什么叫营配一体化
释义：即供电服务一体化信息平台，打通营销管理、调度管理、生产管理、调度自动化、配电自动化、用电信息采集、生产实时管控、地理信息系统、故障指示器系统接口，实现了营配调数据共享。
营配一体化的好处：
1、指挥中心可以迅速向受影响区域精准发布停电信息，避免客户在不知情的情况下短时间内集中报修；
2、快速定位故障区域，减少故障排查时间，迅速隔离故障区域，减少停电范围；
3、响应提速，有效缩短故障修复时长。
当停电抢修、服务事件发生时，指挥中心可以根据影响时间、范围、程度等因素，启动不同等级的跨专业、跨部门、跨层次的停电抢修、服务联动，服务处置从“事后响应、被动处理”变为“事前控制、主动抢修”。
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营配一体化的意义：
1、起到分级指标管控：营配分中心承担所辖区域内低电压、超重载、三项不平衡和PMS应用等指标业务的过程管控，负责编制分析配网运维监控周报、月报，跟踪分析监控指标及设备异动情况。
2、推进营配融合：开展责任区域内中压业扩综合业务受理，负责区域业扩项目方案勘察答复、工程实施、竣工验收、启动送电及客户端用电安全管理等关键业务实施及流程管控。
3、复合型人才培养：运用“互联网+”思维，借助微信和新媒体平台，提升班组管理水平，完善工作应急机制。
参考资料来源：中国电力企业联合会-国网江西电力：营配调融合 服务一体化
营配末端融合指营配业务上主动深入员工队伍，多措并举，调动员工参加培训的积极性和在现岗位上的工作积极性。
营配末端融合就是积极推进营配业务，为动员大家适应发展变化的形势，积极做好末端融合过渡时期员工的思想转变和各项工作，中心结合工作实际，在调研的基础上，主动深入员工队伍，多措并举，调动员工参加培训的积极性和在现岗位上的工作积极性，提高敬业精神。
营配末端融合的关键：
推进营配业务“末端融合”，员工素质是关键。中心在制定实施方案、成立领导小组的基础上，采取理论授课与现场指导相结合的方式，强化专业培训，有序开展安全技能、采集运维、系统应用、服务沟通能力的相关培训，提升员工队伍技能。
建设适应“末端融合”工作要求的复合型员工队伍。下一步，该中心还将加大培训力度，让营配业务尽快融合，使每一位员工都能尽快转变角色，进一步夯实管理基础，提升服务质效。
按照十六大精神，结合电业局的实际，我们坚持以创新为动力，改革过去营销工作的管理体制，实行营业和配电工作分开管理，实现了全面质量管理和控制，促进了营配工作健康发展。
一、供电局营配合一管理的弊端
通过长期工作实践，尤其是近两年对供电局实行内部二级模拟法人利润承包的实践，使我们认识到营配合一管理存在着以下弊端：
1、在供电局设置配电岗位，使非生产人员增多，造成人力和物力的浪费。黑河局的北供、五供、龙供、药供四个供电局，每个供电局都设有配电副局长、配电专工、安全员、资料员、保管员(每一个供电局这些岗位是不可缺少的)。四个供电局配电的管理人员和生产人员从事非生产工作共有25人，占配电总人数58人的43.1％。另外，工器具、交通工具、备品备件、办公室、仓库等，都需要相应配备四套，日常利用率不高，加大了成本开资。
2、营配合一不利于管理，安全基础不牢，满足不了城市建设及供电可靠性的要求。由于黑河局南部四个供电局的供电区域范围较小，配电设备比较集中，而配电工作人员分散，有的供电局只有5人可以从事配电工作，无法完成正常线路停电检修和事故抢修。有时造成一项作业任务需要多次停电，检修成本消耗较大，检修质量也很难保证，设备运行维护不到位，设备存在的缺陷不能及时处理。
随着市场经济的发展对供电可靠性的要求越来越高，必须实现环网供电、开展状态检修和带电作业。电网管理过于分散，不利于城市电网统一规划和发展，不利于带电作业的开展。各供电局与带电工区的衔接过程繁琐，相互没有制约，供电局为减少用户的工程费用，有时可带电作业的工作项目也不按带电作业进行。实行营配分离，将原各供电局的配电工作分离出来，与原带电作业工区重组，成立配电公司，带电作业等所有的生产工作都在配电公司内部运行，配电公司可针对各项工程的工作任务，召集各专业技术人员制定详细的施工方案，使带电作业全面的开展到配电工作中去，减少线路停电次数，提高供电可靠性。
3、没有突出营销工作在供电企业中核心业务的地位。当前，营销工作作为核心业务已经成为供电企业工作的重中之重。利润、供电量、线损、单价、电费收缴、优质服务等各项指标都压在供电局，特别是供电局一把手的肩上。在营配合一的管理模式下，供电局长做为基层单位安全生产的第一责任人，还必需耗费大量的精力兼顾生产工作和第三产业上，不能集中精力抓营销工作，削弱了核心业务的管理。
4、营配合一管理模式不符合专业化管理的需要，责任不好界定。以前黑河局营配合一管理模式，只是在供电局长的统一领导下，进行工作性质完全不同的两个专业的工作，各自执行自己的规章制度。供电局长在行政上同时接受电业局营业局长和生产局长的领导，在业务上分别接受用电营业部和生技处的指导。供电局内部营业与配电之间的联系由供电局长来平衡。配电不承担线损指标，高低压线损全部由营业承担。用户增容接电或临时用电接电，不通过配电，增容较少的是由内线人员接电，造成低压配电网管理混乱，违章用电、穿串供电、供电半径超长的现象比较严重。线损管理在现行体制下，也不好建立相互制约机制，配电变台电度表由营业管理，把10千伏配电网损失和低压台区损失混在一起，配电与营业责任不好界定。进行台区承包，实行经济责任制考核，有一定难度。
二、实行营配分离应把握的基本原则
1、有利于突出营销工作的核心地位；
2、有利于加强配电工作的管理，提高安全生产管理水平；
3、有利于规范多经企业管理和加强廉政建设；
4、有利于电网统一规划、合理调度，增供扩销；
5、有利于建立激励、监督、约束机制，调动广大职工的积极性；
6、有利于减人增效，提高劳动生产率。
三、营配分离体制改革的目标和成果
黑河局为适应新形势下电力体制改革和发展的需要，突出营销工作的核心地位，强化供电局对主营业务的管理，针对原来营配合一管理存在的问题，借鉴发达国家和国内供电企业先进的管理经验，于年初制定并实施了《营配体制改革实施方案》，将营业(抄表、售电、核算、用电检查、报装接电)工作和配电生产(检修维护、运行、修理)工作分离开来，在北安成立了配电公司，和供电局分别承担配电生产管理和营销管理工作。实践表明，营配分离管理体制是切实可行的，是科学合理的，实现了既定目标。
一是突出了营销业务，减轻了主营业务领导干部的负担。供电局长从抓效益、抓工程(多种经营)中解脱出来，集中精力抓好营销工作。供电局的干部职工所面对的工作就是营销，他们心往一处想，劲往一处使，增强了增供扩销、电费收缴等核心业务工作的整体合力，开创了营销工作的新局面。二是建立起适应市场经济规律的营销机制、用人机制和分配机制。无论是营业还是配电，由于营配界定清晰，责权明确，减少了层次，强化细化了专业管理和量化考核，充分调动和激发了广大干部职工钻研业务、干好本职工作的积极性。三是深化了多经体制改革，规范了多种经营管理，将富余人员充实到多经，发展壮大了多经产业。四是进一步提高了劳动生产率，达到了减人、分流、增效的目的。五是建立了以加强资金管理为核心的监督约束机制。由于供电局基本上没有工程等其它收入，资金走向清晰，在电费收缴等工作上彻底杜绝了拆东墙补西墙的不良行为，确保了营销各项指标完成的真实性，有利于加强干部队伍党风、行风廉政建设。
简单说下，在职这个提升，不算很大，系统里原始学历跟后续学历是分开记。不过现在各类内部招聘等也是以全日制本科为基本条件，硕士跟你一样也要参加考试。
另外一个你说的下所里锻炼，这是进了供电所计划的必然要走的路，15年开始招的，今年是第三年了，专业就分了农网运维检修和农网营销，都是为了以后营配贯通，城网农网真正同步运行配网人员的，近两年一个省都有几百个名额，今年缩招了一部分人员，但是供电所计划的并没怎么削减。
刚开始进的基本上都安排在县公司营销或者配网等专业，后续逐步安排到城区郊区近的供电所锻炼，长久下去就是逐步替换供电所主要岗位，以及乡镇供电所管理部的人员，个人分析的形势，毕竟才开始两年，以后得路还长。
曾国藩的军事制度通过目标细分分为4个部分：1、招募制度2、组织体制3、训练制度4、后勤制度。
一、招募制度
他参照戚继光组建戚家军的经验，由清朝的世兵制变为募兵制。
1.选将制度（目标细分）。在湘军内部，实行自上而下的逐级选将制度。①湘军将领的设置由统帅决定，将领的调任升免，兵部不能过问。曾国藩认为这种选将方法有如树木，“统领如根，由根而生干、生枝、生叶，皆一气所贯通，”②能提高军队的凝聚力、战斗力。（目标细分，抓主要问题）
2.规定了严格的选将标准。他的选将标准是德才兼备，智勇双全，而把德放在首位，并把德的内涵概括为“忠义血性”。他提出带勇之人，第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不计名利，第四要耐受辛苦。忠义血性”的将领主要应从既受封建礼教熏陶又少官场恶习的儒生士子中去选择（时刻紧扣思想本质）。
3.招募兵勇。主张不在市民而在乡农中招募兵员。其用意就是乡农中招募的兵员朴实壮健，有利于灌输封建的忠义伦理思想和便于适应艰苦残酷的战争环境。曾国藩还规定，“招募兵勇，须取具保结，造具府县、里居、父母、兄弟、妻子名姓、箕斗清册。各结附册，以便清查。”凡无保者，概不招募。这种群体是比较牢固而富有凝聚力和战斗力的。士兵由统兵将领亲自挑选成军，可以很好的解决指挥不灵、应战能力不足，军心涣散这几个问题。曾国藩制订了湘军官兵俸禄优于绿营兵的制度。陆师正勇月饷为银四两二钱，而绿营步兵为一两五钱；马勇月饷银七两二钱，绿营骑兵月饷才二两。湘军士卒的月饷几乎是绿营正规军兵士月饷的3倍。湘军水师的饷银又优于陆师。另湘军兵士负伤有抚恤，攻城掠地有赏银。曾国藩如此厚饷养兵，军心自然稳定。当兵、卖命、发财成了湖南农民的一大副业。（解决士兵的痛点）
二、组织体制
组织体制是军事制度的重要组成部分，包括兵种构成、营制饷章和领导机构等方面。湘军有陆军、水师和马队三个兵种。其中陆军的营制饷章最著名，影响也最大。它包括一营之制、营官亲兵之制、一哨之制、长夫之制、薪水口粮之制、小口粮及恤赏之制几部分。应该说这种编制比清军更合理。领导机构分为三类：第一是道光年间湘乡经世派群体。二是以私人关系为结团裙带。第三是在战争中立功擢官者。经世派群体是志同道合，有政治基础，有一个共同的目标。裙带团体能形成牢固而富有凝聚力和战斗力。
三、训练制度
1.十分重视军队的训练。2.曾国藩认为常规训练是控制军队的重要途径。他以“训练之才”自居，规定湘军每天按课程操练，不得间断。手订营规、家规，饬令官兵严格执行。曾氏认为，军队的工作就二项，战时作战，平时训练。决不能让士兵们整日无所事事，否则，士兵们就要惹是生非。3.曾国藩最厉害的是重视精神训练。他把军营纪律与封建道德揉合在一起，强制灌输，教化士兵。他就是向兵士灌输忠君卫道等封建宗法伦理道德，使兵士们心甘情愿地充当炮灰。湘军每逢三八操演，曾必亲到校场演讲，每次都一时数刻之久。曾苦口婆心说教的目的，就是要使士兵“有礼、有法、有号令”。他把军纪、营规等等编成通俗易懂易记的“顺口溜”式的歌曲，教士兵们唱，使之深入人心。前后记有《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。（数量级的灌输思想武器）
四、后勤制度
与清军由国家办后勤不同，湘军必须自筹粮饷，自办后勤，因而曾国藩建立了较为完善的后勤保障体系。湘军增加“长夫之制”，这种做法有两个好处，一是每营配长夫180名，足以承担搬运军需物资的任务；二是湘军行军作战时不必如绿营兵那样抓差拉夫，扰害民间。这样，正兵平时可集中精力训练，战时一心一意投入作战而无后顾之忧。曾国藩建立“长夫之制”，是加强军队后勤的一项重要措施，对近代军队建置也产生了重要影响。“长夫之制”实际上是近代军队中“辎重兵”的雏形。
个人小结：
曾国藩案例中，曾国藩从军队组织结构上，就组建了一个一个阿米巴团队。阿米巴团队的核心就是曾国藩的哲学思想。思想武器是封建忠君礼教思想。思想武器的厉害帮助湘军形成强大的战斗力，案例比如击败石达开，国民党案例等等。
2. 敏于思考 思考是一种力,体现的是人的精神活动状态和知识丰富 程度。
