ge能源为啥更名启合通能源

GE集团的颜巴赫机组是 颜巴赫燃气内燃机组，它的功率输出范围为0.25至3兆瓦，可依靠天然气或各种特种燃气运行，包括火炬气及煤层气及其它替代燃料如生物质气、垃圾填埋气、木质气、污水气体和工业废气等。荣获专利的燃烧系统，加上先进的发动机和设备管理系统，帮助客户能够达到严格的国际排放标准，同时为客户提供高效率、耐久性和可靠性。，通用电气(GE)总部设在美国佐治亚州亚特兰大市。

GE能源集团（www.ge.com/energy）是世界领先的发电设备和能源输送技术的供应商，2007年集团销售收入为220亿美元。总部设在美国佐治亚州亚特兰大市的GE能源集团提供全方位的产品和服务跨越能源行业各个领域，包括煤、石油、天然气、核能；可再生能源如水电、风能、太阳能与生物气能；以及其他可替代能源。GE能源集团拥有众多“绿色创想”产品，“绿色创想”是GE在全公司范围推行的旨在积极主动为市场带来创新技术以帮助客户解决棘手的环境问题的一项创举。

GE梦想启动未来——GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。

美国通用电气公司(General Electric Company，简称GE).

自从托马斯·爱迪生创建了通用电气公司以来，GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有员工315,000人。

2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。 美国通用电气公司2017年6月1日宣布，在天津空港经济区启用其首个美国以外、服务于多个业务部门的智能制造技术中心。  在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第十三。

2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，通用电气公司排名第19位。

扩展资料：

历史沿革

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。经过两次世界大战，这家公司获得了迅速发展。

第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。

在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。

通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。

据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。

例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。

2015年，GE 宣布将缩减金融业务，重新回归“制造为主业”的工业公司 ，计划到2018 将金融产业的比例减少到10%。

2018年6月26日，美国通用电气宣布，将在12至18个月内剥离医疗健康部门，并在2至3年内出售其在贝克·休斯石油公司中的全部62.5%的股份。公司业务被剥离后，通用电气将专注于喷气发动机、发电厂和可再生能源业务。

参考资料：百度百科-通用电气公司

美国通用电气公司（GE）早在1906年就来中国发展了，到现在已经有一百多年的发展历史。这些年GE不断通过自身业务整合和转型来适应中国和国际市场的变化，满足客户多方面服务需求。目前，GE在中国已经拥有近2万名员工，业务范围涉及多个领域，例如燃气发电、飞机发动机、医疗器械、可再生能源等，渗透到我们生活的方方面面。

通用汽车公司生产轿车有六个分部和两个子公司欧宝和伏克斯豪尔，拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份。六个分部都设立在美国本土，它们分别是：

凯迪拉克分部（Cadillac） 1902年由美国人亨利.利兰建立，取名凯迪拉克是为了记念底特律市的创建者法国人安东尼.凯迪拉克。1909年凯迪拉克公司被并入通用公司，成为通用公司生产豪华轿车和跑车的分部，其产品是通用公司最高档次的。主要产品有赛威（Seville）、帝威（Deville）、凯帝（Catera）等。

别克分部（Buick） 1903年由大卫.别克创建，1904年被转手卖给通用公司创始人杜兰特。主要产品有世纪（Century）、皇朝（Regal）、林荫大道（Electra/Parkavenue）等。

雪佛兰分部（Chevrolet） 1911年杜兰特离开通用后与瑞士赛车手路易斯.雪佛兰合建雪佛兰公司。1918年杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司最大的分部，主产经济型车及中、高级跑车。主要产品有卢米娜（Lumina）、卢米娜多用途车（LuminaAPV）、星旅（Astro）、卡玛洛（Camaro）、克尔维特(Corvette）、美宜堡（Malibu）、万程（Venturo）、飞越运动厢体车（TransSport）等。

旁蒂克分部（Pontiac） 1907年特律市附近的奥克兰县旁蒂克市一名马车商建立了奥克兰汽车公司，1908年被并入通用公司。1925年因生产的旁蒂克牌汽车受到欢迎，逐在1932年将奥克兰分部改名为旁蒂克分部，生产中档汽车。主要产品有太阳火（Sunfire）、博纳威（Bonneville）、格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird）、飞越运动厢体车（TransSport）等。

奥兹莫比尔分部（Oldsmobile） 由美国汽车业开创者之一兰索姆.奥兹建立于1897年，1908年并入通用公司，是美国第一个大量生产销售汽车的企业，以产中档车为主。主要产品有阿莱罗（Alero）、Aurora（曙光）、短剑（Cutlass）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、摄政王（Regency）、剪影厢体车（Silhouette）等。

土星分部（Saturn） 1985年通用公司决定新建土星分部，企图开发先进的土星牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市场。分部设在田纳西州春山市，是通用公司唯一从内部建立起来的公司。主要产品分为豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC。

另外通用还有一家著名的GMC公司，以生产皮卡为主体。

美国东部时间2009年6月1日早上，通用汽车公司正式向美国政府申请破产保护。据悉，美国政府将向重组后的通用提供总计达到300亿美元的援助。此外，通用还将提名扭转局势专家阿尔·科赫（Al Koch ）担任该公司破产后的首席重组官。

通用表示，目前该公司负有1728.1亿美元的债务，公司总资产达到822.9亿美元。通用申请破产保护后，美国财政部将向重组后新公司提供约300亿美元的额外财政援助。另外 ，此次财政援助不包括先前政府已经提供给该公司的200亿美元。

通用——GM 和 GE

通用，可以代表全球最大的汽车公司——美国通用汽车公司，GM(General Motos）；也可以代表世界上最大的多元化服务性公司——通用电气公司GE(General Electrics)。

GM简介

通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工。通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947)于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。自1931年起成为全球汽车业的领导者。通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。2005 年，通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。通用汽车的全球总部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。

通用汽车是南韩通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。同时，通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒集团、宝马集团和丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。

通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)。

通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。

通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车 OnStar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。通用汽车公司其它主要业务包括提供数字电视娱乐服务和卫星服务的休斯电子公司，以及制造柴油电动机车和商业柴油发动机的通用汽车机车公司。

GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。

GM历史

通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克（David Dunbar Buick）创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单——远远超出了公司的生产能力。到 1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)，1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司(现在的庞迪亚克分部)和卡迪拉克汽车公司。

从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。然而，过快发展使公司很快陷入资金困境，一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一。1918年，杜邦公司以5000万美元收购了通用汽车公司23%的股份，从而成为公司的最大股东，1919年这一控股比例上升到28.7%。在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911年组建了雪佛兰汽车公司。1915年，该公司推出了一种新型廉价车490型，以与福特汽车公司的T型车相抗衡。

与此同时，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。 1915年，他公开宣布要以五股雪佛兰汽车公司的股票兑换一股GM公司股票，从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。在此期间，公司先后于1911年合并快速汽车公司和诚信卡车公司，组成GM卡车公司，同年又购入桑普森西尔拖拉机公司，1913年，购入卫生冰箱公司(后来的 Frigidaire分部)以及冠军火花塞公司(后更名为AC火花塞公司)等。杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司(后来的GM加拿大公司)。第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。

1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占有率1920年达到 17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%，但也相当可观了。然而，1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休，并将自己的GM 股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。

1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，并一直维持领先地位至今，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持给股东分红。第二次世界大战期间，公司接受了大量军事订货，总价格高达13081亿美元左右，战争期间美国1／4左右的坦克、装甲车和飞机，1／2左右的子弹和步枪，2／3的重型载重汽车均来自通用汽车公司。

第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1952年艾森豪威尔当选总统后，公司总裁查理·威尔逊成为国防部长。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。1986年，公司董事长斯隆退休，于1963年出版《我在通用汽车公司的岁月》一书，该书成为管理学的经典著作，然而，通用汽车公司的巨大规模使其成为舆论批判经济集团的目标，司法部试图让杜邦家族卖掉其持有的23%的通用汽车公司的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍维持其主要股东的地位。与此同时，公司的“大的就是好的”的汽车设计思想也遭到了挑战，1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧凑车 Corvair，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势，该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。

进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。早在1979年，该公司就开始生产前轮驱动小汽车，并开始了一项10年投资700亿美元的设备更新计划，以进行结构调整和成本削减活动。1980年，通用汽车卖掉了Frigidaire分部和Terex分部。1981年，罗杰·史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨在替代日本进口车的J型车；1983年出资1.5亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984 年，通用汽车投资25亿美元，收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田纳西一家日本风格的工厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。与此同时，通用汽车还同其它公司合资开办了50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。

然而，由于国外进口汽车和福特汽车公司的激烈竞争，通用汽车不得不减少生产能力，裁员数以万计，并大幅度压缩工资开支，同时实行俘虏进口战略——即由其它国家的公司为通用汽车公司制造小车并由它在美国销售，而Saturn汽车的质量问题使公司在投放市场5个月之后就回收1／3的汽车进行维修，最后不得不拿出21亿美元以弥补关闭工厂的费用，这直接促成了1990年公司出现的巨额亏损，通用汽车的市场占有率也从1979年的47%剧降到 1989年的35%。1990年，该公司推出萨顿牌汽车，这是1926年以来公司推出的第一个新牌号汽车，耗资20亿美元以上。1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字。在此情况下，董事长罗伯特·斯坦普尔被迫宣布将在3年内关闭在美国和加拿大的20多家工厂，并裁员74000余人。1991年秋，斯坦普尔宣布实施结构改组，将铸造、发动机装配与传动系统等四个分部合并为一个部，将传统的发动机生产由9种减为5种，同时上马3种不同型号的4缸发动机和引进一种新型发动机。尽管如此，1992年春天，以前普罗克特·甘布尔公司总裁约翰·斯梅尔为首的许多董事会成员仍然撤换了斯坦普尔的继承人劳埃德·鲁斯的公司总裁职务，并安排约翰·斯梅尔担任执行委员会主席。同年4月，通用汽车进行美国有史以来的最大规模的股票发行，筹资22亿美元以缓解财政困难。看来，通用汽车公司又到了一次管理创新的紧要关头。

近年来，海外制造商带来的激烈竞争对GM的工业优势构成了威胁。面对主要竞争对手DaimlerChylser、Ford及Honda的挑战，GM已着眼于向全球市场扩张，包括聘请前丰田汽车顾问帮助他们进军日本市场。（公司还持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM将持有的Isuzu股份提高到49%并购入Suzuki公司10%的股份。）1998年下半年，与SAIC合资生产出第一批针对中国市场的别克汽车（Buick）。通过进入巴西及俄罗斯的廉价车辆市场，GM正拓宽海外消费者市场，建立客户基地并确立其品牌效应，而这些都领先了竞争者一大步。

1981年通用汽车作出将生产设备转移到发展中国家的决定，并开始裁员。在近十年里，GM裁退了成千上万的雇员，其中不乏GM的第三代员工，他们离开公司在密西根州Flint的基地，经济拮据。GM因此得了个恶名，加上Michael Moore就裁员为题材的记录片Roger&Me问世，GM的公众形象严重受损。1996年，汽车工人的联合罢工使得北美24家工厂瘫痪近三周。 罢工虽已结束，但问题并没有得到解决。1998年长达七周的罢工对其季度国民生产总额报告产生了引人注目的影响：GM在此期间损失了将近28亿美元，更因此使得北美的生产停滞不前。奇怪的是GM在子公司Saturn却受到欢迎，该公司出产的汽车极具市场吸引力。这完全依赖于Saturn公司良好的企业形象：员工待遇优厚，继而形成理想的工作环境。

从1998年罢工中恢复过来的GM已着手开始新一轮的降低成本计划。使小型汽车有利可图是公司的重点所在，因为现在每售出一辆小型车公司便损失约 500~600美元。在“黄石”计划中，GM的目标是降低成本并提高生产力。具体做法是让供应商协助设计，并在发货前组装部分零件，这样一来节省了时间和开支。1998年这位汽车巨人更是联合了北美与国际的业务。 为使操作合理化，GM于1999年5月将生产汽车零件的主力——Delphi Automotive作为分支独立出去。

2004年， 通用汽车公司连续第四年在其最大的市场--美国创下了卡车和运动型多功能车的销售总量的业界销售记录。在第二大市场--中国，通用汽车的销售业绩增长了27%，创下新的公司记录。

GM主要产品

(1)汽车产品：包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。1993年，公司销售各式车辆4300万辆，占美国市场的35%，世界市场的7%，其中小汽车和轻型卡车745.1万辆(1990年)。公司主要牌号的汽车为雪佛兰、别克、美迪亚克、奥兹莫比尔、卡迪拉克和Saturn，由分布于美国各地的30家汽车装配厂、29家分销中心和包储设施生产，并由全国一万多家经销商分销经营。1991年，公司收入的79%来自汽车部门。

(2)金融和保险业：主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。 1991年公司收入的9%来自该部门。

(3)其它产品：主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。1991年GM休斯电子公司成为美国第四大军火承包商，同时还是美国主要的商用卫星供应商，产品包括军用车辆、雷达、武器控制系统、制导导弹系统、军用卫星。此外，这两家公司还从事商用信息和电讯系统的设计、安装和经营、火车头的研究开发和制造，同时生产压缩机、发电机和海船用汽轮发动机等等。

GM伙伴

通用汽车的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车有限公司、日本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合作的内容涉及产品、 动力总成及联合采购。同时，通用汽车是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。此外， 通用汽车还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作，与丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。

GM品牌

通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星和沃尔沃。在一些国家，通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士（速波）和铃木制造的汽车产品。通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench 和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。

GM在中国

通用汽车公司进入中国已超过80年。目前，通用汽车在中国的员工超过20,000人。2005年，通用汽车中国公司及其在华合资企业的总销量为 665,390辆，与2004年同期相比增长35.2%。通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、萨博Saab、欧宝、别克、雪佛兰及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。

通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作伙伴，致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。

为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中国汽车工业携手并进。通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、中国和中国人民均为有利的合作关系；广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域；积极参与技术交流活动，保持技术领先；致力于培养中国员工的管理水平与专业技能；将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务 。

通用汽车中国公司在中国的企业主要包括：

上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资 50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。

上海通用汽车目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOVA轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。

目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。上海通用汽车年总产能可达到48万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。

上海通用北盛汽车有限公司位于辽宁省沈阳市，原金杯通用汽车有限公司。2004年3月，上汽集团、通用汽车中国公司和上海通用汽车重组金杯通用汽车，上汽集团与通用汽车中国公司各拥有25%的股权，上海通用汽车持有50%的股权。其产品规划、生产制造、零部件采购、信息系统、质量体系和人力资源管理等方面全部纳入上海通用汽车的管理体系。上海通用北盛汽车（沈阳）目前的年设计产能为三班50,000辆，2004年9月起生产GL8公务旅行车。

上海通用东岳汽车有限公司是上海汽车工业集团总公司、通用汽车中国公司、上海通用汽车公司共同出资9亿元收购原山东烟台车身有限公司的全部股权后成立的新公司，三方各占25%、 25%、50%股权。公司位于山东省烟台市，目前是上海通用汽车第二个生产基地，2003年4月开始生产别克赛欧。上海通用东岳汽车的年设计产能为两班100,000辆整车。

上海通用东岳动力总成有限公司是位于山东省烟台市的一家新合资企业。其前身为山东大宇汽车发动机有限公司，1996年8月投产。2004年3月，公司重组后，上汽集团、通用汽车中国公司各占新公司25%的股份，两者的合资企业——上海通用汽车占50%的股份。重组后的上海通用东岳动力总成有限公司由上海通用汽车负责日常运营管理。上海通用东岳动力总成设计产能为三班二运转实现年产37.5万台发动机。

上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、通用汽车、五菱于2002年6月共同组建的合资公司，总投资9,960万美元，三方持有的股份比例分别为50.1%、34%、15.9%。公司位于广西壮族自治区柳州市，生产商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车四大系列共210个品种车型，是中国销量第二的微型车生产企业。上汽通用五菱目前的年生产能力为300,000辆。

泛亚汽车技术中心有限公司是通用汽车与上汽双方共同投资5,000万美元、各占50%股份的合资企业。作为国内首家汽车工程技术合资企业，它为中国和亚太地区的汽车企业提供一系列的汽车工程服务，其中包括设计、开发、测试和零部件与整车认证。上海通用汽车别克君威、别克凯越等产品的改制工程都是由泛亚汽车技术中心完成的。

上汽通用汽车金融有限责任公司是中国第一家汽车金融公司。由全球最大汽车金融公司之一的通用汽车金融服务公司和上海汽车集团财务有限责任公司共同合资组建。其目前的主要业务是：在批发和零售两大领域为通用汽车和上汽集团在华的合资企业和相关合作企业的汽车销售提供批发和零售信贷等金融服务。

通用汽车仓储贸易（上海）有限公司位于上海外高桥保税区，于1999年8月正式启动，是由通用汽车公司投资320万美元建立的独资零部件分销中心。它的成立确保了通用汽车及时向中国大陆的客户提供货真价实的通用汽车零部件。同时，该中心采用了一套全面电脑化的仓储管理与存货控制系统，目前其存储的零部件达25,000种左右。

通用汽车（中国）投资有限公司是通用汽车公司在上海建立的独资企业，拥有通用汽车在中国全部的本地员工，同时也是通用汽车在中国的合资企业的投资方。进口汽车的销售、市场营销和售后服务是通用汽车中国公司的经营业务之一。通用汽车中国公司从全球的通用汽车生产厂进口欧宝汽车并推向中国市场。通用汽车的售后服务系统向全国的授权维修服务中心和零部件分销商提供支持。

通用汽车－上海交大技术研究院是由通用汽车公司与上海交通大学合作建立的研究院，它致力于技术培训和科研项目合作。下属有动力总成研究所、PACE中心和车身制造技术卫星试验室三个机构。

通用汽车－清华大学技术研究所由通用汽车和清华大学合作建立，致力于共同研究开发和其它科技方面的合作。

ACDelco是全球领先的汽车零部件品牌，目前在中国已拥有近40家批发商以及100多个AC德科服务中心。它为中国所有的汽车和生产厂商提供真正的ACDelco零部件和维修保养服务。AC德科在中国还提供15种产品系列。

艾里逊变速箱部是全球最大的中型和重型卡车、公共汽车与专业用车的自动变速箱生产商。目前，艾里逊变速箱部正与中国车辆设备制造厂和最终用户合作提高其中型和重型商务用车的质量。

GE简介

通用电气公司(GE)General Electrics是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业的消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

GE历史

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 。

GE在中国

早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12,000多名员工，并建立了50多个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。2006年GE在中国的销售收入达54亿美元。

除了业务活动，GE也同时以具有责任感的企业公民自勉，仅2006年一年间，就有近3000名GE员工在大中华区组织了70多个社区志愿者项目，共为教育、儿童健康与发展、长者关怀、环境保护等多项公益事业贡献了超过20000小时的服务。共有18个不同地区的社区由此受益（包括北京、重庆、甘肃、广州、杭州、香港、秦皇岛、上海、台湾、无锡、增城、中山、深圳、彭州、沈阳、哈尔滨和徐州）。

报告显示，通用电气旗下业务规模最大的航空板块营业收入为48.4亿美元，同比上涨10%；医疗板块和可再生能源板块营业收入分别为44.5亿美元和40.5亿美元，同比分别上涨14%和16%。

通用电气董事长兼首席执行官拉里·卡尔普表示，第二季度企业经营出现改善，业务增长动能在累积，航空板块呈现复苏的早期迹象。

托马斯·爱迪生创建了通用电气公司

通用电气公司，即美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。

扩展资料

旗下公司：GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市(fairfield, CT)。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。

参考资料来源百度百科—通用电器公司

通用， 全球著名的汽车公司——美国通用汽车公司，GM(General Motors）； 美国的多元化服务性公司——通用电气公司GE(General Electric)； 美国防务巨头通用动力，GD（General Dynamics）。 通用汽车公司（GM）是全球第三大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工。通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947)于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。自1931年起成为全球汽车业的领导者。通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。2005 年，通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。通用汽车的全球总部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。 通用汽车是南韩通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。同时，通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒集团、宝马集团和丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。 通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、奥兹莫比尔（OLDSMOBILE）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)、沃克斯豪尔（Vauxhall）。 通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。 通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车 OnStar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。通用汽车公司其它主要业务包括提供数字电视娱乐服务和卫星服务的休斯电子公司，以及制造柴油电动机车和商业柴油发动机的通用汽车机车公司。 GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。

通用破产的原因及启示

一、大企业病害死了通用

曾几何时，如果你能拥有通用产的一辆凯迪拉克轿车就意味着美国梦的实现，你会感到骄傲。可是具有讽刺意义的是在2009年6月1日，全世界都在庆祝六一国际儿童节时，具有百年历史的通用汽车正式申请破产保护，这个曾经作为美国梦象征的百年老店一夜之间从神坛跌落到凡尘。一个百岁老人就这样寿终正寝了。这个创建于1908年的企业几乎见证了整个汽车时代的变革，从1931-2007年占据世界汽车业头把交椅长达77年，创造的奇迹不甚枚举。就美国人而言，通用不仅限于此，在他们心目这个百年老店更多的是承载了几代人的光荣和梦想。

人们众说纷纭，饶有兴趣地分析通用破产的原因。很多人认为突如其来的金融危机是通用破产的主要原因，我们认为，金融危机只是压倒通用的“最后一根稻草”。“冰冻三尺，非一日之寒”通用汽车走到今天这一步，“大企业病”才是通用走向没落的深层次原因。

正是因为严重的大企业病，导致有公司战略决策的失误，管理松散，使百年大企业走向衰落。

所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢,矛盾增多，协调困难,安于现状、墨守成规。大企业病曾经病倒了许多企业，如王安、铱星、大宇等。

通用公司患上了典型的大企业病。

1、管理官僚、机构臃肿、层级太多，决策缓慢，管理鞭长莫及

大企业尤其是跨国公司，容易发生管理混乱问题。企业治理结构不健全，母公司和子公司的关系处理不好，上情不能下达。这是导致企业衰败的重要因素。通用光全球副总裁就有50多个，冗杂的管理团队即难形成清晰的凝聚力，还容易滋生官僚作风。大家都知道船小好调头的道理，如此盘根错节的管理团队让整个通用面对危机缺乏应变能力。

2、盲目扩张，收购兼并，效果欠佳

通用将大量的资金用于盲目扩张，有时候甚至血本无归，典型的如1989年为并购萨博花费了30亿美元，最后全部赔掉，08年底萨博终于面临破产。如此的瞎折腾必然会降低产品研发方面的投入，导致产品竞争力下降，市场被竞争对手刮分。

3、垄断地位，不思进取

在通用发展的鼎盛时期最多时曾经拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌，在全球范围内都有子公司，不断的向外扩张确实让它尝到了人多力量大的甜头，迅速成为了最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患。首先表现为品牌混乱且分布广泛，各品牌间地域文化的差异不能相互融合，管理混乱，各自为政。

4、不注意市场需求变化

上世纪70年代以前美国汽车产业可谓是独步全球，整个产业积累了巨大优势，美国汽车业的大佬们被这种优势冲昏了头脑，误以为将旧有的优势不断发扬光大，就可以继续独步天下。这导致在战略选择上做出了错误的决定。1978年开始的第二次石油危机，开启了小排量汽车的市场，但美国汽车巨头们固守大排量汽车的制造，反而是日本、德国、韩国等对手走在了时代前面抢走了美国国内和国际市场的大量份额。

美国车向来给人的印象是体形庞大，费油著称，这在石油危机之前，没有人会认为有什么不妥。但随着能源日益紧张，人们的消费观念开始发生改变，小排量的省油车型更容易吸引消费者。通用作为一个具有传统美国特色的企业，车型在节油上并没有优势，然而通用早期并不重视对节油技术和小排量发动机的研发，反而接着在大型皮卡和SUV上拓展市场，悍马就是这一时期的产物，最终的结果是通用在美国市场上的占有率从鼎盛时期超过50%到现在不足20%，这些份额被车身小巧，油耗经济的日韩系竞争对手捡了便宜。日本和部分欧洲汽车生产商转型生产小排量汽车，丰田小排量汽车迅速占领美国本土市场的时候，通用却仍然过度自信地固守自己的大排量汽车生产。尽管通用公司也认识到了这一问题的严重性，并准备采取相应的补救措施，可固有的思维模式限制了他们在创新方面的步伐，对更适应市场需求的小排量汽车难以投入足够的热情。同时也失去了最佳时机，加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。

5、刚性福利，成本过高

劳务成本过高，退休员工福利负担过重则直接将这个巨人推入了无底洞。长期一来美国汽车工会相当强势，在员工福利，退休养老等方面与企业决策者毫不让步，这让通用背上了沉重的负担，如在经历1998年罢工之后，通用决定和为贵。受汽车行业利润暴涨和管理层高额奖金的诱惑，通用工会提出涨薪谈判。1999年，在将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，通用签下了公司史上最昂贵的合同。新的工资合同包括涨薪水、涨奖金、涨养老金，增加健康保险和为工人子女上学提供补贴等。这为今天的破产埋下了“炸弹”。换句话说企业每年的盈利还不足以支付员工的薪酬、养老等各项福利，通用破产就此已成定局。

6、战略失误

近十年来，美国通用对开发新能源车可以说倾注了全力。从90年代起，纯电动车、插电式混合动力车，氢燃料电池车的研发有声有色。然而通用孤军突进，开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管研发作出很大努力，然而却在与对手的竞争中落败，市场份额萎缩，资金断链。

2003年，通用宣布，其目标是2010年之后成为第一家售出一百万辆燃料电池车的公司。但是受氢燃料的大规模制取和社会化加氢站的建立的制约，直到今天，全世界只有100多辆氢燃料电池车在作示范性运行，数百亿美元的投入回报无望。

作为鲜明的对比：大众、菲亚特等欧洲汽车企业专注于传统汽车动力优化。通过小型高效发动机、清洁柴油技术、轻量化车身、双离合变速箱等适用技术的研发，使他们的产品在小型化、低能耗方面，迎合了节能减排的主流时尚。

二、通用破产对我国企业带来的启示

通用的破产对我国的企业带来什么启示呢？

1、现在我们发展企业有一句耳熟能详的口号，就是我们一定要把企业“做大做强”。首先我们需要肯定的是中国需要大企业，中国需要建立自己的航空母舰，做大做强可以增强企业的核心竞争力和综合实力，做大企业可以增强中国的国际竞争力。有更多的大企业是我们的期望。但是我们必须懂得大企业不一定是强企业，强企业不一定是大企业。我国的中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅，但综合排名却不高。也就是虽然已经很大了，但还不够强。企业的综合实力是由由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。在这些方面中国一些大企业综合实力还不强。

2、企业做大后必须防止大企业病的问题。中国的企业在管理现代大企业方面还经验不足，管理水平还不高。尤其是对企业集团、控股公司的管理上我们还需要学习。在这方面我们有许多经验教训。

3、世界各国99%是中小企业，而大企业只占1%。很多中小企业首先考虑的不是非要把企业做大不可，而是要考虑企业如何做强。在做强方面中小企业有自己的优势。那就是中小企业主业性强，管理简单，容易调整产品和产业结构，即所谓的“船小好掉头”。中小企业在发展过程中，必须注意发展品牌，注意不要盲目扩张和兼并收购，尤其是不要盲目进入不熟悉的行业和产业。象最近发生的腾中收购通用下属的“悍马”事件，就存在很大风险。

三、如何防止和治疗大企业病

中国的“大企业”一定要防止大企业病。那么如何防治大企业病呢？

1、现代企业必须有完善企业治理结构。通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。“三九”集团之所以出了很大问题，就是在集团总公司竟然没有完善的治理结构，它无法对下属企业进行有效的管理与控制。

2、在治理结构中必须突出企业家的作用。通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。西方的一些企业正是通过适时更换企业领导人，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。

3、改造职务结构、裁减冗员、紧缩规模。病态的大企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。这种“官僚组织”面临着很大的市场风险和经营风险，如不注意并加以“医治”，最终将会导致企业的致命伤。在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，中国的一些大企业存在同样的问题。削减机构，裁减冗员，是消除臃肿的有效办法。若干年前，艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。

4、正确处理集权与分权的关系。尤其是必须处理好企业集团总公司与分公司、子公司的关系，在公司内部处理好各基层组织之间的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。

5、永远追求创新。创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。

6、通过良好的企业文化来预防大企业病。良好的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。1981年，45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略———首先要形成独特的企业文化：对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强之列，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者。

通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24~26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5~6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。