛销售的各种产品。包括"包装记分卡"、针对化学物质密集型产品的"可持续性筛选工具"、针对电子产品的"网络记分卡"、针对纺织品的"供应商记分卡"、针对珠宝商建立的测量评估体系等等。这些工具提升了供应商的环境绩效，得到了突破性技术，并开发了新的创收源泉，从而密切了沃尔玛与供应商的关系。

顺利实施之秘诀

沃尔玛的可持续发展战略不仅使其公司宗旨的两个部分有机结合起来，而且带动六万余家供应商走上了可持续发展的道路。该战略取得成功大致基于以下三点原因：

第一，自上而下的文化变革。前总裁李斯阁是可持续价值网络战略的主要倡导者和推动者。在其亲自主持下，经过一年多的访谈、研讨和培训，使公司高层在战略转型达成一致。此过程不仅促使高层管理者意识到可持续发展战略将是公司成长的新机会，而且将可持续发展要素深深植入公司各核心事务之中，整合进公司的上上下下、方方面面。各"可持续价值网络"的负责人都是基于他们先前的主要责任来完成这项工作，而不是将新战略看成是一份额外的工作。有了共识，李斯阁就为公司上下订立了宏大而具体的目标，通过"草根战略"把整个公司中层和外部利益相关者调动起来，为战略的实施铺平了道路。

由此可见，可持续发展战略首先要由公司的最高领导认同并推动，并与公司商业模式结合起来，不能够把其当作是一个部门的变革，或者是额外的战略。正如战略与可持续发展副总裁Ruben所说，"李斯阁是在百分之百的推进这项战略，他实际上是在改变公司的文化，如果没有高层的支持，该项战略是推行不下去的。"

第二，转化为商业优势。沃尔玛之所以能够将"可持续价值网络"持续推广下去，很大程度上是因为该战略行动带来了直接的经济效益，使员工不断得到激励。沃尔玛首先找到了能"快速成功"的节能减排项目。运输车队通过"物流网络"的协作2006年度就节省2500万美元的柴油消耗通过"建筑与维护网络"的合作，利用最先进的供热、制冷、照明技术，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率通过"包装记分卡"降低运输成本，提高包装材料的回收率等等。这些"早熟的果子"极大地增强了员工实施战略的信心。同时，沃尔玛还开发了潜力巨大的"创新项目"，例如，对海鲜产品的认证体系建设通过"供应商记分卡"帮助纺织供应商提升产品生命周期的管理绩效倡导电子垃圾回收等等。这些项目在短期内可能会增加供应商的成本，从长期来看，却可以大幅提升供应商度竞争力。

在实现环境效益的同时，实现可见的商业效益，这才是可持续发展战略得以落实的根本动因，无论这个效益是短期还是长期的，是有形的还是无形的。斯坦福大学的Plambeck对此评论说，"沃尔玛'可持续价值网络'战略要长期地持续发展，达到李斯阁订立的长远环境目标，就必须能够持续地获得利润"。

第三，实现社会各方的共赢。"多赢"是可持续发展战略的灵魂所在。李斯阁在2007年2月新提出了"可持续发展360"战略，目的是在"可持续价值网络"基础上，进一步整合供应商、员工、非政府组织、政府和社区的资源和能力，实现多方共赢。这一战略将首先给沃尔玛自身带来持续成长的巨大商业机会，同时也为供应商开启了与沃尔玛、非政府组织合作以解决可持续发展问题的大门。而对于诸多NGO而言，在与沃尔玛的合作中，他们提升了各自声誉，并履行了其组织存在的使命。

可见，可持续发展本身也要能持续下去，必须将商业价值、环境价值和社会价值结合起来，不能够偏废。正如BluSkye公司总裁Ellison所说，"可持续发展战略的目的就是要在创造股东价值的同时，满足关键利益相关者和整个社会的需要。"

中国的参与不可或缺

沃尔玛全球供应商数量逾6万家，近2万家位于中国。沃尔玛每年从中国直接采购价值约90亿美元的商品，沃尔玛中国销售的产品中本地产品超过95%。沃尔玛全球"可持续价值网络"中以国别设立的单项网络只有"中国"一项，可见中国地位之重要。

2008年10月的北京峰会，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的愿景和战略目标。沃尔玛将在中国搭建"负责任的采购"体系，具体包括三个方面：

第一，建立世界领先的高价值可持续供应链。为此，沃尔玛将确保在中国100%的供应商取得显著节能成果，达到或超过政府的环保要求及道德规范沃尔玛将优先考虑，在某些情况下以更高价钱采购高品质、符合可持续目标的商品将减少中国物流车队的二氧化碳排放，将配送中心集中化，以缩短送货距离降低燃料消耗。沃尔玛还将建立统一的社会和环境标准框架，由独立的第三方审查系统对所有企业进行监督，从而降低供应商的财务负担，并确保执行力度。

第二，销售环保型商品。沃尔玛所有中国商店积极推动更多环保型产品的生产和销售。承诺帮助顾客提高意识，使其认识到从各项环保活动举措中受益，包括使用节能产品、以旧换新活动，以及在整个供应链上减少产品包装。启动"定点农场项目"计划，与农民合作，确保采用最佳的操作方法，为顾客提供更多环保安全的产品。预计到2011年，该计划将惠及100万的中国农民。

第三，成为中国最好的环保零售商。除了积极减少供应链对环境的影响，销售环保、高品质的产品外，沃尔玛在中国的所有门店，包括沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店及山姆会员店，都设定了节水、节电目标。到2010年，将新的节能示范店能效提高40%将现有商店能效提高30%将现有和新开商店的水资源利用率提高50%减少80%的塑料袋消费量。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。

降低成本

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的.配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

2、装货平台

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

配送中心

配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

物流信息技术的应用 ：

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

建立全球第一个物流数据的处理中心：

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

应用技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。