东芝探索“完美能源”：以可再生能源制取绿氢，全程零碳排

日本大荣(DAIEI)株式会社创建于1957年,其前身是一家杂货店.从在大阪开设第一家店铺"主妇之店DAIEI"到1972年超越老字号的三越公司成为日本零售业霸主,大荣只用了短短的15年时间.可以说,大荣创造了一个又一个商业神话.而在泡沫经济崩溃十余年后的今天,该公司却落到了不得不在日本产业再生机构的指导下进行重组的地步。日本最大零售商：日本大荣公司（Daiei）日本大荣公司简介日本零售商大荣株式会社（The Daiei Inc.）扩张的脚步一刻也没有停止过，它以超市连锁店起家，之后又涉足信用卡业务和旅馆业，同时经营着夏威夷的大型购物中心。此外在它旗下还有一支战无不胜的职业棒球队——福冈大荣鹰队（Fukuoka Daiei Hawks）。与其他许多日本大公司一样，在20世纪80年代和90年代初，大荣株式会社的管理层似乎只注重规模不重视利润，因此到2001年时它的累计债务高达200亿美元，由于无力还贷，大荣成为当时日本“休克”公司的代表。鉴于这家公司机构庞大，拥有9.6万名雇员，因此不能轻言倒闭，但实际上它已经只剩下一副空壳了。2005年12月份，该公司最终被日本国有的产业再生机构（Industrial Revitalization Corp.）接管。日本最大零售商大荣公司将要求主要往来银行注入资金，并削减10%员工，关闭亏蚀销售点，以图避过破产劫数。在这项称为“凤凰计划”的拯救计划中，大荣要求三和银行、住友银行、东海银行和富士银行购买1200亿日元的优先认股证，并重新提供5000亿日元（45.1亿美元）信贷。大荣宣布会关闭三十二家分店和削减四千员工。集团总员工数约为四万三千人。较早前，大荣预测，截至明年三月底止年度，母公司净亏损达1900亿日元（17.1亿美元）。先前估计能取得25亿日元（2260万美元）纯利。至于大荣集团，估计本年度会取得四百亿日元（三亿六千零九十万美元）纯利，不足较早前估计的九百亿日纯利的一半。大荣表示，内部一些公司业务会进行清盘、出售或者合并以增效率，“我们旨在希望主要零售业务出现复苏。这是公司争取‘V’型复苏的最后机会。”日本失业率接近纪录高位，影响市民消费力，零售业大受打击。大荣称，现年度会撇除特别亏损3100亿日元（28亿美元），作为支付关闭分店及其他重整政策的费用。大荣称，集团目标是希望在二月时带息债务减至18790亿日元（169亿美元）。目前总债务逾二万亿日元（

从去年开始，全球能源行业已经发生大逆转。 全球最大的可再生能源供应商美国NextEra能源公司市值飙升至1500亿美元，一度超越埃克森美孚公司和雪佛龙，成为全球价值最高的能源企业。 到了年底，随着油价有所回升，埃克森美孚才勉强挽回了些许尊严。

在与气候变化的对抗中，2020年是有史以来最关键的一年。 这一年，世界开始行动起来，努力修复几个世纪以来对气候的破坏。 全球最大的几个经济体都做出了净零排放、碳中和的承诺。

这一年，传统能源巨头在对新能源的态度上发生了翻天覆地的转变。

01

传统能源巨头蜂拥进新能源领域

2020年，全球化石能源巨头经历了有史以来最为痛苦的一年。

油价暴跌，巨额亏损。以往，他们总能在低谷后再次攫取复苏后的暴利。与往年不同，这次不再是简单的周期性经营亏损。他们 必须面对一个新的残酷现实—— 承诺大幅甚至全部减 少温室气体排放。

在这种要求下，未来石油需求和煤电需求都将大幅下降。 大力发展可再生能源，成为传统化石能源巨头转型最为清晰的发展路径。

我们看到，过去一年，全球化石能源巨头不约而同的疯狂涌入新能源领域，并斥以数以万亿的资金。这几乎颠覆了想象。

美国能源巨头杜克能源欲斥资4000亿砸向风电、光伏等领域。 杜克能源去年宣布，未来5年计划斥资560亿美元（折合3920亿元人民币）的资本投资计划， 希望到2025年将可再生能源发电指标翻一番，设定的目标是自行投资或购买16000MW可再生能源装机量 。 并计划到 2050年，新增40000MW太阳能和风电装机量，这将占到杜克能源公司2050年夏季总装机 量的40%。

西班牙石油巨头雷普索尔计划将可再生能源产能扩大五倍。 去年底，雷普索尔宣布，在未来十年内将可再生能源产能扩大五倍，并从石油业务中筹集资金，将可再生能源发电能力从目前的2.95吉瓦扩大到15吉瓦，包括风能和太阳能。

法国石油巨头道达尔计划未来十年内，每年在可再生能源上投入30亿美元。 道达尔未来10年能源产量将增长三分之一，其中大约一半将来自液化天然气，另一半来自电力——主要来自太阳能和风能的增长。

英国石油巨头BP将可再生能源产能从2019年的2.5GW拉升至50GW。 BP打算在2030年底前，将在低碳能源的投资总额拉升10倍达到50亿美元，并将可再生能源产能从2019年的2.5吉瓦拉高至50吉瓦。

葡萄牙石油巨头GalpEnergía计划到2030年，将其可再生能源的规模扩大到10吉瓦 ，计划将集团10%至15%的投资用于可再生能源发电。

欧洲最大电力公司之一Enel拟投资700亿欧元扩大太阳能、风能业务。 去年底，Enel宣布2021-2030年的战略重点是加速能源转型。其中，约700亿欧元用于扩大其风能和太阳能业务，可再生能源发电规模将从目前的45GW增至120GW。

西班牙最大电力公司Endesa拟在未来三年将太阳能等发电总容量增加50%。 Endesa表示将在2021-2023年期间筹措79亿欧元投资用于脱碳，新可再生能源产能等。其中，可再生能源将获得33亿欧元，用于投资约3000MW的太阳能和900MW的风电。

西班牙电力巨头Iberdrola计划5年投入760亿欧元，将可再生能源装机增至60GW。 去年底Iberdrola公 布了调整后的新5年投资计划，将在2021-2025年间，投资750亿欧元大力发展可再生能源，到2025年将可再生能源装机从去年的32吉瓦增至60吉瓦。

以上只是我们列举的部分化石能源巨头在可再生能源领域的投资计划，更多的案例不胜枚举。

颇具前景的可再生能源，吸引的不只是能源巨头。 越来越多非能源企业也开始蜂拥而入。

比如澳大利亚铁矿石巨头FMG，去年底就宣布2022年或2023年开始生产风能、太阳能、氢气和氨水等可再生能源，最终目标是达到236吉瓦的清洁能源产能。又比如 日本电信巨头NTT宣布，到 2030年将可再生能源发电能力从现在的300兆瓦提高 到7.5吉瓦。

02

技术创新的力量

从目前公开资料统计，未来5年时间，全球至少有万亿美元以上资金将进入可再生能源领域。

相对于未来更为庞大的体量，目前投入的资金还只是冰山一角。国际可再生能源署预计到2050年，为了实现碳中和，全球需要在清洁能源领域累计投资130万亿美元。

这些资金大部分将投向风电和光伏相关 领域 。

十年前，这简直无法想象。

越来越多的企业将宝押向新能源，除了情怀，更多的因素是源于以风电、光伏为首的新能源竞争力越来越强。

在技术进步和规模效应推动下，风电和光伏已经成为全球最具竞争力的能源。

以风电为例，十几年前，陆上风电单位千瓦造价高达12000元，如今已经下降到7000多元。国内上网电价已经下降至0.29元/千瓦时（I类区域），部分地区成本已经下探至0.15元/千瓦时。

十几年来，风电技术不断推陈出新，目前已经进化到第四代风机——人工智能风机，这种风机为全球新能源加速开发创造了契机。

有兴趣的同学，可以观看B站上一条爆红的 讲述风机进化史的科普视频，为了方便大家观看，我们将视频上传至此。

远景能源工程师告诉我们，他们推出的伽利略超感知风机就是人工智能风机。 在前三代增加偏航、变桨、独立变桨基础 上，工程师们在风机中创造性融入了人工智能元素。

这种风机能够利用传感数据，结合人工智能模型，实时还原所在机位的风信息，并对比实际运行情况与设计的差异，进行不断的精细调整。 这样一来，风机不再是按照预设好的场景程式化的变桨，而是依据实际的气流特性求真务实的变桨。 就和伽利略一样，能够用实例来验证固有理论。

当成千上万台伽利略超感知风机遍布群山、平原、海洋，大量的实例验证信息将在云端刻画出风机该有的样子，然后传回每一台风机，进而使风机不断进化，将潜力发挥到极致，再次提升发电能力。 而且，这种进化不仅可以体现在某一台风机上，也体现在整个风电场上。 依托边缘计算技术，风电场集群的人工智能，可以回顾和预测数十台风机已经和将要经历的风况，协调各个风机的运行，实现风场整体发电能力的最大化。

除此之外，伽利略超感知风机还有很多进步，比如可以借助先进的趋势感知能力，在线规划风机的寿命策略，找到最优的运行模式，从而降低运维成本。可以通过大量结构受力样本，知道风机哪一部位需要进一步加强，哪一个部位可以优化减少材料，再运用到新风机的制造上，从而降低建设成本和度电成本。

风电如此，光伏创新更是层出不穷。

光伏转化率已经从十几年前的14%左右，上升到了目前的23%以上。晶硅组件价格从十几年前接近40元/瓦下降到目前1.4元/瓦左右。

技术创新和成本下降，让光伏成为近十年内降本速度最快的能源之一。 根据 国际可再生能源署 数据，全球光伏LCOE （平准化发电成本）由2010 年的0.378$/kWh快速下降至2020年的0.048$/kWh，降幅高达87%。

今年开始，不仅是风电， 国内大部分地区光伏项目都可以实现平价上网。在海外一些国家，由于非技术成本占比较低，一些光伏项目度电成本已经低至0.1元人民币以下。

虽然没有人能准确预测未来，但是新能源未来却是确定的。

在风电和光伏等可再生能源的驱动下，一个全新的时代序幕已经徐徐拉开。

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日本都有，三菱财团 、三井财团 、住友财团 、三和财团 、第一劝银财团、索尼、丰田、松下电器、三井物产、马自达汽车 。

1、索尼

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。

2、丰田

丰田汽车是丰田汽车公司的简称，公司成立于1938年，是日本汽车厂商之一。该公司在2008年《财富》500强排名第5 。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

3、松下电器

松下电器于1918年由松下幸之助在大阪创立，创业时做的是电灯灯座。1927年制作自行车用的车灯。1951年松下幸之助到美国，打开了松下电器在美国的市场，因此让松下电器从1950年代到1970年代有突破性的成长。

4、三井物产

三井物产是世界上最大的综合商社。成立于1876年，目前三井物产已成为日本最大的一家综合商社，经营范围包括钢铁、纺织、机械、化工、能源、电子和信息、粮油食品、有色金属、轻工建材的内贸、进出口贸易和转口贸易等。公司简介三井物产的标志公司发展历程管理成员。

5、马自达汽车

马自达汽车公司创立于1920年，1931年正式开始在广岛生产小型载货车，60年代初正式生产轿车。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后，也是世界知名的日本汽车品牌之一。最初马自达汽车标志图案中的“m”就是松田拼音的第一个字母，采用英文拼音“mazda”为其标志。

日本财团经济最早可以追溯到明治维新时期，由政府扶持而逐步发展形成的具有垄断性的大型控股公司，也称为财阀。二战后的经济复苏时期，传统财阀组织体系面临重组，逐渐演变成新的现代财团体制，自此构成了日本著名的六大财团型企业集团，在日本的经济发展中扮演着极其重要的角色。

成立于1978年，是六大财团中最晚成立且成员最多的财团，由48家大企业组成，主要业务领域在化工纤维、金融、光通讯、计算机、石油开发、食品等，经理会为“三金会”。

旗下核心企业：第一劝业银行、伊藤忠商事、富士通、川崎制铁、富士电机、横滨橡胶株式会社、五十铃等。

成立于1967年，在六大财团中形成较晚，拥有41家大垄断公司，持股超过10%的联带公司超过170家，核心成员结合稍弱，重工业和商社力量薄弱，主要业务领域在钢铁制造、通讯、液化气、陶瓷、橡胶等，经理会为“三水会”。

旗下核心企业：三和银行、日立造船、宇部兴产、帝人公司、日本电信电话、日绵、科思摩石油、神户制钢所、立邦漆、夏普、日本通运、积水化学工业等。

成立于1966年，是日本传统的四大垄断财阀之一，因富士山被称为“芙蓉之巅”，财团亦被称为“芙蓉财团”，由29家大企业组成，在制造业、商业、金融业等领域有很强的影响力，经理会为“芙蓉会”。

旗下核心企业：富士银行、日产 汽车 、日本钢管、札幌啤酒、日立、丸红、佳能、久保田(日本生产轴承最大、精工及农业机械最大企业厂家）等。

成立于1951年，最早可追溯于16世纪时，住友家族开创的一座铜矿，并以此日益壮大，目前由20家大企业组成，主要业务领域在电气产业、石油化工、钢铁、有色金属、精细化工、海洋开发、核能、食品等，经理会为“白水会”。

旗下核心企业：住友银行、马自达、住友金属、住友化工、住友电工、住友商事、松下电器、日本电器、三洋电机、朝日啤酒等。

成立于1961年，最早可追溯至创始人三井八郎兵卫高利于1673年在江户（现为东京）和京都开办绸缎庄，后兼营钱庄起家。目前由25家大企业组成，联带公司超过150家，开设了日本第一家私人银行，曾是日本最大的垄断资本集团，主要业务领域为化工、重型机械、综合电机、 汽车 制造、房地产、核电、半导体、医疗、电子设备等，经理会为“二木会”。

旗下核心企业:三井银行、三井物产、三井不动产、樱花银行、东芝、索尼、三洋、丰田 汽车 、东丽等。

成立于1954年，是日本传统四大财阀之一，最早可追溯于1873年由创始人岩崎弥太郎设立的三菱商会，靠经营海运起家，目前由28家大企业组成，是日本最大的企业集团。主要业务领域在 汽车 、军火、成套设备、电子、石油化工、飞机、造船、核能、运输等，经理会为“金耀会”。

旗下核心企业：东京三菱银行、三菱商事、三菱重工、尼康、三菱 汽车 、三菱电机、本田技研、麒麟啤酒等。

从以上可以看出日本财团旗下主要由综合商社、金融机构、制造业这三类企业组成，财团通过众多大企业，控制着日本经济及 社会 的各方面，日本的一些重大决策也往往会先征询财团们的意见。据不完全估算，六大财团把持着日本超过60%的资产，日本拥有的50多家世界500强公司中，有40多家出自六大财团，可谓是真正的富可敌国，所以说财团控制着日本的经济命脉一点也不为过。

日本财团的构成也极具本国特色，以金融资本和传统关系为核心，各成员企业之间呈环状持股，并不存在上下支配的关系，呈现相互提携业务的松散联合体，集团并没有统一的管理机构，集团本身也不具备独立法人地位，最高权力机构为“经理会”(类似大股东会）。日本独特的财团制度也是在 历史 的进程中逐渐形成和发展，极大的促进了日本的经济发展。而分散的股东结构也给日本财团带来崭新的面貌，在某种程度上，也有利于日本财团适应新的世界经济环境，更加灵活的参与国际竞争。

植物工厂最早诞生于丹麦，却在日本受到了热烈追捧。

日本将解决人多地少、社会人口老龄化的希望寄托在植物工厂上。尤其是2011年后，经历了311海啸和福岛核电站事故，日本政府投入大量资金，希望通过鼓励建植物工厂为国民解决食物的供给和安全问题。一时间，植物工厂成为了创业风口，东芝、松下、富士通等光电业巨头也纷纷入局。

但几年时间过去了，植物工厂在日本的发展却不尽如人意。

日本70%的植物工厂不盈利

植物工厂遭遇挫折的征兆出现在2015年6月。当时日本国内最大的植物工厂运营公司“未来”（MIRAI）股份有限公司因负债11亿日元，提出破产申请。这家公司由日本千叶大学与一些日本企业联合成立于2004年，被认为是植物工厂领域的先驱，推动了日本国内的第三次植物工厂风潮。

2016年底，东芝宣布结束“横须贺无尘室内农场”，这是当时日本规模最大的一家植物工厂。

有报道显示，在日本，仅有30%的植物工厂能实现盈利，70%处于亏本状态，只能靠政府补助勉强维持。

明明有那么好的先天优势，为什么日本的植物工厂却失败了？

经营不善的植物工厂

植物工厂的主要获利途径大概有2种：

一是叶菜类的大量量产，如生菜、小白菜、莴苣等十字花科植物；

二是种植难度高的人参、牛樟芝、金线莲、冰花等高经济价值作物。

对于第一种获利途径，因为生产成本高，价格远远高于露天栽培的蔬菜。

除了前期设备成本的投入，生产用的电费也非常高昂，10度电只能生产1公斤左右的蔬菜。

第二种获利途径，药用植物中的某些成分必须在特定的自然条件下才能生产，比如人参皂苷是人参中的核心成分，需要多年生长才能积累，雪莲中的营养成分也需要在极寒和缺氧的环境中才能产生。要在植物工厂中模拟这些环境，成本将会成倍上升。

与高昂的生产成本不匹配的是下游的销售渠道。

植物工厂生产的蔬菜，最大的优势在安全（无虫无菌生产，不用药；全液态肥，成分可控），但在口感和味道方面与露天蔬菜的区别并不大。在同一卖场里，日本消费者更愿意选择价格便宜的露天蔬菜。