春兰集团怎么倒掉的
首先导致春兰空调品牌倒闭的原因就是一心多用，盲目地投资进去其他陌生的行业。
在陶建幸的领导与谋略下，春兰先后进入了冰箱、洗衣机、摩托车等多个行业，如今还加入了房地产等领域，但陶建幸的决策出现一个很大的错误。
其次是品牌缺乏创新，眼光不够长远，只注重眼前的利益，对产品的质量和售后服务等没有给予足够的重视，品牌没有创新，固步自封。
除此以外，管理层的执行决策等也是导致春兰空调品牌失败的原因之一。
春兰的多元化之殇：
在成为空调行业霸主之后，崇尚美国通用的陶建幸并不满足于附加值较低的家电领域，在他看来，世界的家电巨头通用、索尼、松下等无一例外都走向了多元化，而日本家电更是已经陷入全面亏损漩涡，单一的家电业务无法支撑春兰的继续扩张，打造第二个产业支柱成为春兰扩张的必然，春兰开始了走向多元化的探索，相继进入房产、酒店、轿车、集成电路、液晶显示器、高能电池、摩托、汽车等诸多领域。
但春兰依旧没能逃脱“多元化的魔咒”，这些项目或草草收场，或中途夭折，或亏损败北。这当中唯一曾经燃起希望的当数摩托和汽车领域。
春兰集团看淡空调业发展前景,打算战略性地逐步退出空调制造业的态度。在国人心目中,十几年前的春兰空调几乎是中国空调行业的代名词,人们至今难忘春兰空调的一杆击中6球的形象广告。尽管当年风靡全国各地,然而经过国内空调行业的全面发展,新的品牌渐渐追了上来,春兰似乎被人们淡忘了。春兰集团宣传部部长胡江平说,春兰集团看淡空调业前景,并不意味着春兰空调要退出家电舞台,而是将空调产业集中放给春兰股份,实现产业集中。虽然在泰州,春兰空调的广告没有加密,是因为他们实行战略转移,把战场转到南方
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对于不少有一定年纪的人来说，春兰空调曾经的风光无限他们是深有体会的。
时间拨回到32年前，那时的春兰集团的还叫“江苏泰州冷气设备厂”，一个濒临破产的国有小厂。曾做过技术员的陶建幸临危受命，接下了厂长的重任并开始对公司进行大刀阔斧的改革。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司正式成立，陶建幸任董事长兼总经理。在他的带领下，春兰集团迎来了高速发展期，公司所生产的“春兰”牌空调市场占有率不断攀升。
乘着这股发展势头，1994年3月，江苏春兰制冷设备、泰州春兰特种空调器厂、泰州春兰制冷设备销售公司共同出资成立了春兰股份，并于次月顺利登陆二级市场。
根据上市首年春兰股份公布的年报，1994年公司实现主营业务收入15.55亿元，净利润1.96亿元。无论是收入还是净利润都比如今高出数倍。
当时的春兰风光无两，在1995年8月举办的第50届国际统计大会上，大会组委会命名了一批企业为某类产品的大王。其中，春兰集团被授予“中国空调大王”的荣誉称号。
1996年，在中国轻工总会信息中心给出的产销量排行榜中，春兰以108万台的成绩位列第一，格力则以89万台排名第二，美的、海尔分列五六位；1997年，国家统计局所属的中国技术进步信息发布中心在“全国销量第一推展活动”中，根据国家统计局的市场统计结果，春兰空调连续8年（1990年~1997年）全国产销量第一，累计销量超1000万台，荣获“中国空调第一品牌”称号。同年，作为领导人的陶建幸当选为中共第十五届中央候补委员。
在稳坐“空调一哥”的位置后，陶建幸的野心一路膨胀，多元化扩张自此开始。
多元化得与失
1994年上市当年，春兰集团走上了轰轰烈烈的多元化转型之路，先是介入了家电业内的冰箱、电视、洗衣机等项目，随后又“杀入”风马牛不相及的摩托车、卡车、新能源等行业。
在春兰集团的官网上，几个简介格外醒目:春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化大型现代公司，拥有海内外数十家独立子公司，是中国最大的企业集团之一。春兰产业涵盖机械、空调、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资等，主导产品包括家用空调器、商用空调器、压缩机、高能动力电池及电源管理系统、电站系统、机械加工及动力产品、住宅与商业地产等。
我们都知道，平时把鸡蛋放到多个篮子里未尝不可，但篮子越多，管理篮子的精力、财力就会被分散，对现有篮子的维护也会造成影响。春兰集团就是个活生生的例子。
在多元化之初，摩托车和卡车项目也曾让陶建幸尝到了甜头。公司推出的摩托车系列在1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元；2001年，春兰卡车领域一年给集团贡献了2亿元的利润；研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也通过了鉴定。
然而多元化扩张战略过快最终还是出现了顾此失彼的问题，新业务还没能完全成熟起来，曾经的支柱产业空调业务则不断下滑。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2005年，春兰股份不堪重负，主营业务利润5.15亿元，比上一年同期下降4.81%；净利润亏损2595万元，这是春兰股份自1994年上市以来的首次亏损。
2006年、2007年春兰股份未能扭转亏损局面，于2008年5月被上海证券交易所暂停上市。
“春兰的衰落最主要原因就在于其在最鼎盛的时期把上市公司春兰股份拿来做房地产、摩托车、卡车、电动车等，把大量资金用在了非主营业务方面，而空调主业的开发、推广力度明显变小。”在刘步尘看来，春兰集团这种不合理的扩张导致了公司不但副业没有培育起来还拖垮了主业。
导语：一个人成功不在乎过去拥有什么，而是在于一个人能够长期的在同一个地方屹立不倒。而且在成功的路上，稍有不慎就容易跌入万丈深渊。
说起中国空调教父陶建幸，相信很多人对他的传奇历史还是有很深的了解，说实话对于陶建幸来说，他的成功是有目共睹的，曾经有属于他的辉煌年代，只不过由于自身的选择性和战略性的发展，出现了小小的遗憾，所以让他的辉煌一下跌入低谷。
成功的道路，经历过太多的坎坷。陶建幸对于这个人，他其实有很大的一个优势，就是对于技术员出身的他来说，有着强有力的技术支持。所以在当时也是临危受命，去管理濒临破产的国有小厂，也就是春兰品牌的前身-泰州冷气设备厂。这个国有小厂，在当时冷气设备上规模并不是特别的突出，但是在这个小厂由于生产了很多多元化的产品，但是这些产品市场占有率却很低，所以并没有突出这个小厂的针对性。
面对这种情况下，陶建幸也十分果断的拿出了自己的意见：针对市场的需求，有针对性地开发产品，去掉多余的产品。从这个举动来看，也不难看出陶建信他的领导能力和决策能力还是很强的。所以小厂在他的带领之下，就逐渐开发适合家庭使用的柜式空调，不到一年的时间就占据了市场份额的百分之九十几乎垄断了国内的所有市场。
在随后的三年时间内，陶建幸也将国有小厂正式命名为春兰制冷设备有限公司。随着市场占有率的提高，陶建幸所带领的，春兰公司也得到了质的飞跃和改变。一路走向成功的顶端，所以“空调教父”这个称号是实至名归的。
野心的庞大，导致百亿的资产蒸发。或许此时的陶建幸来说，凭借过人的领导能力和决策能力创立的春兰设备公司，在市场的占有率逐渐的提高，对于一个企业家的身份来讲，肯定不会满足现状。所以此时的她也逐渐向多元化发展，从而不单单是生产空调，所以他在 A股上市以后，也迫不及待地进行了汽车，摩托车，卡车行业的介入。也正是由于这些副业的发展，从而导致主业的萧条。
那个时候的年代，或许卡车对于人们的印象来说，最值得关注的品牌就是“东风”和“解放”。这两大卡车品牌在当时也是首屈一指的，所以陶建信在选择进入卡车的行业是他的决策性也就注定了它的没落。所以随着自身行业的萧条，再加上副业的多元化导致它的投资并没有收到很好的回报。
据当时的消息来看，陶建幸在生产卡车的时候也是投资了上百亿的资产。然而随着卡车行业的情况突变，重型化越来越受到市场的需求，所以春兰设备公司由于队内没有重卡的技术，对外也没有相应的技术支持，所以他所成立的春兰卡车也就渐渐失去了优势。所以到了2008年，春兰集团才将自己的卡车卖给徐工科技。从此春兰公司的多元化道路也就到此为止。
所以很多人可能都会觉得，原本很好的一步棋，由于自身的盲目自信选择市场的方向发生了冲突，才会导致陶建信的春兰公司受到了很大的瓶颈，所以对于一个空调为主业发展的公司来讲，应该针对本产品有更进一步的研发和提高，所以不应该在此时去发展其他领域。
所以在这种情况下，格力集团似乎也在进行多元化的发展，很多人就觉得董明珠难道要重蹈覆辙吗？怎么说呢？个人觉得对于格力集团应该不会重蹈春兰公式的后路。
格力集团并没有完全放弃主业。从最近几年格力集团的发展方向来看，它虽然在其他领域都有所涉及，但是从根本的角度出发，董明珠也是没有放弃格力空调的主业方向。而是在技术研发的同时在其他领域给予相应的补助，从这一点来看，其实两者也是有相辅相成的作用。
而且对于格力空调来说，他不仅有针对于家庭使用的，也有针对于商业使用的。所以在这种情况下，格力集团的发展战略要位春兰集团要好得多。虽然格力在其他领域的发展道路上也遇到了很多阻碍，但是所幸对格力的本质上并没有造成很大的危机。
所以对于春兰公司和格力集团这两大空调品牌来说。要想发展多元化的道路，其实并没有错，关键还是要在于要有针对性的突出，而不要在其他行业投入过大的资金，从而牺牲掉自己主业这样的一种行为其实是本末倒置的。
同时在发展其他行业的同时，也要做好相应的市场调查工作，不是说每个人都适合去做其他行业。所以多元化的发展并不是取决于一个人的资产，而是取决于你所带领的团队是否适合这个产业？。而不是一味地去看重其他行业的比重。这才是作为决策者应该考虑的方向。
结语：
当然无论是对于陶建幸还是董明珠，这两位知名的企业家，他们的成功和辉煌的时刻，是让很多人所崇拜的。尽管对于决策者来说，有些时候会出现意见上的分歧和盲目性的自信，这些也都是情理之中的事情，不管结局如何，只要自己能够合理的掌控才是最好的。
中国的民营企业诞生于20世纪80年代。它们在初创时都很小。他们在操作上既没有经验也没有优势。一切从零开始，不可能在特定的产品线或市场进行开发和运营。因此，他们一般专注于“短、平、快”的项目。这类企业改变市场和产品线的机会成本和沉淀成本很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润率。而且在改革初期，中国企业面临的是一个巨大的卖方市场，需要满足的需求缺口几乎无处不在，因此上市的新产品创新利润极其丰厚。一般来说，企业只要掌握了一种产品或服务的供应手段并进入市场，就能获得高额利润。例如，沈阳龙飞集团的领导者姜伟总结道:“民营企业的成功大多是抓住一两个好的产品，找准一个市场缺口，然后押注市场推广，一举成功”。在这种对赌式的发展中，企业竞争的焦点不是经营有方、技术精良、成本低廉、质量过硬、信誉卓著的内涵，而是寻找市场需求的“处女地”。这种竞争是一种到处寻宝的“淘金热”，是一种不对抗的“争地”。然而，专注于内涵式竞争是一种“吃力不讨好”的策略。
而中国民营企业的多元化基本上是没有仁政管理优势的企业在起步阶段追求快速扩张和高利润的短期行为。这种多元化经营不追求投资的最小有效规模，不注重项目之间在技术、市场、营销特性等方面的相关性。这些企业的产品线或市场偶然组合在同一个企业中，没有任何规模经济或范围经济。这种经营策略流行一时，主要是因为80年代国内市场存在大量需求缺口，缺乏起码的竞争。所以，这种成功只能是暂时的现象。
因此，对于集团型企业的经营来说，问题不是多元化战略是否必要，而是如何实施多元化战略。德鲁克认为，多元化必须有明确的技术市场核心，世界上所有成功的企业都是围绕一个明确的核心技术或市场发展起来的。例如，德国的西门子、美国的通用电气公司和西屋电气公司、意大利的飞利浦、日本的松下等。都是以电子技术为轴心成长起来的集团化企业。在原有产品的基础上，逐渐拓展到不同领域，现在经营从核电站到电烤箱、电子表、通讯设备等上千种产品。德国的法国公司、美国的杜邦公司、英国的帝国化学公司，一开始都只经营狭窄的化工产品线，但经过100多年的发展，这些公司的经营范围已经涵盖了化纤、炸药、食品、医药等几十种产品或市场。因此，大型企业集团走多元化道路是毫无疑问的。不过，德鲁克也指出，总体而言，这些跨国公司的多元化已经达到了极限；他们所依赖的核心技术过于笼统和宽泛；中他们中没有一个人能在他们所涉及的所有领域保持领先地位。其实这些群体真正的优势只存在于一些有限的领域。比如通用电气公司和西屋公司的优势在重型电子设备领域；杜邦的优势在纺织纤维领域；松下真正的强项是民用电器。他们只是在这些领域长期保持了创新能力和领先地位，其他领域表现平平。(参见德鲁克《管理的任务、责任和实践》，中国社会科学出版社1987年版，第57页)
春兰集团是中国著名的家电制造商。但近年来，春兰开始向与家电无关的其他领域发展(如汽车制造)，引起了国内媒体的各种轮次。应该说，企业决策是企业家的事，优秀的企业家是人中英雄。他们对市场和项目的把握往往不同寻常，外人很难给出恰当的评价。对于春兰集团具体决定进入汽车制造业，现在做出肯定或否定的判断还为时过早。但春兰的具体领导层将家电行业视为成熟行业，因此其战略投资是否会转向其他领域，仍有待商榷。
更何况中国还是一个发展中国家。与发达国家相比，家电消费水平还有很大差距。随着中国人均收入和生活条件的提高，普通家庭消费的家用电器在种类和数量上都将增加。目前春兰集团只在几种家电上取得了成功。“春兰”其实只是一个名牌空调。春兰集团的产品线并没有覆盖家电领域的大部分产品。与松下、飞利浦等国际知名家电制造商相比，春兰集团并不是一家大型家电制造商。而且很难想象像家电这样的大众消费品市场会因为产品的成熟而趋于衰落。家用电器有一定的使用寿命，一定年限后需要更新。因此，在家用电器已经普及的发达国家，每年对家用电器的需求仍然会有一个稳定而可观的规模。只要不把80年代中国家电市场的超常规增长视为常态，就不应该认为中国家电市场会衰落。国外家电巨头拼命打入中国市场的现象可以证明。更重要的是，家电行业不仅仅是生产和销售空调、冰箱、电视、洗衣机等电器产品的行业。社会需要家电产业，不仅仅是因为人们需要空调、冰箱、电视、洗衣机等电器产品。，而是因为人们想减轻家务负担。当然还有空调、冰箱、电视、洗衣机等电器产品。会成熟，会过时，但人们利用机器提高生活质量的需求永远不会过时。相反，随着电子技术、数字技术和通信网络技术的发展，满足人类这方面需求的手段将不断发生革命性的变化，其中的商机不可估量。为什么会有下降？
春兰集团领导层的这一判断，显然具有80年代大多数民营企业的行为特征，即总想寻求能在短时间内获得超额利润的项目，总希望找到一些未知的需求缺口，不愿意为长期占据一个行业的主导地位而努力。一旦被管理的产品或项目过了创新期，超额利润消失，他们渴望改变。虽然这一战略使一大批民营企业在上世纪80年代和90年代初脱颖而出，名扬天下，但这并不是保证企业长久成功的秘诀。如果领导层盲目相信这样的发展战略，很容易忽视中国社会和市场环境的根本发展。小企业在短时间内迅速成长为大企业后，如果不注意摒弃初创阶段的行为模式，仍然遵循小企业的成功战略，将面临很大的风险。经过十几年的发展，这些企业不仅在其经营的市场领域投入了大量的有形资产，而且在这些领域形成了宝贵的无形资产。在相当大的程度上，这些资产具有威廉姆森分析的“特定于某个行业的投资”的特征。如果企业继续在原来的行业中经营，这些资产就是其竞争优势的来源。如果企业转移到其他关联度较弱的行业，这些资产就会成为负担。例如，春兰集团为提高空调质量，大力组织劳动竞赛，提高工人操作水平，一线工人焊接质量普遍从10万个焊点提高到60万个焊点无泄漏。如此高的熟练程度，意味着春兰集团的制造工人已经为春兰空调生产系统发展出了高度专业化的技能。这是春兰集团空调生产(甚至家电生产)的宝贵人力资源。如果春兰集团放弃生产空调和家电，这些人力资源可能会因冗余而大幅贬值。劳动者必须重新学习其他适用技能，再次经历人力资本积累从陌生到熟练的过程。这是一个昂贵的转换。然而，企业管理领域的变革不仅涉及工人操作技术的变革，还涉及企业人才结构、技术结构、营销网络、组织模式，乃至企业文化和形象的重大变革，其中蕴含着巨大的变革成本和不确定性。
民营企业在多元化经营上的犹豫，反映出这一代经营者还没有真正适应大集团管理的角色。大企业和小企业的本质区别在于，小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业或市场。
改变。
企业要想在业务范围上覆盖一个行业的大部分产品线，必须具备优秀的技术创新能力和优秀的营销组织能力，这是大企业竞争优势的唯一来源。所以所谓管理行业，重点是两个方面:研发和营销。在R&D的长期投资使企业成为这个行业基础技术的领导者；市场的长期运作使企业积累了丰富的经验和分析能力，能够把握和引导行业需求的变化。企业潜在需求的发现和把握往往不是来自企业外部，而是来自企业自身的研发活动。事实上，这样的大企业已经成为整个行业技术变革和产品创新的主导力量。从某种意义上说，他们不再是市场需求的被动响应者，而是市场需求的创造者或挖掘者。因此...德鲁克强调，正确的企业目的只有一个:创造顾客。
简而言之，小企业经营产品，大企业经营产业。产品必须灵活多变，四面出击；管理行业要深入人心，引领潮流。
评析春兰的多元化：
1、春兰多元化失败的体现，就是使得主业空调受到削弱，四处开花结果都不成功。原因一是实行跨度很大的无关多元化，过分进入陌生领域，造成首尾不顾；二是多元化执行不彻底。企业要不要多元化？回答是肯定的，但要注意：
第一，多元化不能过早；
第二，尽量先实行相关多元化，有条件时再实行无关多元化；
第三，不能削弱主业。
2、进行产权改革可以明晰产权、激发职工的主人翁意识和积极性。春兰的改革是以职工持股为特征，因涉嫌国有资产流失而被叫停乃至夭折。春兰应该采取渐进式改革，也可以通过设立子公司、在子公司内进行改革而不是整体改革。
公告显示，春兰集团公司前三季度营业收入439,456,811.38元，同比增加190.38%，归属上市公司股东的净利润53,707,885.85元，同比增加46.82%。 春兰今年三季度交出的财报成绩看起来很可观，营业收入同比增加190.38%、归属上司公司股东的净利润同比增加46.82%，但快速增长是建立在上一年公司收入低迷的前提下，显然说服力不大。
公告显示，春兰集团公司前三季度营业收入439,456,811.38元，同比增加190.38%，归属上市公司股东的净利润53,707,885.85元，同比增加46.82%。 春兰今年三季度交出的财报成绩看起来很可观，营业收入同比增加190.38%、归属上市公司股东的净利润同比增加46.82%，但快速增长是建立在上一年公司收入低迷的前提下，显然说服力不大。
曾经的春兰是空调领域的龙头老大，九十年代中后期其空调市场占有率一度高达40%，也是中国第一家向联合国总部输出空调的企业。盛极而衰，春兰集团从一线跌至二线品牌，直至面临退市的危险，从风光无限到如今现状，令人唏嘘不已。
一鸣惊人的空调巨头1985年，陶建幸接过了濒临破产的江苏泰州冷气设备厂-春兰集团的前身的帅印，次年开展了大刀阔斧的技术改革，扭亏为盈。1989年江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。春兰制冷成立后，迅速组建了国内一流的全性能空调生产线，专门生产以“春兰”牌为注册商标的系列空调产品。自此，春兰集团迎来了高速发展时期，市场占有率和品牌影响力不断攀升。
春兰集团尝到了造摩托车的甜头，于1997年，巨资收购了亏损严重的东风南京汽车，组建春兰汽车有限公司，从此春兰汽车诞生了。由于90年代，合资车的异军突起，一时间国内轿车市场竞争越来越激烈，春兰不得不延缓造轿车的计划。只能转变思路，利用原南京东风卡车的生产资质，生产中、重型卡车。
2001年，春兰卡车正式投入生产，春兰卡车上市之初主推长轴距载货车、厢式货车、牵引车等多个品种，经过不断发展，春兰可生产70多种中重型底盘。看得出春兰对卡车的研发倾尽全力，曾从日本引进UD系列驾驶室，该驾驶室在当时可谓是高档配置，标配空调。
2002年至2004年间，春兰卡车也曾有过短暂的辉煌。曾一度在卡车市场上排名第三，给春兰集团创造的利润是集团总利润的一半。春兰在首次订货会上全国的经销商就订货高达1万多辆，订货额高达20多亿元。
为了更好地发展，春兰欲与日野联手，合资组建一家年产重卡6万辆的合资企业。但由于当时的政策原因被停止。在这个转型期间，春兰集团被逐渐萎缩的家电产业拖累。不能给春兰卡车的研发提供资金的支持。最终导致春兰汽车逐渐没落，于2008年7月，亏损严重的春兰汽车被江苏徐工集团收购。
每年投资在ST股票上的失败者比比皆是，但是知道股票ST具体内容的人数少之又少，让我们一起来看看吧。
希望大家耐心的把我下面讲的看完，尤其是第三点，不注意操作的话很容易被坑惨。
在对股票ST进行讲解之前，先给大家分享今日机构的牛股名单，趁还没被删前，快来领取：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！
（1）股票ST是什么意思？什么情况下会出现？
ST指的就是Special Treatment，指的是该上市公司经审计连续两个会计年度的净利润为负值或最近一个年度经审计的每股净资产低于股票当期面值，从而提醒股民存在风险，被进行特别处理的股票，股票的名字前面添加“ST”，俗称戴帽，以这个标志来警示投资者们谨慎投资这类股票。
倘若换成了“*ST”的表示，就说明这个公司是亏损三年，表示个股有退市的风险，碰上这样的股票更得要小心。
这样的上市公司除了带帽，还要考察一年时间，对于考察期的上市公司，股价的日涨跌幅不能高于5%。
最有名的案例就是2019年康美药业被爆出由300亿的财务造假，ST康美是往日的A股大白马在案件发生之后变成的，连续收获15个跌停板和蒸发超374亿的市值，全都是在案件之后。
（2）股票 ST如何摘帽？
倘若上市公司的年度状况在考察期间时恢复了正常、那审计结果表明的财务异常的状况已经消除，在扣除非经常性损益后公司的净利润仍然为正值，且公司持续运转正常，在这种情况下，就可以向交易所申请撤销特别处理。
通过审批后将会撤销股票名称前的ST标记，俗称“摘帽”。
上涨的行情一般会在摘帽之后迎来，我们完全可以重点关注这类股票，顺便赚点小钱，那怎样才能第一时间获得这些摘帽信息呢？你可以用上这个投资日历，每天都会提醒哪些股票进行分红、分股、摘牌等信息，有没有链接呢？就在下面：专属沪深两市的投资日历，掌握最新一手资讯
（3）对于ST的股票该怎么操作？
在自己手头里的股票运气不好变成了ST股票，则需要密切关注5日均线，紧接着要把止损位设置在5日均线下方，一旦股价跌破5日均线，这个时候选择清仓出局是最合适的，以防后期持续跌停套牢。
另外十分不推荐投资者去建仓带ST标记的股票，因为每个交易日，带ST标记的股票最大涨跌幅只有5%，其操作难度算是比较高的，并且十分难以把握投资节奏。
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应答时间：2021-09-23，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
