河津中色第十二冶金建设公司金属结构公司了解的说说
这个单位不是铝厂下属公司，中色第十二冶金建设公司（简称十二冶）和山西铝厂同属中铝公司旗下，属国有企业，你说的金属结构公司是十二冶的下属单位。另外，十二冶地处河津，通常为通信方便，在前面加河津字样，其实与河津没什么关系。
待遇嘛就是1200块，转正1300。没有公积金。有的分公司给点奖金，顶多2000.你如果是本科毕业，就不要去了。做路桥的话，这点工资都让人笑话。施工队的民工施工员，一个月也有3000多。千万不要看他是国企，背景挺强，中铝旗下的公司。要不是靠着名头响。估计早就倒闭了。而且学不到什么东西，我们当时去的时候，那些老施工员不愿意教你，整天让你扛着仪器，干零活。住工棚，睡木板（砖头搭的，上面铺木板）床。咱不是怕吃苦，实在是这苦没必要吃。随便找一施工单位，也比这强吧。到现在我换了3个工作了。十二冶是第一个工资1200，第二个单位一个月5000多。现在专门给一个单位做测量放线这些，一个月10000左右。我毕业两年多。你自己算吧。我大部分同学毕业的时候都3000多。
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随着全球疫情的出现以及美联储"大放水"，战略资源地位持续获得巩固，大宗商品价格持续往上走，有色金属行业也渐渐变成了市场目光汇聚之地。今天就给大家介绍一个有色金属行业的优质企业——中铝国际。
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一、从公司角度来看
公司介绍：中铝国际的所从事的业务，就是工程设计及咨询、工程及施工承包、装备制造及贸易。公司拥有的主要产品涵盖了采矿、选矿、房屋建筑、环保设备等。中铝国际又继续留有了2020年《财富》中国500强里的地位，其技术在中国有色金属行业里的工程服务与设备提供商当中占据领先地位，还可以为有色金属产业链各个阶段及其他行业，给予完整业务链综合工程解决方案。
大概分析了一下中铝国际的公司情况后，下面分析公司有哪些优点？
优势一、有色金属轧机的领先制造商
中铝国际凭借技术及经验在中国有色金属行业建立了领先地位，尤其在铝行业工程承包领域处于主导地位。
中铝长期之来保持自主科技创新，专心于有色金属新工艺、新技术、新材料和新装备的研发，公司的产品应用于有色金属产业链多个范畴，像采矿、选矿、冶炼及金属材料加工这些都涵盖其中。中铝国际是中国有色金属轧机制造商里面的领头羊。
优势二、强悍的研发设计平台，覆盖全产业链的业务
中铝国际集团拥有在有色行业历史悠久的沈阳院、贵阳院、长沙院、中色科技（承接洛阳院资产和业务）四家设计研究院，以及长勘院和昆勘院两家勘察设计院，业务能力在全产业链覆盖，能够为业主配备有全方位的有色金属建设技术支持和工程服务。
2020 年上半年有"高湿烟气余热回收利用与深度除尘脱硫脱硝一体化技术"等两项成果完成行业技术成果评价，达到国际数一数二的水平。
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二、从行业角度来看
有色金属：因为疫情已经慢慢被控制，国内经济的快速恢复，交通运输业以及制造业也开始慢慢恢复正常，以及基础设施升级将推动金属制品的需求回升，铝价大幅上涨，行业盈利水平保持上升的趋势。结合有色金属行业的情况，我国有色金属工业呈探底恢复性向好的走势，将能把长期恢复性向好的走势保持住。
工程建筑：我国建筑业发展已过了高峰期，会开始震动发展，需要发生变化，行业会逐步分化。就市场空间来看，在基础设施领域、城镇化领域依然比较广阔，其中就融合基础设施和城镇化的城市群建设，可能会是建筑业骨干企业市场竞争的重心战场。
综上所述，我认为中铝国际公司作为有色金属行业的优质企业，凭借行业稳定增长的盈利，有望迎来高速发展。但是文章具有一定的滞后性，如果想更准确地知道中铝国际未来行情，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股，看下中铝国际现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测中铝国际还有机会吗？
应答时间：2021-11-28，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
原电池当中铝做负极与氢氧化钠溶液反应生成的是偏铝酸根，失败的原因，可能是铝表面有氧化膜，所以得把那个氧化膜用砂纸磨掉才可以。
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2月26日，国家会计学院的颁奖台上，37岁的陈基华当选为“2004中国CFO年度人物”。
陈的身份是中铝股份（2600.HK）执行董事、副总裁兼CFO.支撑他获得上述殊荣的，是他和他供职的中国铝业公司（以下简称中铝集团）取得的骄人业绩——从2001年2月组建，到今天氧化铝行业中国第一、世界第三的地位，陈和他的同事们仅仅用了不到四年的时间。
这四年里，中铝集团创造了中国国有企业历史上少有的业绩：将系统内各自为政的“七厂一院”整合为一个资产关系高度集中的国有大型企业，完成了两次海外上市，集团属下的加盟企业也增加到现在的90多个，总资产由最初的200多亿元达到了现在的500亿元。
“没有别的，主要是中铝有一套不与众不同的中央集权财务管理体系。”陈基华这样告诉记者。
从重组到上市
“没有财务集中，中铝的体制建设就是一句空话”，中铝股份财务部综合处经理张战魁说，“财务集中为推动中铝公司体制建设起了示范作用。”
“财务集中”的主要执行者就是陈基华。用陈基华和他的助手们的话说，他们都“曾亲身历过了整个过程”——1998年，全国六大氧化铝厂家虽然同属于中国有色工业总公司管理，但都是独立法人单位，自主经营、独立核算。产品各自定价，相互间恶性竞争，这一年，中国铝行业整体亏损。
作为国企三年脱困的重点行业之一，有色行业进入整体性改造阶段。当时国务院决定撤销中国有色金属工业总公司，成立中国有色金属工业局；与此同时，铝业的重组和上市被提上了日程。最初的规划是在有色行业建立铜铅锌、铝业、稀土三个集团（均为上下游一体化的集团），然后分别上市。
然而三大有色金属集团只存在了一年，2000年8月，这一构架被撤销，所幸的是中国铝业并未裹足不前。
当年9月28日，中国铝业境外上市动员及培训工作会议在北京召开，会上，国有重点大型企业监事会主席、国家有色金属工业局副局长、中国铝业公司筹备组组长郭声琨宣布：中国铝业资产重组及境外上市工作正式启动。
2000年，国务院正式决定重组中国氧化铝行业，成立中铝公司。郭声琨为组长领衔整合。
2001年2月，中国铝业公司成立挂牌。随后公司重组“七厂一院”（山东铝业公司、山西铝厂、贵州铝厂、平果铝业公司、青海铝业有限公司、中州铝厂、山西碳素厂、郑州轻金属研究院）。
但是由于这些企业自身的特点影响，上市的步子一直进展缓慢。
也就是在此时，郭声琨找到了陈基华。2001年5月，33岁的陈基华放弃了其他公司优厚待遇，受聘到中国铝业公司担任财务管理工作，协助主抓中铝海外上市财务工作。很快，陈基华和他的同事根据公司的资产和业务状况，结合国际资本市场的特点，组织了境外上市方案。
2001年12月11日、12日，中国铝业股票最终在美国纽交所和香港联交所成功上市，中国铝业成为“9.11”以后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司。这个日子距中国铝业股份公司成立仅仅三个月。
海外上市为中铝迎来了新机遇，但是上市后中铝高层们肩上的担子似乎更加沉重。
为筹备上市，中铝公司最终将服务性资产和人员剥离，用以上市的中铝股份集中了其全部精华：上市部分销售收入为176.6亿元，纯利为25.26亿元；而留在母公司的100多亿元资产，在2000年实现的销售收入仅为22亿元，实际亏损达8.07亿元。
这意味着，要想实现“脱胎换骨”的愿望，仅有一次上市是不够的，中铝还需要再一次的整合。
新一轮的整合在纽约上市三个月之后正式开始。
基于上市工作的圆满完成，郭声琨此次毫不犹豫地把财务整合的大权交给了陈基华。作为中铝的CFO，陈基华非常了解当时企业面临的诸多问题：中铝分散在各地的公司不仅拥有独立的法人地位、完整的人权、财权，而且资产规模庞大（通常有几十亿）、员工人数众多（一般有数千人），已经成为当地经济的中流砥柱，而且高级管理层也和政府有着密切的关系。他意识到，中铝改革必需实行财务管理体制改革优先。
2002年5月，中铝财务部门召开了一个被称为“新纪元”的财务工作会议，宣布总部将按照境外上市的要求和中铝公司的总体部署，建立起财务的集中管理体制，实行了垂直管理架构：财务人员统一管理、统一考核，派出财务经理或财务总监到各分公司，他们直接向总部负责；与此同时，中铝总部财务部门着力推行全面预算管理，实施资金统一管理和调度，采取收支两条线，并制定了统一的会计政策与核算办法，还建立起统一的资本性支出财务管理体系。
中国铝业财务集中统一管理正式启动。
之后，中铝确定了新的管理模式：一个管理中心（公司）、两个业务板块（氧化铝和原铝）和三个管理层次（公司、业务板块和分公司）。在这样的构架下，公司总部统一销售、主要原料统一采购，各分公司将作为生产成本中心来看待。这意味着，原先的独立企业将成为真正的生产车间，车间负责人也不再直接支配任何财务资源。
将改革进行到底
“其实，改革充满艰辛。”中铝一内部人员说。
中铝改制所做的第一件事就是从法律上取消原各省公司的独立法人资格，改为分公司。
为实现这一目标，中铝的领导层统一思想后，采取了一系列果断措施，包括进行新的人事调整：贵州铝厂的原厂长改任党委书记；青海铝厂的厂长调任北京；长城铝业的总经理调任北京；中州铝业的一把手年届退休。上述空缺的职位全部由新人担任。
要取消各地分公司的“番号”，其难度可想而知。在此过程中，中铝集团采取的策略之一是“不换思想，就换人”的铁腕。
一位亲身参与改革的管理者回忆，在资金整合时，当时他们“决定实行资金统一管理，把所有的资金集中到北京来”，但是习惯了独立企业运营的分公司认为还是应该由分公司调动自己的资金，这种情况下，总公司的“铁腕”势在必行。
该人士举例说，当时资金最多的就是青海分公司，中铝先是打电话告诉他们当天把资金汇过来，但是青海方面却置之不理。于是当天下午，中铝财务部就起草了一个文件，告知对方必须在下午4：00之前把资金汇过来，否则一切后果由对方承担。结果不到5：00，对方就把资金全部打过来了。
通过这种方法，中铝还成功地将各地独立的子公司变成了中铝的分公司。子公司变成分公司就要取消原来子公司的帐号，整合之前中铝大约有几百个帐号，整合之后每个分公司只需保留一个收入帐号和一个支出帐号。
子公司变成分公司，是中铝改制中最难的工作。“这七厂都是当时地方最大的自助企业，郑州轻金属研究院到目前为止也是世界上最大的，现在一下子要把他们变成中铝的一个分公司，而且取消财务大权，谁肯愿意呢？”上述参与改制者说。
但是改革不能停止。分公司成立后，中铝发现，分公司财务人员不集中，分公司其及下面所属厂、矿都设有财务，而且很多的财务情况不透明。于是，2003年12月的最后一天，中铝召开会议，陈基华决定，把各分公司下面所有的财务人员都集中到分公司，分公司主要财务负责人也改由总部统一任免。首先分公司财务经理由总部任命，分公司财务科长由分公司财务经理提名向总部推荐，由总部执委会统一任命，分公司财务经理不再拥有任免权。
把财务人员集中后，中铝进一步采取“紧缩”措施，在会计层面统一实现“一级核算”制。原来从车间到分厂再到总部每一个环节都有一级核算，也就是说一个公司的财务报表要通过三级汇总，才能报到总部，而在三级汇总到总部之后这些报表上的数据基本上变得面目全非。
为了彻底改变这种现状，2003年初中铝做了一个规划，就是到2004年年底公司全部实行一级核算，即：分公司任何一个地方发生的每一笔账，直接在分公司的总部记帐，所有分公司都配备上与总部联网的计算机，这样分公司的每一笔业务，总部随时都能看到。如此一来，中铝就彻底解决了分公司通过层层汇报，做手脚的问题。
此后，中铝又逐渐对公司的财务预算，绩效管理等作出了全方位的改革，这样经过两年大刀阔斧的整合，中国铝业已从四分五裂的割据状态，步入实力雄厚的联合时代。2004年与公司成立时的2001年相比，四年间，中国铝业主营业务收入增长了1.36倍，利润增长了4.54倍。
“这么大压力我也没得抑郁症，我也不能得。”
1月17日，北京中铝大厦。坐在离《第一财经日报》记者1米左右的座位上，熊维平把一打厚厚的材料推到一旁，说，“其实不想照着材料讲，既然是座谈会，就拉家常，可能更真实”。
熊维平目前为中铝公司（下称“中铝”）董事长，同时也是中国铝业（601600.SH）的董事长。与前两任一把手相比，2009年重新回到中铝的熊维平，面对的是更为复杂的市场，其所执掌的中国铝业前年亏损80多亿，但去年扭亏的一半功劳来自资产处置。
作为最大的铝制品公司，中铝没能展现出抵御行业周期的能力，熊维平自问：“我们没有成为行业不好的时候里面最好的企业，为什么亏损这么严重？”
面对《第一财经日报》记者，熊维平对中铝困境以及为脱困而做的努力，不藏不掖侃侃而谈。执掌的中铝巨亏，他胸中自然有难以消解的块垒，所以这次“说心里话，一吐为快”。
谈行业：对市场无可奈何
“我们前年亏损严重，仅股份公司就亏了82.3亿，十大亏损户的帽子戴在头上沉甸甸的。”熊维平聊起这一话题，说到激动处，他扬起左手来回比划，以让人明白他的所思所想。
对于中铝眼下的困境，熊维平有着清醒的认识。他认为，中铝巨亏的第一大原因，是业务尤其铝业务处在过剩产能的行业，“我2009年回到中铝后，确实没赶上好时候，真的是对市场无可奈何”。
截至去年底，全国形成的电解铝产能为3400万吨，但真正能开工生产的仅2400万吨左右，开工率仅为70%左右。更严重的是，近几年，铝价几乎呈现单边下降之势：2010年均价为18000元，2011年下滑到16000多元，到2012年均价为15600多元，2013年继续单边下行，现在的价格仅为13700元。
这样的价格水平，已经在行业平均成本线以下。
来自市场的冲击，并不能掩盖中铝自身存在多年的问题。
在行业不好的时候，中铝为什么没有成为里面最好的企业？熊维平对此思考的结果，正是中铝及旗下上市公司亏损的第二大原因：有亏损的行业，但不一定里面都是亏损企业，“我们亏损的压力，除了大的市场，也是自身竞争力不够造成的”。
中铝正式成立于2001年，至今有十多年历史，却像一辆笨重的老爷车，满载着一众工艺设备和产能相对落后的老企业，伛偻前行。中国第一个氧化铝厂、电解铝厂铝加工企业都在中铝，且目前还在生产，但这么多年市场变了，很多原来赚钱的企业开始亏钱。
“氧化铝企业为啥亏损，一是落后产能，不是拜耳法，能耗比别人高，这块产能大概还有400万吨；第二是人多，一个200万吨的氧化铝厂，民企1000人，我2009年回来的时候是12000人，其中科以上干部1000人，怎么比？”
与之相对的，民营铝企魏桥、信发等的所需原料大多来自国外，采用的是低温拜耳法，高温拜耳法的温度是260摄氏度，低温是140摄氏度，仅能耗就差一半。但中铝因为没有自备电厂，平均电价要比民营企业高0.12元/度，以综合电耗算，每吨要多出1680多元钱。
熊维平还说，体制机制内部市场化方面跟别家差距还很大，核心体现在三个方面，“管理人员是否能上能下，员工是不是能进能出，收入是不是能升能降，这也是国有企业的普遍问题”。
本报记者从中铝方面了解到，经过前几年努力，中铝目前的氧化铝厂平均用人还有6000到8000人，其中去年四季度中铝就通过内退方式减掉了19000人。“用工人数如果能达到民营企业水平，我也就不亏了。”但这几乎是不可能完成的任务，“中铝一下子减到跟民企一样，不可能。”熊维平说。
上市公司：资本运作扭亏
时间倒回到2012年，中国铝业的亏损额当年锁定在82.3亿元。直到去年三季度，这家央企虽然已经大幅减亏，但亏损额仍有18个多亿。
如果2013年继续亏损，中国铝业将不得不戴上ST的帽子，而掌舵人熊维平也将与其他“戴帽”的公司老总一样，被“市场的不理解、股民的怨恨、银行的咨询、发债的成本”等一个个难题左右。
好在，中国铝业情况出现了好转。该公司预计2013年将实现扭亏为盈，实现归属于上市公司股东的净利润约为10亿元。“前年亏80多个亿，去年能盈利10多个亿，大数一算是100亿。”按照熊维平的测算，不仅中国铝业实现盈利，中铝去年也大幅减亏。
这100亿元的减亏规模怎么来的？
中国铝业向大股东中铝变卖资产，是主要手段。
熊维平向本报记者坦言，一方面的确是股份公司跟中铝做了两次资本运作，“一次是把整个铝加工业务买过来了，其中还把贵州氧化铝厂买了过来，这块有10亿左右；二是对西芒杜的铁矿项目置换，根据评估是54亿，两次合计60多亿”。
中国铝业自身也在挣扎扭亏。“中国铝业去年同比自己减亏30亿，再加上价格因素有36个亿，等于自己实实在在减亏了60亿。”
根据中铝方面的测算，中国铝业能够成功扭亏，资本运作约占了三分之二的功劳，“如果算上价格因素，与大股东资产交易等于一半收益，另一半是靠自己”。
实际上，悉数中铝的各个业务板块，只有铝板块还在亏损。经过调整，中铝目前已从单一的铝公司向综合性矿业公司转型，其中，铝的资产量已从90%下降到46%，销售收入占比下滑到40%，2013年，除铝之外的其他业务为该公司贡献了43.5亿元。
按照熊维平的说法，上述出售到大股东手里的资产，也会作进一步处理。“在中铝公司的平台下是培育、是孵化、是推进，我们有信心过一两年全部盈利，亏损的就把它关了，适当时候还会还给铝板块，这要看上市公司的情况。”
关于未来：谁升起就是太阳
“我们的目标是在2015年实现本质脱困，如果市场好这个目标就很快实现，但没想到市场这么艰难。”座谈会上，熊维平如是告诉《第一财经日报》记者。
熊维平眼里的本质脱困，不仅仅是中铝公司要整体盈利，其各个板块盈利尤其是铝板块也要盈利。“绝不能因为经济周期来了，价格波动又亏损， 2011年我们也盈利了，但不是本质上的盈利。”
为实现这一目标，中铝公司在2010年开始在内部实施运营转型。
本报记者采访了解到，中铝旗下西南铝厂在前年12月就开启市场化改革。具体做法是，用市场化选聘企业一把手，再由总经理提名组成经营班子，定下三年的经营目标，然后几百万经营层风险抵押，员工层面则与效益挂钩，像计件、定额等都跟员工挂钩完成，“选出的总经理都在我的视野里面，不同的是现在是一批人竞争，至少一个总经理出来，5到11人竞聘，状态完全不一样。”熊说。
效果显而易见。其中，西南铝厂原来预算要亏2.3亿元，最终盈利5000万，中铝目前17家市场化改革的单位，去年统计下来有20亿的贡献。
“这种市场化改革仅仅是开始，但不可能一条路，一个模式，去年承包租赁模拟法人都在推，今年力度很大，一个是推混合所有制经济，一个可能带头试点员工持股，标准是‘改革以后，效益是不是提高，企业活力是不是增强，员工收入是不是增加，员工的精神状态是不是提高’。”熊维平说。
按照中铝的设想，除了对资源和军工材料重点保证，像电解铝、氧化铝等其他竞争性行业企业项目就是推到市场上，对外也敞开大门合作，控股和参股都可以。以稀土板块为例， “下一步市场化改革，就让稀土真正成为现代企业制度产权多元化的规范法人结构的市场主体，让它到市场里去打拼。”
除企业自身改革外，熊维平也期待中铝生存的外部经济环境改变。“中国发展主要靠实体经济，下一步不打破两个垄断是不行的。一个是银行垄断，我最近拜访了六大银行，个个盈利1000多亿；二是电网垄断。”但他对此仅表示谨慎乐观，“这有过程，需要通盘来调整”。“企业要能扛得过来，中铝过来之后一定能快速发展。”
“中铝有辉煌的时候，也有艰难的时候，还会有辉煌的时候，”熊维平说，“谁升起就是太阳。”
