电力改革县公司怎么办

一、县级供电企业的管理现状

县级供电企业是目前最基层的电网经营企业，是电力企业联系社会、联系城乡广大用电客户的重要桥梁和纽带，也是最终完成电力商品交换的重要环节。由于受体制、待遇、历史沿革、百姓认知等原因的影响，在行政管理上，一直作为国家行政机关的附属机构，为了适应政府对企业的计划管理，在组织结构、部门设置、人员配备等方面都与政府行政部门层层对应。在经营管理上，一直作为我国的自然垄断企业，政府对电力企业的生产销售、分配等各个环节都严格控制。根据县级供电企业与省电力公司的管理及业务关系，县级供电企业主要有直供直管、趸售和自供自管3种类型。在近年来实施了农村乡镇供电所由县级供电企业直供直管和“四到户”管理工作，并对农村供电所进行了专业化管理的改革，对县级供电企业及农村电力管理起到了巨大的推动作用，使县级及以下的管理工作逐步走上了规范化管理的轨道，经营管理得到了有效改善和加强。

二、县级供电企业管理存在的主要问题

由于改革和发展的不平衡，在现实运营过程中，县级供电企业在管理过程中仍然存在很多问题，严重影响着企业的管理和发展，其主要表现在：

1.专业人才匮乏

县级供电企业作为一个电力综合管理机构，承担着辖区内电网运行维护管理和电力经营服务等两大方面事项。不同性质的岗位专业性较强，而县级供电企业作为承上启下的管理末端，其专业人才相对缺乏。首先：现有员工队伍普遍存在以下缺陷：在文化程度上，后续学历偏多、党校学历偏多，知识结构需要更新；在技能等级上，呈现出橄榄状，主要分布在高级工和中级工层面，技师及以上技能人员不足，迫切需要提升塔尖人员比例；在技术职称上，中、高级职称偏少，复合型人才匮乏，影响核心竞争力。其次，在实际工作中，一岗多职、一岗兼职的现象有所存在。一方面，人员进出的控制权限在省级公司人事部门，作为县级公司很难分配到大学毕业的高素质人才；另一方面很多大学生认为县城离城市中心远，发展前景慢，不愿意到基层工作；第三，在基层工作的员工技能上表现较突出的往往因能力强又被调入上级公司专责管理层面，造成县级供电企业专业人才不足，难进人，难留人。专业管理水平难以满足电网管理需要，造成企业管理能力不足，执行力不强。第四，员工成长的方向单一、渠道偏少，当员工被挡在职位晋升门外时，上升的通道就被堵死。员工往往会感到前途无望、情绪低落，继而努力程度下降，不利于企业发展。

2.管理效率低下

(1)管理制度不健全

管理效率低下的根本原因在于管理制度不健全，没有很好的执行。省市电力公司虽然统一组织制订了一些管理制度和办法，但随着近几年改革的逐步深化、管理水平的逐步提升，有些制度办法已经不适应发展的需要。管理制度流于形式，不能为企业的生产经营提供帮助，管理体制创新力不够，部分领导对管理体制改革存在等待观望情绪，等待着国家进一步的改革举措，工作缺乏创新发展的主观能动性。直接影响企业发展的进程，导致企业发展原地踏步，管理效率低下。

(2)各种会议过多

会议作为一种传达上级工作指示和执行上级精神的措施，必要的会议是凝心聚力，团结奋进的“号角”，然而过多的会议既耗时劳神又铺张浪费。当前从南网到省公司、市供电局、县供电局各种专题性质会议、总结会、评比会等，亢长繁重，下达的任务多，签订的责任多，考核的条款多，让人有种难以理清头绪的感觉。导致在实际执行过程中，管理工作就是以会议布置会议，以文件传达文件，而实际工作并没有按会议精神去落实和执行，造成说一套、做一套的现象。

(3)管理活动过频

供电企业作为一种重直管理模式，其管理链条过长，从南方电网、省级公司、市级供电局再到县级供电局管理活动过多过频。每年中，上级公司都会开展各种不同的管理活动，布置相关的工作和任务。一个县级供电企业一年中，有安全方面的检查活动、营销管理方面的活动、行政方面的活动、党群方面的活动以及地方政府组织的各种活动，各方面的活动都得参加和应对，且很多的活动内容几乎相近，要求相同，但却是不同的部门要求开展的，因此都得按要求参与。使得大量管理人员疲劳应对，精力分散，实际管理效果并不理想。

3.执行能力不强

由于部门和环节过多，部门之间相互推诿现象依然存在，部门之间、岗位之间扯皮推诿突出，造成行政机构某些部位和环节运转不灵、信息失真，牵头部门很难对协作部门落实，部门内部难以按照进程推进工作，往往因推诿扯皮和过多的请示汇报，导致效率低下。不少工作出现“上热中温下冷”现象。主要表现有：

责任意识不强。我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班，在关键时刻仍旧唯唯诺诺，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。对上级三番五次强调的纪律熟视无睹，有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，导致上级的指示精神在实际执行中失真走样甚至是背道而驰。

有效沟通不多。有的部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂。有的干部与员工之间没有搭建起良好的沟通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。由于有效沟通较少，执行中不仅造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣。

督查力度不够。存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对工作有布置少检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力有的对既定目标

缺乏有效的监督和持续跟踪考核有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，致使执行力越来越弱。

三、加强县级供电企业管理的几点思考

管理是盯出来的，在很多情况下，管理是对细小环节的持续纠错和不断创新，最终出现由“量”到“质”的巨变。笔者认为，加强县级供电企业综合管理必须致力于细节管理，从一个个细小问题入手，从一件件具体事情做起，推动经营管理在创新中巩固基础、精益求精、再上台阶。具体地说，要在以下几个方面有所突破、有所提升。[本文转自：lunwen.1kejian.com]

1.大力实施人才强企，合理配置人力资源

根据目前重直管理体制的实际，一方面，县级供电企业要按照企业实际发展的需要，准确把握本单位的人员结构情况、业务素质状况，以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。合理编制企业人事需求报告，真实而详尽的向省级公司人事部门争取人力资源；另一方面，对于来基层工作的大学生或专技人员，要按照人尽其才的原则，合理调配资源，让专业人员能在本单位有发挥专业特长的舞台，特别在定薪定岗上，应适当倾斜于技术型、管理型的人才，使他们树立成才的信心和决心；三是要加大企业对人才培养，大力实施青工振兴计划，建立后备人才教育培训课程体系，加强对后备人才的针对性培训。利用现有的资源和技术优势，帮助和带动那些肯干事而又想干事的员工努力提升业务技能和管理能力，使他们能在岗位上成才。实施差异化管理，引入岗位竞争机制，同时强化激励奖惩机制，营造一个良好的工作氛围，保证人才的稳定性和持续性。

2.提高认识，建立合理的管理模式

(1)建立健全企业规章制度[本文转自：lunwen.1kejian.com]

管理效率的提高，加强管理制度的建设非常关键。企业要健全必要的工作制度，以法律和规章制度的形式促进管理效率的提高，按规范化要求建立健全和认真执行各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化管理等，从而建立起企业的法治秩序。

(2)减少各种会议和活动，切实解决实际问题

作为企业管理，必须以经济效益为中心，减少各种会议和活动，注重对实际管理过程中的问题研究，切实解决企业发展过程中存在的各种难题。对于会议，能精简的要精简，特别对于那种可开可不开的会议，一律不开，对于一些必要的安全或管理会议，则集中按季度或月度来开。现在随着信息网络化的快速发展，可充分利用视频、网络等先进工具，实施网上会议、网上办公，避免因开会来回奔波，耽误时间。对于一些重要的会议精神、文件内容等都可利用挂网提示的方式开展，并根据企业实际制定相关的内部管理流程，强化纪律和执行。

(3)加大企业创新力建设，提升企业管理水平

当前阶段，企业创新力建设非常重要，随着国家对垄断企业的监管力度不断加大，企业生存空间狭小，因此必须通过不断创新企业管理，获取最大的生存空间。一方面作为县级供电企业要按照上级的要求不折不扣完成各项工作目标；另一方面，要根据企业的实际，加大实地调研和分析，找准本企业在生产经营管理中存在的薄弱环节，不断改进和完善企业管理，提炼出真正符合企业自身发展需求的管理办法和措施，做到依法治企，规范高效运作，不断将企业管理向更高的层次推进。

3.真抓实干，提高执行能力

一流的企业必须具备一流的执行力。最好的决策、制度，只有通过逐级执行才能体现效果。提高企业执行力，关键是要把握好以下四个环节:

强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此， 要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。加强员工责任心教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。

完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。在企业内部建立一种“执行文化”，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。

有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在企业中更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，我们就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。

结语:

总之，县级供电企业管理工作涉及面广，综合性强。企业管理效率的高低将直接影响企业的各项工作的开展。因此，我们要充分运用现代企业管理模式，以人为本，健全企业规章制度，提高管理效率，打造高效执行力团队，最终赢得企业的健康发展。

1. 工资情况

随着国网改革，发电侧和售电侧逐渐放开，国网的待遇已经不如以往。但是在很多地方，相对其他企业来说，长理职培国家电网培训中心指导国网的待遇还是可以的。不同的地区工资水平有差异，发达城市如江苏浙江这些地方，因为用电量高、电网效益好，相应的工资待遇也很好，比如说江苏那边的一些发达的县，本科生进去一年20W+也是有的；但是经济相对来说没有那么好的地方，硕士进去一年可能也就10W。但是也要这样想，不同的地方收入不同，消费能力也不一样。而且，对于江苏浙江这种热门的地方，所以这些地方的国网也不是很好进去。另外就是，不同的岗位、岗级待遇也不相同，国网的待遇和工龄的关系很大。

2. 工作状况

现在的国企完全不像你想象中的那么闲，作为新入职的员工还是有很多事情要忙的。国网鼓励创新，很多新生事物都需要年轻员工去推进，年龄大一些的不会做也不想学。长理职培国家电网培训中心知道现在基本上都是通过国网考试进去的，哪怕是国网子弟，也要先努力通过考试才能进去。而且近年来国网招聘对学生的学历和能力要求越来越高，竞争也越来越激烈。还是要好好工作的。

3.国家电网晋升方式一般分为：个人职称与岗位晋升两种

个人职称有助理工程师、中级工程师、副高级工程师、高级工程师。大学本科毕业生工作1年之后即可评定助理工程师，助理工程师工作满4年后可以申报中级工程师，然后按照工作业绩的积分，逐年逐级向上申报。申报级别越高，业绩要求也会越高，比如发表论文情况、参与一些公司的科技创新项目、平时所获荣誉等，最高级别为高级工程师。

国家电网岗位分为技能岗位、技术岗位、管理岗位。毕业生刚到公司所分配的工作一般都属于技能岗位。有了解过电网的人都知道，电网有一线岗位工作年限要求。即应届生入职后，长理职培国家电网培训中心知道研究生学历的要在一线岗位至少服务3年才可以调动或升迁。而本科生至少需要5年，专科生则是8年。只有到达一定的年限后，才可以通过内部竞聘形式晋升为技术岗位，这个内部竞聘还是通过笔试与面试相结合的形式。

技术岗位工作1-3年后，有机会通过内部竞聘成为管理岗位。

内部竞聘时，每个单位的人资部门根据本单位人员岗位的需求，定期在公司内部发布竞聘公告，符合条件的员工即可报名参加公司组织的笔试和面试。笔试内容包括所竞聘岗位的相关知识、一般能力测试和企业文化等，面试内容多为半结构化面试。另外国家电网实行职称制，职称的评定与学历和工作年限挂钩。

由此可见，国企对于初入社会的毕业生来说无疑是职业生涯上颇具优势的一种选择。

其实来讲，国家电网的晋升渠道一直饱受争议，其实很多问题用不同的视野看，会有不同的心得体会。实际上大部分公司的晋升都很难，只不过在国网这种单位显得尤其敏感。关于晋升的可能，实力和背景必须有一样，缺一不可，只不过比重有区别，但无论关系还是能力，都只能属于少数人。

总之，进入国家电网之后，所有人都要从基层做起。那些工作积极、视野开阔且有能力、充满正能量的的同学，肯定希望去到一个更适合自己的地方，绽放更耀眼的光芒。

所以需要不断提升自己的能力，才能获得更多的机会实现自己的价值！

自2002年启动电力体制改革以来，随着改革的逐步深化，电网多经改革已成为体制改革的重要一环。2005年，中国的电力行业改革几乎未向前推进，这也加大了在未来三到五年内，电力“主多分离”工作的紧迫性。国家电网公司人资[2005]745号《关于加强和规范多种经营企业管理的意见》中明确指出：要逐步实现多经企业与主业“资产分开、人事分开、管理分开”使多经企业真正成为社会化的市场竞争主体。2006年4月，国家电网公司以国家电网体改[2006]287号文印发了网省层面多经企业规范管理检查验收工作方案。进一步明确了网省公司层面多经企业必须按照“资产、人事、管理三分开”的原则，实现网省层面没有多经企业的目标。

一、目前多经企业的改革思路

对于电力多种经营改革的基本思路，国内很多专家学者提出了很多意见和建议，在充分考虑电力多种经营的历史成因和二十多年改革发展所作重要贡献的基础上，再综合多经企业的现状，基本形成了“主多分离”改革的几条思路：

1、股权分离

采取对价、信托方式实现股权分离。所谓对价，就是类似于股权分置改革中处理流通股与非流通股的做法，对于民营电力多经企业的资产在国有与个人（参与投资的职工）之间进行有效的切割。通过对价，既一定程度上解决由于关联交易造成的垄断利益归国家所有的问题，电力主业持股职工在电力多经企业中的身份不再是股东，而是购买了社会上相关信托公司信托产品的信托委托人。这种做法解决了主业职工投资权益不被简单剥夺的问题，同时又避免了主业职工按照一般的投资股东方式参与公司决策（否则会引起不公平交易问题，还会牵涉到有关政策法规的限制）。股权的分离，为主多分离提供了法律基础和保障。

2、管理分离

采取设立多经企业集团总公司，构筑多经企业集团管理模式。在全国很多省份，一些网省、地市一级的电力主业公司，较多地设立了多经企业的集团公司。采取公开竞聘的方式聘任集团公司中层干部和分、子公司经理，经理和职工实行双向选择，职工竞争上岗。设立集团公司并重新安排组织机构，为主多分离构筑了组织条件和管理基础。

3、人力资源激励与分配机制改革

由于多经改革的深化，很多电力多经企业开始向市场化的运作迈进，在激励与分配机制方面建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值，附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险、高效益性的复杂劳动，对他们的劳动应给予充分的尊重与肯定，同时给予较好的激励才能较好发挥他们的才能。对经营者有效的激励机制一般采取实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制，其经验和做法值得学习和借鉴。

企业发展的根本在人，尤其在经营团队，主多分离改革过程中以及改革后的运作发展，很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。要使多经企业由过去的人浮于事变成人人有危机感，人人都找事做，就必须搭建社会化的用工和分配平台，逐步打破企业员工的身份界限，实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导的员工分配制度，落实企业用工、分配、提拔任用的自主权。人力资源和激励制度的改革为“主多分离”后的多经企业提供了后续发展的动力。

二、对于促进多经企业改革发展的一些思考

1、积极发展现有的多经企业、加速实现产权多元化

浙江省电力公司系统的多经企业在历年改革和市场经济有关法律政策的指引下，已初步构建起以民营股权为基本持股形式的投资主体。

首先，以产权界定的形式将主业资产、集体资产、个人资产进行区分，主业资产归还主业，集体资产设立集体资产经营中心，个人资产以“信用委托”的形式形成若干自然人股东，完成在国家利益、集体利益与职工利益间的区分和量化，以合法的途径完成产权制度改革。

其次，实现产权多元化。从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成以及对发展较快的多经企业的原因分析，不难看出：实现供电多经企业产权多元化是拉动多种经营发展的重要举措，也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中的必然结果。我省所属的多经企业初步探索建立了多元投资结构的股份制公司，部分企业还吸收社会法人单位和私人资本参股，鼓励企业通过社会多元参股（法人）、职工投资入股等方式进行产权改革。这样做，有利于为构筑市场化的法人治理结构提供法律基础和保障。实现产权多元化过程中，走“强强联合”之路，使企业直面市场，占领市场。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。

2、规范运作法人治理结构，努力实现集团化管理

《公司法》颁布以后，大部分多经企业建立了以股份持有为基础的公司制，虽然持股方式各不相同，但总体上符合了法律的要求。然而，作为与现代企业制度价值观相适应的法人治理结构的要求还有距离。从市场经济的要求来看，公司法人治理结构是公司制度的核心。按照新《公司法》和现代企业制度的要求赋予公司各层次的相应职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制是我国市场经济制度的本质要求。虽然历经多次改革，领导兼职问题得到了有效解决，但在实际运作中仍离不开主业领导的支持和决策。

要使多经企业的法人治理结构逐步走上正轨，目前较好的方法是通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以规范。专门的辅助决策机构，由主业的相关领导和社会外聘专家学者组成，形成良性的决策机制。

针对电力多经企业与主业在人员、业务、管理等方面具有的密切关系，可以通过实施集团化管理较好地实现协同和规范。建立集团母体，一方面可以理顺下属企业的法人治理结构，同时可以为主业与下属多经企业建立一个管理缓冲带，是实现多经企业治理结构优化，科学决策的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。

在实施集团化管理中必须抓住几条主线，人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。人力资源、财务中心、全面预算管理体系、年薪制考核等是集团化管理通行并且行之有效的手段。另外，实施集团化也可以体现出整合优势，通过资金、人员、业务统一协调调配等，让下属子公司看到统一经营、整体作战的优势。从企业发展的角度讲，集团公司与下属企业更多是一种协作关系，集团也不能忽视自身支持、服务的功能定位。实行集团化管理，是实现管理分开的基本要求和最终途径。

3、建立市场化用人机制，切实做到人员分开

目前多经企业在用人机制方面仍受到诸多限制，集团公司成立后，市场化的人员管理机制亟待建立。

首先、在用人方面，大多数多经企业在人员招聘、解雇等方面没有自主权，无法形成人员良性流动，良性竞争的市场化用人机制，无形中增加了企业成本和规范难度。

其次，在人员激励方面，多经企业与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。 “同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部公平性，不利于引入和留住人才。

因此，必须建立多经企业自主用人制度和体系。首先，考虑主业的领导，包括中层干部全部退出多经企业的管理层和经营层，通过公开的竞聘（内部），重新建立集团公司和下属多经企业的董事会、监事会、经理层。其次，这些被重新确认的董事、监事、经理中有主业员工或领导的，在主业人事部门实行“停薪留职”，在多经集团以合同形式实行“聘用”。最后，由这些新确定的董事、监事、经理按照市场经济法则，法人治理结构来确定集团公司及下属多经企业的经营管理事项，包括人员招聘，实行双向选择。此外，对于在集团公司下属多经企业中工作的全民职工、集体职工，按照新人新办法，老人老办法的原则，进行逐步置换。

另外，江苏省电力公司通过设立人才交流中心，由主业通过派遣合同，用人单位与职工签订具体用工合同的方式进行人员分离，也不失为一种较好的选择，但在地市一级层面建立人才中心，一方面必须及时得到网省公司一级的支持和指导，另一方面也需得到当地政府的谅解和帮助。

实现组织人员的重构和多经自主用人方式是人员分开的根本办法，也是主多分离后多经企业得以存续的原则保证。

总之，电力多经的改革是一个循序渐进的过程，经过多次反复的优化和按照市场经济要求不断推进，多经企业已在各个层面取得了长足的进步。实践证明，只要多经企业从社会主义市场经济的根本要求出发，按照市场经济的规律，不断调整和完善以市场为导向的管理体制，认真抓管理，促效益，并从内部挖潜、成本控制、产业结构、市场机遇等方面着手，注重品牌建设，就一定能够促进多经企业走上科学、持续、健康的良性发展的道路。

一、 指导思想 ：略

二、 主要目标

1.售电量达到9350亿千瓦时，同比增长6.5％。

2.固定资产投资完成1848亿元，其中：电网投资完成1225亿元。

3.实现利润92亿元。

4.电费当年不发生新欠，1998年及以前的陈欠收回5％，1999年及以后发生的欠费全部回收。

5.资源优化配置工作取得新进展。关停小火电140万千瓦。向广东送电1000万千瓦的项目按计划开工、投产。三峡输变电工程、全国联网项目按计划推进。充分利用现有发电和输电能力，进一步加大跨地区输电力度。

6.基本完成城乡电网建设和改造。180个城网项目竣工，基本完成900个县的农网改造。95％的乡镇供电所完成改革。

7.提高供电质量。城市地区供电可靠率不低于99.89％。居民客户端电压合格率不低于95％。农村地区供电质量有明显提高。

8.“电力市场整顿和优质服务年”活动取得实效。

三、 高度重视并确保安全生产

始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。各项改革必须在确保安全生产的前提下稳步推进。加强电网统一调度，确保不发生重大的电网停电事故和电网瓦解事故，不发生人为责任的重大设备事故，不发生垮坝事故，人身伤亡事故下降20％。

四、 继续调整电力结构

1.继续调整电力结构。大力发展水电，开工建设龙滩水电站，力争公伯峡、小湾水电站年内具备开工条件；做好水电流域规划和重大项目的前期工作，保持必要的项目储备。发展坑口大机组火电，做好“三西”煤电基地的规划论证和项目前期工作。加快技术改造，按计划关停小火电。继续推进洁净煤示范工程项目、风电项目和核电项目。配合“西气东输”工程，做好燃气发电项目的前期工作。严格控制三峡电能输入省（市）的电源建设。

2.继续调整投资结构，加强电网建设。确保“西电东送”、全国联网、三峡输变电和城乡电网建设与改造项目。加强和完善区域电网和省网的主干网架，建设对“西电东送”和三峡电能消纳有重要影响的.配套输变电项目。推进同网同价。

五、 大力推进“西电东送”和全国联网

1.实施“十五”期间向广东送电1000万千瓦的有关项目。实现天广直流双极投产；开工建设三峡至广东直流联网工程、贵州至广东交直流输电工程；开工建设安顺电厂二期、纳雍电厂、黔北电厂和龙滩水电站；做好开远、曲靖二期、滇东等项目的前期工作，力争年内开工建设。

2.三峡输变电工程新开工“五变六线”，投产“五变六线”。加快三峡至万县的输变电工程建设，打通四川电能外送通道，为XX年汛前送电创造条件。

3.继续推进大区联网。做好全国联网规划。建成东北与华北联网工程并投入运行，基本完成华东与福建联网工程建设，开工建设华北与华中联网工程。抓紧开展华中与西北、山东与华北、西北与川渝、山东与华东、华北与西北联网工程的前期工作。研究推进西北地区750千伏网架建设。

加大跨区输电力度，充分利用并通过科技进步提高现有通道的输电能力，发挥联网效益。

六、 积极稳妥地推进电力体制改革

1.按照党中央、xx的部署，在充分听取社会各界对电力改革意见的基础上，积极提出改革建议，配合国家有关部门做好深化电力改革方案的制定和实施。

2.全面完成政企分开改革，各电管局、省电力局全部撤销，平稳地完成政府职能移交工作。

3.总结、完善6个试点省（市）的经验，继续推进“厂网分开，竞价上网”改革，建立竞争性的发电市场

4.加快农电体制改革，推进县电力公司的股份制改造，规范代管，95％的乡镇供电所完成改革。

5.加快建立现代企业制度，进一步完善法人治理结构。

6.继续推动科研、教育、设计、施工、修造等领域的改革。积极稳妥地推进主辅分开，分离企业办社会职能。

7.选择部分企业继续进行年薪制和期权制试点。

七、 加强企业管理

加强资金、成本、质量管理。加强电费催缴工作。加强计划和预算控制，认真落实资产经营责任制，加强经济活动分析。继续开展创一流活动。

积极配合监事会开展工作。加大财务、审计监督力度，严肃财经纪律。

加强科技创新，大力抓好一批影响全局的重大攻关项目的研究开发。广泛应用信息、网络等技术。促进设备国产化。

加强电力市场营销管理，加强需求侧管理，大力开拓电力市场

做好国家专项用于西部开发的财政性建设资金和西部开发债券的申请工作。抓住加入wto的机遇，合理、有效地利用外资，发展对外贸易，参与国际竞争。

坚持依法经营。配合国家有关部门做好《电力法》的修改工作。完善合同管理，加强规章制度建设。

八、 认真开展“电力市场整顿和优质服务年”活动

1.通过开展“电力市场整顿和优质服务年”活动，规范电力市场秩序，改善电力生产和消费的市场环境，提高供电质量和服务水平，保证用电需求，树立电力企业的良好形象。

2.活动的主要内容是：建立电力市场信息披露制度，规范电力市场秩序，提高“三公”调度水平和调度透明度；公开电价和收费标准，严格制止乱收费和搭车收费行为；严格规范公司系统员工及多经企业用电行为，依法严厉打击窃电行为，遏制拖欠电费行为；提高安全可靠供电水平，

3.减少停电时间；加强行风建设，制定文明服务规范，实行服务承诺，提高服务质量。

九、 进一步加强干部队伍建设

1.加强领导班子建设。建立领导干部重大决策失误追究制度、选人用人失误追究制度、推荐责任制度、领导干部监督检查制度和任期经济责任审计制度。调整班子结构，选好配强“一把手”。继续实行干部交流，特别是向西部交流的力度。进一步完善聘任制，加大公开招聘、竞争上岗力度。试行干部任用公示制。加快培养选拔任用优秀年轻干部。

2.建立规范的法人治理结构。加强董事、监事、经理三支队伍的建设，建立公司派出董事、监事工作报告制度。

十、 加强党的建设和精神文明建设

1.按照“xxxx”的要求，进一步加强党的建设，巩固“三讲”教育成果。以领导干部为重点，深入学习邓小平理论，学习“三个代表”重要思想，结合建党80周年，大力开展共产党好、社会主义好、改革开发好的主题宣传活动。总结推广公司系统思想政治工作创新经验，以创新为重点，加强和改进政治思想工作。深化精神文明创建活动，搞好企业文化建设。

2.加大反腐倡廉力度。坚持“三严一表率”，认真落实党风廉政建设责任制，加大从源头上预防和治理～的力度，加大责任追究的力度，突出抓好领导干部廉洁自律。加大对重大案件的查处力度。

3.做好“qqq”痴迷者的教育转化工作，防止滋事。关心和改善职工生活，切实关心离退休职工和下岗职工生活。及时解决和排除各种可能引发不稳定的因素，确保职工队伍稳定。

电力体制改革主辅分离预备动刀

http://www.bjx.com.cn 发布日期：2007-12-13 9:26:12 (783)

关键词: 政策动向 电力监管 十一五 电力体制改革 主辅分离

尽管在厂网分离后电力改革一度停滞，但在2007年又重新回到既定轨道。成功变卖厂网分离遗留资产，为后续的电力主辅分离准备了资金，明年可望见到大刀阔斧实施的场景。

路线图强化为时间表

2002年3月，国务院颁布《电力体制改革方案》，提出了电力改革的不同阶段性的任务，解决电力供需矛盾是当时最重要的现实着眼点之一。

这一改革方案对电力行业的激励作用十分明显。在国家电力公司被拆分，形成五大发电集团与神华集团、国家开发投资公司、华润集团等中央发电企业，以及众多地方、外资、民营发电企业多家办电、多种所有制办电的竞争格局后，企业办电的积极性普遍高涨。2002～2006年，发电装机和发电量年均增长率达到13.1和13.8，仅用三年多的时间就扭转了全国大范围缺电的局面。

然而在电力拆分之后，电力体制改革随之进入僵持阶段，充裕的电力供给却继续在电网改革上“卡壳”：输配未分、主辅未分、输配电价未能形成、大用户直供仅在浅层试点阶段——无论跨出哪一步，都会受到其他因素的掣肘。

今年4月12日，国务院下发《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》，在肯定既有电力改革成果的同时，正式拿出了电力改革的时间表。

按照实施意见的安排，“十一五”前两年，国家将集中精力处理厂网分开遗留问题，巩固厂网分开成果，稳步实施主辅分离改革，推进区域电力市场平台建设和大用户与发电企业直接交易，推进电价改革，对输配电业务实行内部财务独立核算，开展输配分开和农村电力体制改革研究。

而“十一五”后三年，则将进一步完善区域电力市场，落实电价改革方案，适时开展输配分开改革试点和深化农村电力体制改革试点等工作。

按照这个时间表，将在处理厂网分开遗留问题的基础上，积极开展输配分开改革试点，重启区域电力市场试点工作，并进一步推进国有发电企业整体或主营业务上市。

主辅分离准备停当

事实上，在该实施意见下发前5个月，解决厂网分开遗留问题就已开始启动了遗留资产的变现工作。

2002年国家实施电力市场化改革时，分别预留了920万千瓦和647万千瓦发电权益资产，用以变现后支持电网企业主辅分离改革。随着国务院原副秘书长尤权履新电监会，以及国资委的支持，资产变现工作进展神速。

在今年5月底，920万千瓦发电权益资产变现工作已被宣告基本完成，“920”项目所涉及到的38家出让方企业资产的售价达到187亿元，较119.7亿元账面净资产溢价56。

这187亿元所得被纳入财政专户，用于支持电网企业主辅分离改革。

顺利处理完“920”项目后，另外遗留的647万千瓦发电资产项目的处理工作也在当月开始。

当时电监会预计，将用三个月左右的时间完成上述资产的变现，但实际实施起来所花费的时间要超出许多。

与“920”项目不同，暂由国家电网公司代管“647”项目的资产质量虽然比“920”项目要优良许多，但股权转让会涉及到控股股东或实际控制人的变更。该项目所涉及的8家电厂都是独立法人的发电老厂，人员较多。

今年8月，电力体制改革工作小组印发《关于电力资产财务划分有关遗留问题的通知》，对发电和电网企业之间尚未签署发电资产划转移交协议或在移交协议中各自表述的有关遗留问题，提出了明确的处理意见。至此，“647”项目所涉及的变现核心问题已基本解决。

国家电监会新闻发言人谭荣尧本月透露，“647”项目预计在年内将拿出最终结果。而由国资委牵头的电力主辅分离方案已基本确定，相信不日即将面世。

随着央企大规模上市的启动，两大电网对主辅分离也有极大期待。另一方面，国资委在央企内部已确立了主辅分离辅业改制的方向，政策的最后期限就是2008年，留给两大电网的时间也所剩无几。

电力行业的主辅分离在2007年已基本准备停当，2008年的实际实施将拭目以待。

我宁夏的，我们这里已经改了，市供电局出资49%，市局的子公司出资51%，成立农电服务公司，以前我们的标志还是国网，但现在就意味着已经脱离国网了，人事关系、工资规农电公司管，业务是供电局监管，目前具体是这样。工资目前绩效工资涨了200元左右，其他的还没怎么变。目前我们的情况是这样

1. 售电公司的运营模式

首先谈谈作为对照组的直购电。

因为有一些大型工厂的用电需求的数值和时间较为固定，所以可以通过直购电模式直接打通发电企业和大型工厂之间的售电通道。所以售电公司在这一块应该是没什么作为了。

其实从上面对直购电的解释，可以看出需不需要售电公司有两个关键点：

用电需求是否足够大，足够稳定

用电时间是否固定

所以作为非工业用户，我们不能直接去跟发电企业签合同原因就在这里：负荷太小只是一小部分问题，关键是你没办法保证你每天有固定的用电习惯(比如你出去旅游了，你家里还会照常用电么?)。所以这时候售电公司就出现了，他代替用户跟发电企业签合同。售电公司通过把多个用户的负荷叠加起来，可以利用diversity of demand, 得到一个较为稳定的负载曲线。

2.售电公司的盈利模式

1)基础模式

电改刚起步，当前国内售电公司还普遍处于最基础的模式：

利用用户和发电之间高度的信息不对称，赚取差价。

利用国内特色的火电装机容量过剩，让作为买方的售电公司具有更高的议价权，压低火电利润空间。

当然售电公司如果只依靠以上两点“低”技术含量的经营方式，那么随着更多资本的进场，这类售电公司将被逐渐同质化，并最终苦苦挣扎。

2)进阶模式

由于给E.ON UK(E.ON是欧洲最大的几家能源服务企业之一)做过咨询，稍微了解下他们的经营模式：

作为能源服务的综合提供商，比如供电，暖还有天然气。

设计不同的能源套餐，隐性增加自己的利润。(一方面让消费者觉得赚到了，另一方面自己又闷声发大财，这才是艺术。)

拥有一些发电资产，对冲自己的购电风险和降低运营成本(独占了部分发电和售电之间的利差)。(英国是不允许售电公司拥有配电网资产的。)

3)终极模式

说这是终极模式，是因为当前这些服务在全世界正在试行或是还在臆想ing....

推行实时电价，将风险转嫁至用户身上，自己赚取固定利差。

帮助用户控制电气设备，并为电网提供需求侧响应服务。

改革对电力职工收入的影响，简单的可用四个字形容，灭顶之灾。

在十年前左右的那段时间，由于国内电力紧张，国家大力发展电力，而且国家鼓励有能力的电力企业自谋出路，开展多元化经营，也就是俗称的三产，那个年代下岗也是一个流行词，但是电力下岗比较少好像，一个原因也是这些三产给电力系统创造了很多员工福利，保证了员工免于下岗。之后，三产继续做大做强，成为电力职工收入的一个重要保障。除去这些收入，其实电力职工的工资基本属于民工级的。

那一段时间，电力的繁荣也给国人留下了电力待遇好的印象，另外由于个别霸道行为，甚至被称为电老虎。在这几年国家重点整治贫富差距、垄断行业的时候，电力系统自然而然的被推倒了风口浪尖，成为了活靶子，全国人民都在埋怨或者也嫉妒电力系统的高收入，可实际上，这都是辛苦所得，而且并不高。在这种大局面下，主副分离，三产分离，势必会切断电力系统一部分收入的直接来源，而电力公司又不可能在这种大局面前给职工涨工资，否则又将成为众矢之的。

以本人所熟知的某系统单位，三产被注销剥离后，收入直接降低百分之六十。剩下的收入不足以还房贷，不足以日常开销，连打工的民工的收入都快差不多了。这种情况在国内也不在少数。