济南大陆机电是干什么的

安联保险、巴斯夫、拜尔、康明、蒂森克虏伯、西门子、凯士比、汉莎航空……

其他如下（包括中小企业）：

上海雅德国际贸易有限公司

日本（德国）莱茵技术监护顾问股份有限公司上海办事处

上海联德国际咨询有限公司

德国P．卡普奈克声响和振动技术有限公司上海办事处

亚海德国际贸易（上海）有限公司

上海沃德国际贸易有限公司

禾德国际贸易（上海）有限公司

德国捷高机械工程（香港）有限公司上海办事处

铭德国际公司上海办事处

德国建筑陶瓷有限公司上海办事处

上海百纳德国际贸易有限公司

德国美名格－艾罗有限公司代表处

（德国）旭普林工程股份有限公司

德国许瓦兹大药厂上海代表处

德国特劳伯股份公司上海代表处

德国毅懋企业有限公司上海代表处

德国思百吉公司上海代表处

德国胜利航运有限公司上海代表处

德国斯来福临机床制造有限公司上海代表处

德国库康尼进出口贸易公司上海代表处

德国A．I．C．汽车及工业部件贸易有限公司上海代表处

德国迪芬巴赫机械制造有限公司上海代表处

德国威图工厂鲁道夫洛两合有限公司上海代表处

德国罗兰德．梅纺织机械公司上海代表处

德国旭普林工程股份公司

德国阿斯康国际贸易有限公司上海代表处

德国弗里德．克虏伯股份公司赫施．克虏伯上海代表处

德国飞达臣－思路彭（香港）有限公司上海办事处

德国沃维克音乐器材有限公司上海代表处

德国英特格拉塔股份有限公司上海代表处

德国王纳有限公司上海代表处

德国福莱特公司上海代表处

德国欧司朗公司上海代表处

德国哈其德公司上海办事处

德国伊斯贝特公司上海代表处

德国马泰通华有限公司上海代表处

班德国际工程集团公司

德国朗格尔国际电梯公司上海代表处

德国舒乐达公司上海代表处

德国科隆再保险有限公司上海代表处

德国大众造船有限公司上海代表处

德国ZF有限公司上海代表处

德国摩泽电器有限公司上海代表处

德国华宝纺织机械（香港）有限公司上海代表处

德国路茨有限公司上海代表处

德国欧博迈亚设计咨询有限公司驻上海代表处

德国好顺啤酒酿造股份有限公司上海代表处

德国迪地尔股份公司上海代表处

德国ROM公司上海代表处

德国申克过滤器制造有限公司上海代表处

德国海曼中国商务开发公司上海代表处

德国萨姆森股份有限公司上海代表处

德国凯撒国际贸易展览有限公司上海代表处

德国施迈赛公司上海代表处

德国彼得．科瓦思尼有限公司上海代表处

德国罗兰．贝格国际管理咨询有限公司上海代表处

德国赫斯公司上海代表处

德国扶高（贝克）纺织机械公司上海代表处

德国阿迪达斯有限公司上海代表处

德国亨威有限公司上海代表处

德国Z＋G有限公司上海代表处

德国M＆C有限公司上海代表处

德国六洲进出口股份有限公司上海代表处

德国盖泽两合公司上海代表处

德国MAZ微电子技术应用中心汉堡有限公司上海代表处

德国上海国际（欧洲）集团公司上海代表处

德国明兹兄弟有限公司上海代表处

德国百兴股份公司上海代表处

德国力希特威制药有限公司上海代表处

德国欧瑞有限公司上海代表处

德国格林策巴赫机械制造有限公司上海代表处

德国哈威液压技术有限公司上海代表处

德国科隆公司上海代表处

德国辛帕斯贸易有限公司上海代表处

德国斯泰德洁具有限公司上海代表处

德国可娜蒂贸易有限公司上海代表处

香港德国宝得（中国香港）有限公司上海代表处

德国曼内斯曼．萨克斯股份有限公司上海代表处

德国LT照明技术有限公司上海代表处

德国法．布卡有限公司上海代表处

德国HPP国际建筑设计有限公司上海代表处

德国CTC计算机培训与咨询公司上海代表处

德国裕宝银行上海代表处

德国欧区爱化工有限公司上海代表处

德国雷法耐火技术有限公司上海代表处

德国MD建筑控股股份公司上海代表处

美国巴德国际有限公司上海代表处

德国能源系统有限公司上海代表处

德国隆德齿轮箱有限公司上海代表处

德国嘉特纳公司

德国西格里碳素有限公司上海代表处

格澜德国际贸易（上海）有限公司

德国蒂森贸易公司上海代表处

德国沙士基达贸易有限公司上海代表处

德国东源股份有限公司上海代表处

德国高斯勒热陶瓷有限公司上海代表处

德国虹霓机械制造股份公司上海代表处

德国曼弗雷德－－尼曼公司上海代表处

德国商业银行上海分行

德国克鲁格国际通商有限公司上海代表处

德国吉徕·吉尔西本有限两合公司上海代表处

明德国际仓储贸易（上海）有限公司办事处

德国卡尔·福瑞德芮施股份有限公司上海代表处

德国坦艾尔森有限公司上海代表处

德国嘉士达公司上海代表处

德国C．F．F．纤维素集团公司上海代表处

德国玛雅松有限公司上海代表处

德国M＆M空运服务有限公司上海代表处

格林菲尔德国际贸易（上海）有限公司

德国GWT环球称量科技有限公司上海代表处

德国OVG东欧销售有限公司上海代表处

德国汉堡州立银行上海代表处

德国博格压缩机奥拓博格有限公司上海代表处

德国吉达有限公司上海代表处

美国彼思德国际有限公司上海代表处

德国上海国际贸易公司（汉堡）上海代表处

德国比勒＆奥伯内德有限公司上海代表处

德国格宁集团全球再保险股份公司上海代表处

德国易可思工程设计服务有限公司上海代表处

德国罗勃特海尔曼货运有限公司上海代表处

德国艾斯特有限公司上海代表处

德国依比克国际合作有限公司上海代表处

德国克诺斯邦公司上海代表处

德国广播协会上海记者站（ARD）

德国酒店预订服务罗伯特·拉格有限公司上海代表处

德国赐来福集团股份有限公司上海代表处

德国安度实计量泵及设备技术有限公司上海代表处

德国博泰保利安控股股份公司上海代表处

德国爱尔博电子医疗仪器公司上海代表处

德国瑞克麦斯轮船公司上海办事处

德国宝钢欧洲贸易股份有限公司上海代表处

德国罗伯特·博世有限公司上海代表处

德国纽利福特新电子技术电控制造有限公司上海代表处

德国采博计算机应用及企业咨询有限公司上海代表处

德国杜尔系统股份有限公司上海代表处

德国法合管理咨询有限公司上海代表处

德国戴特莱夫·冯·阿朋公司上海代表处

德国麦德龙现购自运有限公司亚洲办事处

德国百利加国际有限公司上海代表处

德国AFT自动化输送技术有限公司上海代表处

德国汉特曼机械有限公司上海代表处

德国奥克托普斯工业设备装备备件有限公司上海代表处

德国南方化学公司上海代表处

德国巴马格公司上海代表处

德国曼吉世有限公司上海代表处

德国嘉特纳公司（承包上海浦东发展银行大厦帷幕墙工程）

德国费尔第南德·小比尔辛特有限公司上海代表处

德国德沪地铁集团上海代表处

德国杜克普爱华股份有限公司上海代表处

德国贝克国际有限公司上海代表处

德国旭普林工程股份公司（福维克项目）

德国科德宝无纺布公司上海代表处

德国门禁智能化控制系统有限公司上海代表处

德国缆普有限公司上海代表处

德国禅臣洋行上海代表处

德国医药创新中心股份公司上海代表处

德国EAC－欧亚咨询有限公司上海代表处

德国奥登道夫公司上海代表处

德国曼·胡默尔滤清器有限公司上海代表处

德国卡尔·博瑞德父子有限公司上海代表处

德国申克公司上海代表处

德国阿盖尔机械制造有限公司上海代表处

德国博普－罗依特安全与调节阀门有限公司上海代表处

德国康乐公司上海代表处

德国SBH电气工程公司上海代表处

德国裕宝联合银行上海代表处

德国巴登－符腾堡州银行上海代表处

德国希尔勒工业两合有限公司上海代表处

德国曦乐股份有限公司和两合公司上海代表处

德国雷兹互感器有限公司上海代表处

德国赛茨申克过滤系统有限公司上海代表处

德国恩德斯＋豪斯股份有限公司上海代表处

德国赫尔穆特·林格曼有限公司上海代表处

德国奥尔夫公司上海代表处

德国康迪泰克控股有限公司上海代表处

德国玛莎装饰有限公司上海代表处

德国NMF有限公司上海代表处

德国约瑟夫·嘉特纳有限公司上海代表处

德国贺尔碧格传动技术有限公司上海代表处

德国第斯有限公司上海代表处

德国L＆S通讯系统有限公司上海代表处

德国康斯坦普有限及两合公司上海代表处

德国罗伯兹－迈尔有限公司上海代表处

德国富乐斯多股份公司上海代表处

德国卡格鲁斯国际货运有限公司上海代表处

德国爱力信有限责任公司上海代表处

德国绑扎件有限责任公司上海代表处

德国美施威尔有限公司上海代表处

德国德瑞科林股份有限公司上海代表处

德国麦克斯·威索有限公司上海代表处

德国乔特波气体工程有限公司上海代表处

德国默克公司上海代表处

德国米勒伙伴有限公司上海代表处

德国希明驰企业两合有限公司上海代表处

德国菲利普霍尔兹曼股份公司（上海勃林格殷格翰张江药厂工程）

德国奥特系统有限公司上海代表处

德国王纳芬克有限公司上海代表处

德国MIB建筑材料有限公司上海代表处

德国柔迪雅有限公司上海代表处

德国艾·弗里德里希·弗兰德有限公司上海代表处

德国苏德克装饰纸印刷有限公司上海代表处

德国利恒热工有限公司上海代表处

德国安东斯坦尼克机械制造有限公司上海代表处

德国赫茨与塞尔克欧洲果香公司上海代表处

德国福乐伟有限公司上海代表处

德国德信有限公司上海代表处

德国赛尔股份有限公司上海代表处

德国科尼希＆鲍尔股份公司上海代表处

德国蒂森克虏伯股份公司上海代表处

德国莱茵机针有限公司上海代表处

德国美最时公司上海代表处

德国施瓦茨印刷有限公司上海代表处

德国ZERO涂料有限公司上海代表处

德国夏特装饰材料有限公司上海代表处

德国克朗斯股份有限公司上海代表处

德国硕士学位工程师W．本德尔有限两合公司上海代表处

德国达柯股份有限公司上海代表处

德国库普克．沃夫有限公司上海代表处

德国保赫曼股份公司上海代表处

德国西派克西贝格有限两合公司上海代表处

德国陆洲进出口股份有限公司上海代表处

德国汉莎航空公司上海办事处

德国欧立旺国际展览设计股份有限公司上海代表处

德国贝泰克工程技术有限公司上海代表处

德国西博股份有限公司上海代表处

德国ICO国际合作代理股份有限公司上海代表处

德国米勒·万家顿股份公司上海代表处

德国SIS国际货运有限公司上海代表处

德国大富纺织品有限公司上海代表处

德国DSI管道配件有限公司上海代表处

德国高斯勒流体技术有限公司上海代表处

德国韦米勒包装技术有限公司上海代表处

德国蒂森曼内斯曼贸易有限公司上海代表处

德国扎克有限公司上海代表处

德国莫顿有限公司上海代表处

德国妥思兄弟责任有限公司上海代表处

德国毕克化学（亚太）私人有限公司上海代表处

德国汉斯格雅股份公司上海代表处

德国佩特涂料有限公司上海代表处

德国德马吉公司上海代表处

德国先达传动吉尔希有限公司上海代表处

德国东方贸易服务有限公司上海代表处

德国伊莱克赛斯股份公司上海代表处

德国威乐水泵有限公司上海代表处

德国科德宝贸易参股有限公司上海代表处

德国意韦卡工业股份有限公司上海代表处

德国施乐和国际股份有限公司上海代表处

德国阿尔斯通电力锅炉公司上海代表处

德国乐可工程技术公司上海代表处

德国美德医疗用品有限公司上海代表处

德国纸业澳沽斯特·科勒股份公司上海代表处

德国本特勒公司上海代表处

德国科比有限公司上海代表处

德国克朗兹－体有限公司上海代表处

德国博特斯股份有限公司上海代表处

德国乐信有限公司上海代表处

德国耐驰仪器制造有限公司上海代表处

德国休斯微技术股份公司上海代表处

德国费森尤斯有限公司上海代表处

德国盖米公司上海代表处

德国霍梅尔有限公司上海代表处

德国中央合作银行上海代表处

德国汉姆公司上海代表处

德国吉塞特软件自动化技术有限公司上海代表处

德国玛尼亚公司上海代表处

德国尼霍夫机器制造有限公司上海代表处

德国赫克力斯轧辊加工机器制造厂有限公司上海代表处

德国聚力格哈特·温克勒公司上海代表处

德国德普兰工业探伤系统及安装设计有限公司上海代表处

德国温启国际贸易有限公司上海代表处

德国ITH荷曼工业技术设计有限股份公司上海代表处

德国西尔斯净化系统股份公司上海代表处

德国莱茵工程贸易有限公司上海代表处

德国威泰克股份公司上海代表处

德国久保有限公司上海代表处

德国巴伐利亚州商业总会上海代表处

德国汉兹凯德有限公司上海代表处

德国依格多国际有限公司上海代表处

德国吉玛有限公司上海代表处

德国美习展览中心服务有限公司上海代表处

德国维特热力技术有限公司上海代表处

德国福伊特驱动技术有限公司上海代表处

德国易电科技咨询有限公司上海代表处

德国连恩舍过滤有限公司上海代表处

德国卡特彼勒柴油机有限股份公司上海代表处

德国门富士纺织机械有限公司上海代表处

德国汉文·爱立信有限两合公司上海代表处

德国维汉姆博尔豪夫控股公司上海代表处

德国保尔·特乐斯特机械制造厂上海代表处

德国威凯金属粉末有限公司上海代表处

德国奥尔托项目公司上海代表处

德国赛多利斯公司上海代表处

德国巴德杜本冷挤压机械有限公司上海代表处

德国贝尔芬格伯格公司上海代表处

德国坎斯公司（宏力半导体制造）

德国好乐股份有限公司上海代表处

德国ADVA光网络股份有限公司上海代表处

德国恩欣格国际有限公司上海代表处

德国远东投资有限公司上海代表处

德国威卡AW有限两合公司上海代表处

德国赫尔曼梵迪亚公司上海代表处

德国罗德与施瓦茨公司上海代表处

德国塔尔·陆福特技术有限公司上海代表处

德国爱思强股份有限公司上海代表处

德国纳博热工业炉有限公司上海代表处

德国杜拉维特股份有限公司上海代表处

德国冶金国际资源股份有限公司上海代表处

德国符腾堡金属制品股份公司上海代表处

德国德镍股份公司上海代表处

洛德国际贸易（上海）有限公司

德国SMS西马克·德马格股份公司上海代表处

德国苏达明再生资源两合公司上海代表处

德国STNATLAS船舶电子有限公司上海代表处

德国坎斯公司（飞利浦电子元件（上海）公司洁净室改造工程）

德国MTPC化工产品有限公司上海代表处

德国乐士德工具有限公司上海代表处

德国AIT奥森亨达有限公司上海代表处

德国北宁销售有限公司上海代表处

德国腾高纺织机械零配件有限公司上海代表处

德国BTG国际运输有限公司上海代表处

德国西门子工业建筑咨询有限公司上海代表处

德国优尼泰乐贸易有限公司上海代表处

德国贝克吉利尼化学有限公司上海代表处

德国德固萨组织构造系统公司上海代表处

德国康图医药进出口公司上海代表处

德国哈蒙罗特米勒考特尔有限公司上海代表处

德国艾伯特基金会上海协调项目办公室

德国爱孚矿棉天花板有限公司上海代表处

德国德高国际运输公司上海代表处

德国太莹压电技术有限公司上海代表处

德国迪罗机械系统有限公司上海代表处

德国贝吉合特钢集团上海代表处

德国威达有限公司上海代表处

德国贝塔斯曼中国控股有限公司上海代表处

德国依哈格工业工程及发展有限公司上海代表处

德国温德尔有限公司上海代表处

德国欧迪有限公司上海代表处

德国雅瑞阀门有限公司上海代表处

德国迪尔齿科公司上海代表处

德国斯德克塑料技术有限公司上海代表处

德国美剂乐沃斯堡牛奶房两合公司上海代表处

德国威尔德股份有限公司上海代表处

德国勇克机器制造有限公司上海代表处

德国菲利斯秀乐照片和特种纸有限两合公司上海代表处

德国特西诺采装饰纸有限两合公司上海代表处

德国达比罐箱物流运输（德国）有限公司上海代表处

德国彩马德国农产业市场有限公司上海代表处

德国远缘商展咨询服务有限责任公司上海代表处

德国DHP建筑设计事务所上海代表处

德国奥托福工程德国有限公司上海代表处

德国雄克有限两合公司上海代表处

德国博客制冷设备有限公司上海代表处

德国布廷恩有限公司上海代表处

德国普乐福尼克·迪特布什股份公司上海代表处

德国IMS测量系统有限公司上海代表处

德国柯福乐有限责任公司上海代表处

德国特斯卡测试系统有限公司上海代表处

德国圣汐中国有限公司上海代表处

德国欧科照明有限公司上海代表处

德国柯尔纳制药设备有限公司上海代表处

德国奈特摩网络股份公司上海代表处

德国虑石有限公司上海代表处

德国德维有限公司上海代表处

德国DBW有限公司上海代表处

德国舒特销售有限公司上海代表处

德国伯乐蒂森焊接技术有限公司上海代表处

德国永恒力股份有限公司上海代表处

德国约瑟夫舒尔特－乌法公司上海代表处

德国皮尔磁有限公司上海代表处

德国迈思设备工程有限公司上海代表处

德国gmp国际有限责任公司上海代表处

德国SBA公司上海代表处

德国库拉图进出口有限公司上海代表处

德国科罗西慕有限公司上海代表处

德国魏氏磨联合金刚砂及机械制造股份公司上海代表处

国意韦卡包装事业群有限公司上海代表处

德国意韦克包装技术有限公司上海代表处

德国欧凯特雷德有限公司上海代表处

德国莱歇有限公司上海代表处

德国海思亚包装机械有限公司上海代表处

德国奥托埃格霍夫有限公司上海代表处

德国ICM公司上海代表处

德国亚马逊那有限公司上海代表处

德国IVA工业炉有限公司上海代表处

德国碧彩两合有限公司上海代表处

德国博德宝橱柜有限公司上海代表处

德国保利卡公司上海代表处

德国特莱富机械制造有限公司上海代表处

德国威琅电气有限公司上海代表处

德国荣利国际运输有限公司上海代表处

德国依科视朗国际射线有限公司上海代表处

德国新帕泰克有限公司上海代表处

德国优室家具公司上海代表处

德国凯乐空气净化技术有限公司上海代表处德国贝康木业公司上海代表处

德国亚洲工程咨询有限公司上海代表处

德国亚细亚贸易服务贝好德·必斯公司上海代表处

德国全硕医药贸易有限公司上海代表处

德国瀚辉公司上海代表处

德国葛莱娜第一生化股份有限公司上海代表处

德国伯勒精密轧机有限公司上海代表处

德国宝拓技术组织系统规划有限公司上海代表处

德国柏林泛诺美纳商展公司上海代表处

德国法尔狮高压水射流清洗设备有限公司上海代表处

英属曼恩岛维他兰德国际有限公司上海代表处

德国空鹏德意志有限公司上海代表处

德国韦米勒包装技术有限公司上海代表处

德国特西诺采装饰纸有限两合公司上海代表处

德国洛伊热工工程有限公司上海代表处

德国福士科控股（德国）有限公司上海代表处

德国菲利斯秀乐照片和特种纸有限两合公司上海代表处

德国德瑞科林股份有限公司上海代表处

德国GEHR塑料工业有限公司上海代表处

德国贝克曼化学公司上海代表处

德国弗宏雷德人力资源咨询有限公司上海代表处

德国托马斯电磁有限公司上海代表处

德国埃瑟有限责任两合公司上海代表处

美国倍合德国际有限公司上海代表处

德国LTU航空公司上海办事处

德国科维软件有限公司上海代表处

德国东方贸易服务有限公司上海代表处

德国罗伯特·博世有限公司上海代表处

德国巴伐利亚州商业总会上海代表处

德国艾尔特国际有限公司上海代表处

德国贝托特·哈默机械制造股份公司上海代表处

德国Dr．O．K．Wack化工有限公司上海代表处

德国冯·阿登纳真空技术有限公司上海代表处

德国SIS国际货运有限公司上海代表处

德国DSI管道配件有限公司上海代表处

德国曼．富乐斯多股份公司上海代表处

德国蔡斯卡股份有限公司上海代表处

德国约瑟中心物流有限公司上海代表处

德国博科有限公司上海代表处

德国圣维莎有限公司上海代表处

德国西派克有限两合公司上海代表处

德国汉莎航空公司上海办事处

德国汉斯格雅股份公司上海代表处

德国塞纳景观设计事务所上海代表处

德国科维士轧辊有限公司上海代表处

德国毕克－加特纳公司上海代表处

德国宝飞螺技术有限公司上海代表处

德国W．A．S．有限公司上海代表处

德国恩格勒公司上海代表处

德国格劳德食品出口和参股有限公司上海代表处

德国弗兰茨·臻蒂丝两合公司上海代表处

德国安德里茨过滤技术有限公司上海代表处

亨邑德国际贸易（上海）有限公司

德国克劳斯库恩铸钢有限公司上海代表处

德国汉莎货运航空公司上海代表处

德国欧之路（远东）船务有限公司上海代表处

德国汉斯昆腾有限公司上海代表处

德国海德尔全球实业开发有限公司上海代表处

德国SBA公司上海代表处

好不容易给找到的 望采纳。下面那个更全面些

http://hi.baidu.com/scrap304/blog/item/c0353b46f35adf086a63e521.html

兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。

兰德的由来

兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利•阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。

兰德的辉煌

兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以200万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。

兰德的运作

兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。

兰德的独立性

长期以来，兰德坚持自已只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65％ 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％ 的生意来自美

国联邦政府，剩余35％ 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。

兰德的研究审查机制

兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员

按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。

高级人才的摇篮

兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特•沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯•施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德•伊克尔，前总统经济就业局局长唐纳德•拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼•卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德•扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联

民防问题专家利昂•古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦•惠廷和乔治•华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德•欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等 。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。

美国兰德公司 兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。 [编辑本段]兰德的由来 兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利�6�1阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。 [编辑本段]兰德的辉煌 兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以200万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。 兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18 000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出版了近200部书。在每年的几百篇研究报告中，70％是机密的，30％是公开的。这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”， 它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。 在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。 [编辑本段]兰德的运作 兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。 [编辑本段]兰德的独立性 长期以来，兰德坚持自己只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65％ 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％ 的生意来自美 国联邦政府，剩余35％ 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。 [编辑本段]兰德的研究审查机制 兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。 [编辑本段]高级人才的摇篮 兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特�6�1沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯�6�1施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德�6�1伊克尔，前总统经济就业局局长唐纳德�6�1拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼�6�1卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德�6�1扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联 民防问题专家利昂�6�1古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦�6�1惠廷和乔治�6�1华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德�6�1欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等 。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。

兰德公司作为全球最为著名的智库之一，曾经因为成功预测中国将出兵朝鲜而名噪一时，

　兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，而后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以500万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告不屑一顾。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看，战后，五角大楼花200万收购了这份过期的报告 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。

兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18 000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出版了近200部书。在每年的几百篇研究报告中，5%是机密的，95%是公开的，而这5%的保密报告随着时间的推移也在不断解密。这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”， 它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。

在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。

编辑本段运作兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。

企业特点独立性

　长期以来，兰德坚持自己只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65% 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65% 的生意来自美国联邦政府，剩余35% 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。

研究审查机制兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。

社会评价高级人才的摇篮

兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特·沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯·施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德·伊克尔，前总统经济就业局局长、前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼·卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德·扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联民防问题专家利昂·古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦·惠廷和乔治·华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德·欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。

成功经验大手笔经营一、大手笔经营，推动公司快速发展[1]

1948年，刚刚创立1年多的兰德项目组第一次对外招聘就招募了200多人，专业涵盖数学、物理、化学、经济、心理等多个领域在获得福特基金会的第一笔投资后，兰德便开始筹划建立自己的大楼；2年后，羽翼未丰、寂寂无名的兰德敢于向五角大楼以200 万美元的高价叫卖自己关于朝鲜战争的研究成果。这些做法实在是普通创业者很难想象的。确实，从一开始兰德的领导者就具有较大的野心，希望自己的公司能够成为全球顶级咨询公司。

较高的定位决定了兰德的一系列大动作，虽然高投入存在一定的风险，但是正如中国古语所说：“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下”，无论对个人还是组织来说，缺乏远大的志向是很难有大的作为的。如果兰德公司按照他们第一个研究课题《实验性环球空间飞行器的初步设计》按部就班地走下去，把研究方向锁定在卫星领域，不去关注朝鲜战争等非专业问题，则很可能丧失了快速发展的机会，虽然之后也可能成为某专业技术领域内较为突出的研究机构，但论及影响力则绝对无法和今日的兰德相比。可以说，正是兰德创始者在发展初期的“胆大妄为”和“扩张性”的投入，才成就了后来的兰德奇迹。还必须看到，兰德公司的管理者虽然“心高”，但手并不低，他们在建立之初采取的一系列政策都具有很强的针对性：

◆ 利用战时与军方合作建立的人脉保证了来自空军方面的资金；

◆ 选用资本背景深厚的小 Rowan Gaither出任公司筹备负责人，有利于吸引银行、基金会的投资（小Rowan Gaither本人就是福特基金会的负责人）；

◆ 在理事会人选上，包含了学术界、工商界等各个领域的杰出人士，方便了日后业务的开展；

◆ 招募各种专业的研究人才并促进他们之间的充分交流，以保证研究成果的高质量；

◆ 创立之初便瞄准热点问题开展研究，扩大影响，吸引高层注意；

◆ 为弥补自身在专业领域的不足，充分发挥专家力量，对于一些新课题多次组织专家讨论会。这些政策表明，兰德管理者对投入资金应该达到的目的十分明确，也熟悉从资金到最终成果整个流程的运行机制，他们不仅为自己制定了一个“宏大”的发展战略，也相应配备了一系列具有可行性的实施方案。

选题讨巧二、选题讨巧，扩大知名度

　在兰德公司50多年的历史上完成过无数的研究课题，其中很多在咨询界影响巨大，但如果同一个中国人谈起兰德，他首先想到的就是兰德公司成功地预测了中国将出兵朝鲜。这个在兰德创建之初自发研究的“小”课题，却给它带来了如此巨大且长久的声望，恐怕是很多人没有想到的。

应该说，兰德的不少研究选题是很讨“巧”的。

一巧，巧在关注国际热点问题，从1950年的朝鲜战争，到60年代的越南战争，70年代信息技术，再到八、九十年代的苏联解体、两德合并、后冷战时代战略，乃至最近的中东问题、台湾问题、朝鲜问题等，无一不是全球万众瞩目的“明星”问题。对这些问题开展研究，其成果很容易引起公众的关注，从而在无形中扩大了自己的知名度，吸引到更多的业务的投资。兰德公司能够在创立后不久就得到各大银行和基金会的资金支持，并受到美国军方和政府部门的重视，除了其发起人的个人背景外，其在朝鲜战争预测方面取得的成就应该说功不可没。

二巧，巧在其开展了大量预测性的课题。预测性课题最大的特点是其结果是可以量化的，准还是不准、差距有多大，与最终发生的实际情况一对照就知道了。尽管预测类课题带有一定的风险性，但从实际效果来看，预测准确为咨询机构所带来的声望要远远大于预测失败所造成的损害。

三巧，巧在其很多课题的研究角度往往更偏于宏观管理、规划层面，而不是深入研究一些专业技术问题。这样做的好处是十分明显的：一是层次高，角度新，更容易引起高层管理者的重视；二是研究方法具有一定的通用性，虽然课题可能来自多个领域，但研究人员不必精通每个领域，管理学的理论方法在各方面都可以应用；三是辐射范围广，更容易为该领域之外的人甚至普通民众所接收，从而形成更广泛的社会影响。

兰德公司通过巧妙研究选题，成功地占据了咨询业的高端领域。高端咨询不仅社会影响力更大，而且由于接触的多是政府、企业的高层管理者，资金和项目来源也更容易得到保证。

善假力于人三、善假力于人，拓展业务领域

兰德公司虽然在建立之初就招募了各个专业的大量技术人才，但它仍然不可能做到对所有领域都十分精通。这时如果要迅速进军自己不熟悉的领域，开展新课题研究，该怎么办?面对这个问题。兰德采用的是“假力于人”的方法，即充分借助各领域专家的才能。

1950年朝鲜半岛局势风雨飘摇之时，兰德才刚成立不久，对新中国各方面情况的了解不可能很多。但它通过组织大量专家进行研讨、分析中国参战的可能性。最后得出了“中国将出兵朝鲜”的结论，并因此震惊世界。

聘请专家为自己的课题研究献计献策是大多数咨询机构惯用的手段。兰德公司的过人之处不仅在于它胆子大，对于一个自己不太熟悉的问题敢于充分依赖专家的力量开展研究；还在于它并不是只把专家请来了就万事大吉，而是一直在倾力研究如何充分发挥专家的力量，真正让专家的知识对自己有用。正是由于其对专家咨询方式方法不断进行的思考与改进，最终有了德尔菲法、头脑风暴法等一系列著名方法的产生，而这些理论方法也帮助兰德从专家那里获得了更多、更深入的智力支持。

高瞻远瞩四、高瞻远瞩，选对研究方向

兰德公司的研究领域除了国际热点问题，也包括一部分技术性较强的问题，如航天、计算机等。这类问题相比管理决策类课题对专业知识的深度要求更高，很难借助外力，通常只能依赖研究人员自我努力来取得突破。兰德本身只是一个咨询公司，研究资源有限，不可能面面俱到，因此必须选择一些重点领域来发展。

那么，到底应该选择怎样的领域呢?也许是受其一贯重视的未来学理论影响，兰德把目光主要放在了一些刚刚产生和兴起的新技术、新产品上，如卫星、空间飞行器、人工智能、数值计算、网络、系统科学、新型毒品等。在兰德的决策者眼里，这些新生事物必将对未来世界产生巨大影响。事实证明他们的选择是正确的，而兰德也由于在这些专业方向上预先开展的研究成为该领域内的权威机构。

1946年兰德项目组刚刚成立，开展的第一个项目就是有关人造卫星的初步设计；20世纪50年代初，兰德公司向美国国防部提出过不少有关卫星的研究报告，详细论述了人造卫星在未来作战中所发挥的无与伦比的作用，但当时五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，并没有引起重视。直到1957年苏联抢先发射了第一颗人造卫星，这时美国政府高官才回想其兰德公司在该领域所做的一系列研究与预测，自此把兰德公司奉为上宾。

我们不妨把兰德的这种战略选择看作经济学上的长远投资或风险投资，当预测到某一事物有可能极大地改变未来世界，就预先投入一定研究人员开展相关研究，并极力宣扬与该新事物有关的各种信息，借此引起全社会的重视。即使这种宣传暂时不被接收，只要最初的判断没有错，人们或早借鉴之窗或晚总会意识到这种新事物所具有的强大力量，届时必然会求助于兰德这个该领域的先行者，之前的先期研究投入将如风险投资一样会获得十倍、百倍的回报。

五、研究自主性强，促进创新

这里所说的“自主性”，突出体现在兰德咨询产品的形式上，其不少研究项目都是由研究人员自行立题开展的。兰德公司鼓励研究人员特别是年青人充分发挥想象力，提出独特的见解，并进而开展相关研究。公司内有一条特殊的规定，叫做“保护怪论”，即对于那些看似异想天开或走极端的“怪论”不但不予以禁止，反而作为创新之源加以引导和保护。为了给这些自发课题提供充足的物质保证，兰德公司在成立后不久与福特基金会达成了援助协议，建立了公司内部基金，专门用来资助那些面向新领域的研究课题。正是这种开放的思维，使得兰德的研究领域迅速扩大，服务对象也从原来的只针对军方甚至仅仅是空军扩散到政府的多个部门及私人企业。

兰德的自主性还体现在研究内容独立性较强，敢于说“不”。兰德公司在建立之初就强调自己是一个独立、客观、非盈利性、不代表任何派别的咨询机构，并在自己的各项研究工作中自始至终贯彻这种理念。这种特立独行的工作作风帮助兰德取得了很多其它咨询公司无法做到的新颖成果，为公司树立起了良好的声望，也因此赢得了客户的尊重。美国各级政府开展有关政策制定的研讨会，往往要邀请兰德的专家参与，除了借助他们在专业领域的丰富知识外，更看重的是其独立的研究精神。

近年来，随着专家咨询在中国政府决策中地位的不断提高，越来越多的国内咨询机构开始涉足政府咨询领域，大力开展战略咨询、国防咨询服务。作为该领域的先行者与成功者，兰德公司的发展历程无疑值得我们认真研究。

我国在能源消费结构的调整上有所进展，但由于能源所有结构的影响，能源消费结构以煤炭为主的格局在短期内不会有根本性改变。除煤炭消费下降之外，其他能源种类均有所增长，其中以石油增长为最快，天然气最慢。

一、实施可持续发展的能源战略，贯彻“开发与节约并重、把节约放在首位”的方针

要实现可持续发展，必须把坚持以人为本与尊重自然规律相结合，努力为人类的长期生存和发展创造一个良好的环境。我国对资源的使用情况不尽如人意，与能源燃烧相关的空气污染使中国40%的国土受到酸雨的威胁，100多个城市雨水的PH值都非常低.如果不采取有效措施，2020年中国的二氧化硫和二氧化氮的排放量将分别超过4000万吨和3500万吨。因此，对中国这样一个人口众多、资源相对不足、生态环境承载力弱、能源利用率低的国家来说，大力节约能源、提高能源效率具有非常重要的经济和社会意义。

控制石油消费量增加的主要手段就是依靠技术进步和科学管理，积极调整产业结构，提高能源使用效率，使单位GDP的石油消耗减少。要走资源节约型的可持续发展道路，把节约用油作为国家石油安全战略的重要组成部分，加快建立节约型的石油消费模式。为此，必须积极加快技术进步，节油降耗；改善产业结构和产品结构，压缩高耗油产业，淘汰高耗能设备，大力发展高附加值产品的生产，推广应用新工艺、新技术；加快制定优惠政策，引导、鼓励企业和消费者使用其他清洁能源。

要高度重视完善石油安全管理体系。面对石油需求的不断增长，我国有必要建立一个协调能源政策、主管能源的机构，也迫切需要出台一些协调一致的针对能源安全的法律法规，鼓励节油，抑制无效、低效的石油消费。西方国家的一些做法值得借鉴。日本制定了《关于促进石油替代能源开发和利用法》，严格限制高耗油项目，鼓励采取节能措施，取得较好效果。中国应该学习和研究其他国家的先进经验，力争早日推出一部完善的、缜密的、具有一定可操作性的《石油法》，以克服石油工业监管中存在的各种弊端，实现依法监管石油工业。

二、努力使用多种能源，有效开发替代能源

石油安全战略不是孤立的，而是国家整体能源战略中的一个组成部分。要从整个能源战略的角度出发，统筹兼顾石油与其他能源的比例关系，优化能源结构，降低能源结构中的石油比例，大力发展天然气和其他替代能源（如核能、风能、水能等），实现能源结构多元化，逐步减少国民经济对石油的依赖，缓解石油供应紧张的局面。开发替代能源，不仅可以增强中国能源系统的抗风险能力，而且可以保证在未来的国际能源产业竞争中占得一席之地。新的替代能源还可以满足广大农村地区人口的能源需求，减少森林过度开采和植被破坏。

目前，我国替代能源的开发发展还是薄弱环节。中国虽是水力资源大国，但目前的开发率仅为15%，远低于世界平均水平，也落后于印度、巴西、越南等发展中国家，开发潜力巨大。核能是发达国家重要的替代能源，目前仅占中国能源结构的1.2%，而日本、法国都超过了30%。因此，我国应积极发展核电能源，力争到2020年使核电装机达到4000万千瓦，占全部发电量的比例提高到4%。中国的可再生能源（包括小水电、太阳能、风能和生物质能等）资源基础雄厚，但因成本高、规模小、缺乏激励政策而发展滞后。积极发展可再生能源，远期可以替代石化燃料，近期还可以解决全面建设小康社会过程中边远和农村地区的用能问题。未来20年，中国应使可再生能源初步形成规模，并为今后更大规模地替代石化燃料奠定基础。中国还应大力推动海洋能、氢能、燃料电池、生物液体燃料等替代能源的开发。

三、尽快建立石油安全储备战略体系，增加安全系数

为减少石油不安全因素造成的影响，增强抵抗可能出现的石油危机的应对能力，建立石油战略储备体系将是保障中国石油市场供应和稳定价格的一个重要手段。这已为美国、日本、韩国等国家的实践所证实。

目前，世界上石油战略储备的方式有三种，即国家储备、机构储备和企业储备。国家储备就是由国家支付储备预算，并对储备油实行绝对控制；机构储备是指储备义务由公有或私有的某一机构或组织承担，经营者向这一机构缴纳一定比例的特殊权使用费，供其承担储备费用；企业储备是指石油经营者负责履行储备义务，或者经营者自己进行储备，或者通过书面保证的形式委托给另一经营者进行使用权储备。美国建立石油战略储备的资金在开始阶段全部由国家财政承担，自1995年起开始商业化运作，储备设施向国内企业出租，同时也在国外寻求石油储备合作。法国一半以上的石油储备由“法国石油战略储备行业委员会”（CPSSP）通过特许经营承担，其余的储备为石油经营者进行的所有权储备或使用权储备。韩国则采用与采油国共同储备的制度，同时协议出租储油设备，这种做法不仅使韩国国内的储油设备尽可能得到利用，获得租金，较好地解决储备资金不足的问题，而且还使韩国政府在没有任何财政负担的情况下优先获得石油供应。日本的石油战略储备分为政府的战略储备和民间的商业储备。目前日本正在寻求灵活的储油方式，即首先欲将建在冲绳的储油基地供给愿意合作的中国或东盟国家，随后在经东盟同意的基础上，选择菲律宾的斯比克湾和泰国的某一合适地点，由日本提供技术和资金，合作新建储备基地。

中国建立石油战略储备体系可以借鉴国际经验，在起步阶段宜采用国家战略储备和企业商业储备相结合的方式，发挥国家、相关部门和企业三方面作用，实施以国家为主、企业共同参与，以国内石油储备为主、以国外石油储备为辅的石油储备战略。国家石油战略储备的主要目的是确保在战争、自然灾害或其他突发事件发生时国家石油的不间断供给，同时也能起到部分平抑国内油价异常波动的功能。而企业商业储备则不仅可以保证国家石油储备的平均库存，还能在关键时刻起到稳定市场供应，稳定人心、缓和国内油价异常波动的作用，况且，企业商业储备是在自筹资金的前提下进行的，因而能减轻国家在建立石油战略储备方面的巨额财政负担。

基于对中国石油安全问题的关注和认识，中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“中国航油”）已着手进行企业储备的尝试，利用天时、地利，大胆提出“黄金通道”和“金三角”的石油发展战略。为实现这一战略目标，中国航油瞄准阿联酋国家石油公司，与其建立了战略联盟。2004年3月23日，中国航油与阿拉伯联合酋长国国家石油公司（ENOC）及其子公司在新加坡签署两项《合作谅解备忘录》。根据备忘录，中国航油将收购ENOC的全资子公司——地平线储油有限公司位于中东迪拜的储油罐区20%的股权。同时，中国航油将与地平线公司成立合资公司，于2006年1月1日前在新加坡建成第一期50万立方米的储油罐区和两个配套的深水码头。中国航油与ENOC合作，并与地平线公司联合在新加坡投资建立超大型油库区，将使公司涉足石油仓储业务，逐步利用世界石油资源，协助稳定国内进口油源，而且在国外建立储油设施还可以分散储存风险、减少国家投资负担。这是中资企业积极走出国门，掌握更多海外石油资源，建立企业储备的一种新尝试。

中国的石油安全储备总量，须依据中国的实际国情和经济承受能力，并借鉴各国成功经验，以循序渐进、逐步发展的方式来确定。资料显示，美国实际储备原油的能力已达7.5亿桶，可满足158天的消费。日本的石油储备相当于160天的进口量。欧盟国家则建立了相当于90天进口量的石油战略储备。据此并根据我国的情况，中国至少需要建立60天石油消费量的石油战略储备体系。对此目标，可由小到大、分阶段逐步实现。

石油储备是一个十分复杂的问题，涉及面广，投资巨大。根据测算，如按照一年2亿吨的加工量计算，15天的起步储备至少需要800万吨的量，即使按每桶35美元到岸价格计算，也将耗费约230多亿元人民币，加上配套系统工程100亿元人民币，总共至少需要330多亿元人民币的投资。因此，应以政府拨款为主，政府和民间多种渠道筹集，可借鉴日本、德国等国的方式，通过发行长期国债、财政拨款、建立储备金和设计新税种等方法加以解决。

四、充分利用国际石油市场，建立多元化海外石油供应体系

中国原油进口大部分来自中东和非洲。预计未来几年从中东及非洲地区进口石油的比例将继续保持较高水平。然而，中东和非洲地区正是目前国际政治经济局势动荡的主要地区，武装冲突连绵不断，恐怖事件频繁发生，如此等等，不能不对石油市场产生严重影响。目前，中国进口的原油大部分是通过海上运输的，海运量占进口量的98%左右。我国必须寻找和形成多元的石油供应市场，把从周边产油国进口能源提到一个更加重要的地位。美国兰德公司在题为《中国寻求能源安全》的研究报告中的一个基本结论是：中国不能把鸡蛋全放在一个篮子里。中国石油的对外依存度目前应限制在1／3的范围之内，同时要努力寻求从周边国家进口石油。

应积极实行“走出去”战略，利用我们的技术、资金到非洲、南美等国家去开发石油，赚取外汇，然后拿这些外汇去购买运输风险比较小的产地的石油。目前，中国对海外石油资源的利用，除由政府指定的企业在国际市场上进行现货及期货交易外，也应在勘探、开采等领域与外方加强合作。

我国要加强对国际石油价格波动的观察和预见，广泛收集信息，进行周密分析，作出正确的判断和选择。总体看，世界在一定时期内并不缺油，问题的关键在于供需平衡关系的确定。当前中国在国际石油定价方面几乎没有发言权，因而石油供应的不安全系数居高不下。为此，应适时建立自己的石油期货市场，努力谋求国际油价的定价权，从目前的防御型体系向主动出击型体系转变。一个价格不断波动的国际石油市场不符合中国的经济利益。我国应承担起一个经济大国对国际经济的稳定发展所应肩负的责任