光伏逆变器行业深度报告：出海加速，全球崛起
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1.1. 逆变器简介
逆变器是光伏发电系统的大脑和心脏 。在太阳能光伏发电过程中，光伏阵列所发的电能为直 流电能，然而许多负载需要交流电能。直流供电系统存在很大的局限性，不便于变换电压， 负载应用范围也有限，除特殊用电负荷外，均需要使用逆变器将直流电变换为交流电。光伏 逆变器是太阳能光伏发电系统的心脏，其将光伏组件产生的直流电转化为交流电，输送给本 地负载或电网，并具备相关保护功能的电力电子设备。光伏逆变器主要由功率模块、控制电 路板、断路器、滤波器、电抗器、变压器、接触器以及机柜等组成，生产过程包括电子件预 加工、整机装配、测试和整机包装等工艺环节，其发展依赖于电力电子技术、半导体器件技 术和现代控制技术的发展。
下游包括终端业主、EPC 承包商、系统集成商和安装商。 逆变器作为光伏系统的主要核心部 件之一，需要和其他部件集成后提供给最终电站投资业主使用。光伏系统在供给终端业主使 用之前，存在相应的系统设计、系统部件集成以及系统安装环节，虽然最终使用者一般均为 光伏地面电站投资业主、工商业投资业主或户用投资业主，但设备也可以由中间环节的某一 类客户采购，比如 EPC 承包商、光伏系统集成商或光伏系统安装商。
1.2. 逆变器分类
目前逆变器产品主要分为四类，即集中式逆变器（主要用于大型地面电站，功率范围在 250kW-10MW）、集散式逆变器（主要用于复杂的大型地面电站，功率范围 1MW-10MW）、 组串式逆变器（主要用于户用、小型工商业分布式和地面电站等，功率范围 1.5kW-250kW） 和微型逆变器（主要用于户用等小型电站，功率等级在 200W-1500W）。
其中，大型集中式光伏逆变器是将光伏组件产生的直流电汇总成较大直流功率后再转变为交 流电的一种电力电子装臵。因此，此类光伏逆变器的功率都相对较大，一般采用 500KW 以 上的集中式逆变器。特别是近年来随着电力电子技术的快速发展，大型集中式光伏逆变器的 功率越来越大，从最初的 500KW 逐步提升至 630KW、1.25MW、2.5MW、3.125MW 等， 同时电压等级也越来越高。大型集中式光伏逆变器具有输出功率大、运维简单、技术成熟以 及电能质量高、成本低等优点，通常适用于大型地面光伏电站、农光互补光伏电站、水面光 伏电站等。同时，由于其单体输出功率大、电压等级高，随着技术进步近年来开始与下游的 变压器集成，形成“逆变升压”一体化的解决方案，以及与储能结合的光储一体化解决方案。
组串式光伏逆变器是将较小单元光伏组件产生的直流电直接转变为交流电的一种电力电子 装臵。因此，组串式光伏逆变器的功率都相对较小，一般功率在 50kW 以下的光伏逆变器称 为组串式光伏逆变器。但是近年来，随着技术进步和降本增效的考虑，组串式光伏逆变器的 功率也开始逐步增加，出现了 60KW、70KW、100KW、136KW、175KW 以上等大功率的 组串式光伏逆变器。组串式光伏逆变器由于单台功率小，在同等发电规模情况下增加了逆变 器的数量，因此单台逆变器与光伏组件最佳工作点的匹配性较好，在特殊的环境下能够增加 发电量。组串式光伏逆变器主要运用于规模较小的电站，如户用分布式发电、中小型工商业 屋顶电站等，但是近年来也开始应用于一些大型地面电站。
1.3. 逆变器行业的核心竞争力
研发能力： 电力电子行业属于技术密集型产业，涉及电力、电子、控制理论等学科，研发人 才需具备电力系统设计、电力电子技术、机械结构设计、微电脑技术、通讯技术、控制技术、 软件编程等专业知识，以及产品应用场景知识。产品从设计、研制到持续创新性改进都需要 大量的研发人员共同努力才能完成。研发人员的技术水平和知识的深度和广度都会直接影响 到产品的质量和水平，长期技术积累才能有效提高产品的稳定性可靠性。对于新进入者，很 难在短期内积累相关技术和各种应用场景知识，从而形成一定的技术壁垒。可以看到，近年 来国内主流逆变器企业研发费用率呈现上升态势，2019 年上能电气、固德威研发费用率高 达 6.34%和 6.15%，阳光电源和锦浪 科技 的研发费用率也达到 4.89%和 3.71%
品牌力： 逆变器企业在为客户服务时不仅仅提供相关产品，还包括一套完整的解决方案，产 品设计的微小变化，对整个电站项目的可靠性、稳定性均产生一定的影响。品牌是多年产品 质量和售后服务凝聚的结果，因此客户在选择产品时，通常会选择品牌声誉好的供应方且一 旦采购便会与产品供应方形成较为稳定的合作关系。
渠道开发能力： 由于逆变器销售靠近终端，且目前国内逆变器企业加速出海，因此渠道的开 发，尤其是户用、工商业分布式以及海外渠道的开发至关重要。以固德威为例，目前固德威 的逆变器在全球 80 多个国家和地区销售，为了保证当地渠道开发的顺畅，需要招募当地专 业的销售团队，从而保证自身的竞争力，这对于企业的渠道开发能力提出了非常高的要求。
2.1. 趋势一：组串式逆变器市场份额占比不断提升
从产品需求上看，全球范围内依然遵循大型地面电站优选集中式逆变器、工商业和户用分布 式优选组串式逆变器的选型原则，但近年来行业的一大趋势是组串式逆变器市场份额持续增 长。根据 GTMResearch 的统计数据，2018 年组串式逆变器出货量首次超过集中式逆变器， 达到 52GW，市占率达到 58%（其中单相占比 9%、三相占比 47%）。组串式逆变器近年来 占比提升主要有两个原因：（1）工商业分布式和户用市场近年来发展较好，应用领域不断增 加，主要得益于中国、欧洲、北美和澳洲等国家和地区的大力扶持；（2）组串式逆变器本身 转换效率较高，近年来随着组串式逆变器技术不断发展，产品成本逐年下降，平均单瓦价格 逐渐接近集中式逆变器，在集中式电站中组串式逆变器越来越多的开始得到应用。根据 IHS Markit 的预测，未来组串式逆变器的销售占比有望进一步提升至超过 60%，组串式逆变器的 装机比例预计稳中有升。
2.2. 趋势二：逆变器存量替代需求有望步入高增时代
逆变器内部 IGBT 等电子元器件的使用寿命普遍在 10-15 年左右。2010 年全球光伏新增装机 达到 17.5GW，首次达到 10GW 以上规模，随着全球各地原有光伏发电设备的老化，整个光 伏市场对更换逆变器的需求正在持续增长。其中，光伏市场起步较早（2008 年）的欧洲近 年来逆变器更换需求已经呈现不断上升态势，2019 年存量光伏电站项目逆变器更换需求已 经达到 3.4GW。与此同时，亚洲地区方面，日本光伏市场起步较早，2009 年累计装机规模 已经达到 2.6GW，2019 年日本逆变器市场替代需求已经初具规模；国内光伏装机自 2011 年达到 GW 级别，2013 年新增装机超过 10GW（10.9GW），预计 2020 年开始逆变器替换 市场将迅速增加。此外，北美洲、尤其是美国光伏市场从 2011 年起新增装机达到 GW 级别， 也有望于近年启动逆变器存量替代。综上，逆变器存量替代自 2020 年起有望步入高增时代。
2.3. 全球逆变器需求及市场空间测算
1）由于组件在光伏发电系统投资成本中的占比较高，在合理范围内增大容配比对于提高光 伏电站发电量、大幅降低 LCOE 具有重要意义。因此，提高超配能力、增加单个组件方阵规 模以提高直流输入的思路，在逆变器产品设计和光伏电站系统设计中被逐渐采用。目前，国 外大型地面电站的容配比最高达到 2 倍，国内光伏电站也逐渐采用超配设计，很多电站项目 已经按照 1.3 倍以上的容配比设计，而部分项目在综合考虑光照、地形和支架、组件等设备 选型等因素后，为追求最优经济性而采用 1.7-1.8 的容配比设计。根据 2019 年组件产量和逆 变器产量推算出全球电站平均容配比为 1.15，假设未来电站容配比逐年小幅提升， 2020/2021/2022/2023 年全球电站平均容配比分别为 1.18/1.21/1.23/1.25。
2）根据 IHS Markit 预测，2020 年全球逆变器更换需求将达到 8.7GW，同比增长 40%；考 虑到 2010 年后全球光伏新增装机逐年增加，因此我们认为未来逆变器存量替代需求有望持 续高增，假 2021/2022/2023 年存量替代需求分别为 15/20/25GW。
3）由于地面电站越来越多采用组串式逆变器以及户用和工商业分布式市场快速发展，假设 未来组串式逆变器的装机比例稳中有升，至 2023 年市场占有率从目前的 59%左右逐步提升 60%左右，对应集中式逆变器市场占有率将从 41%下降至 40%。
4）考虑到当前集中式逆变器价格持续压缩空间不大，假设未来几年价格年降幅为 5%；组串 式逆变器由于竞争较为激烈，中短期价格仍存在一定向下空间，假设 2020、2021 年价格年 降幅为 7%，2022、2023 年价格年降幅为 5%。
5 ） 测 算 结 果 ： 根据我们测算， 2020-2023 年全球逆变器总需求量分别为 125.6/167.1/197.6/227.4GW，市场空间分别为 210.7/262.6/295.4/326.6 亿元。其中， 2020-2023 年全球组串式逆变器总需求量分别为 74.5/99.6/118.2/136.4GW，市场空间分别 为 152.4/189.5/213.6/236.8 亿 元 ； 全 球 集 中 式 逆 变 器 总 需 求 量 分 别 为 51.1/67.5/79.5/91.0GW，市场空间分别为 58.3/73.1/81.7/89.8 亿元。
3.1. 趋势一：国内企业加速海外渗透抢占市场份额
近年来国内逆变器企业加速海外布局。 近年来受到中国市场政策波动影响，尤其是 2018 年 531 新政后，国内逆变器企业加快拓展海外渠道，加速海外布局。2019 年我国光伏逆变器出 口规模约为 52.3GW，同比增长 176.7%，总出口额达到 24.38 亿美元，出口市场主要集中 在印度、欧洲、美国、越南、巴西、日本、澳大利亚、墨西哥等国家。其中，亚太地区出口 占比为 37.9%、欧洲市场占比约为 34.1%，其次是北美洲和拉美，占比分别达到 13.4%和 10%。
国内逆变器企业竞争优势较为明显。 近年来随着国内逆变器企业快速发展，国产逆变器产品 的质量逐渐接近海外老牌逆变器企业，与此同时国内的人工、制造成本相比海外企业更低， 因此国内逆变器企业在海外的竞争优势较为明显。以国内逆变器龙头阳光电源和德国的 SMA 为例，两者分列 2019 年全球逆变器出货第 2 和第 3 位，可以看到近年来阳光电源逆变器毛 利率一直维持在 30%以上，而 SMA 则在 20%左右。发展到当前阶段，中国逆变器企业已经 从早期的单纯依赖价格优势参与竞争，逐步转向依赖提升技术水平、产品质量、售后服务等 综合品牌价值来获取市场。
东南亚、欧洲等地区渗透率较高，美国、日本仍有大幅提升空间。 分市场来看，2019 年全 球主要光伏市场国内逆变器出货占比均有显著提升。其中，欧洲作为传统的出口市场，国内 逆变器出货占比从 56%进一步大幅提升至 77%；印度、越南等国主要以地面电站为主，是 目前最火热的光伏市场之一，且本土缺乏有竞争力的光伏企业，因此近年来众多国内逆变器 企业大力开拓印度市场，2019 年国内逆变器出货占比从 2018 年的 34%大幅攀升至 61%；国内企业在拉美地区表现同样出色，2019 年出货占比提升至 58%。目前国内逆变器在美国 和日本渗透率尚低，一方面是由于两个国家市场进入门槛比较高且拥有竞争力较强的逆变器 企业（美国是 SolarEdge 和 Enphase、日本是 TEMIC、Omron 和 Panasonic），另一方面 是因为国内逆变器企业进入市场较晚，与国际品牌及当地的本土品牌在销售渠道竞争方面还 存在劣势。不过近年来国内逆变器企业仍然呈现出加速渗透的态势，2019 年美国和日本中 国逆变器出货占比分别从 19%和 9%提升至 34%和 23%。
3.2. 趋势二：中游企业加速崛起，落后企业陆续退出
行业内多数企业开始采取集中竞争战略。 面对越来越细分的光伏市场演变趋势，逆变器企业 在业务定位和技术路线选择上也越来越呈现差异化发展的趋势。其中，阳光电源、正泰、科 士达等少数企业覆盖除微型逆变器以外的全部类型逆变器，上能电气和特变电工聚焦于集中 式逆变器产品，组串式逆变器竞争相对较为激烈，华为、锦浪、古瑞瓦特、固德威等企业都 在努力深耕工商业和户用逆变器市场，小部分企业专注于集散式和微型逆变器。
受益于细分子领域的集中竞争战略，中游企业加速崛起 。根据 Wood Mackenzie 发布的《Global PV Inverter and module-level power electronics inverter market 2020》数据显示， 受益于组串式逆变器市占率提升以及锦浪、固德威等中游企业采取了集中竞争战略，深耕工 商业分布式和户用市场，可以看到 6-10 名的逆变器企业市场份额近年来有所提升，从 2017 年的 14%上升至 20%，相比之下前 5 名的市场份额则从 2017 年的 59%下滑至 2019 年的 56%，中游企业加速崛起。
行业持续整合，落后企业加速退出。 展望未来，自主研发能力弱、对市场变化敏感度不高和 新市场拓展能力差的企业，后续的生存空间将会愈发困难。2019 年 7 月 ABB 宣布将逆变器 业务出售给意大利 PIMER，此次收购已于 2020 年 3 月初正式完成；德国 SMA 集团下属的 SMA（中国）在中国境内的三家公司在 2019 年 2 月完成 MBO 后更名为爱士惟；施耐德退 出集中式光伏逆变器业务，只做分布式逆变器；因营收大幅下滑的上市公司茂硕电源，也已 经在谋求转型；前身是兆伏爱索的 ZeverSolarGMBH 已经宣布正式停止开展逆变器业务。
3.3. 降本路径：功率大型化、原材料国产化和技术优化
功率大型化： 近年来逆变器单机功率大型化趋势基本确立，目前集中式逆变器主流产品正在 从 500KW-630MW 过渡到 1.25-3.125MW、组串式逆变器正在从 50KW 以下过渡到 50-175KW。功率大型化摊薄了不变成本，为逆变器带来了单位功率成本的下降以及盈利能 力的提升。根据上能电气招股说明书的信息，3.125MW 集中逆变器单位成本基本与 630KW 持平，主要是因为 630KW 经历多年的发展成本已经大幅优化而 3.125MW 作为新产品未来 成本还有较大的优化空间，但毛利率相比 630KW 要高出 6pcts 以上；同样的 175KW 组串 式逆变器的单位功率成本相比 20KW 以下的产品要低 0.21 元/W，毛利率要高出 10pcts 以上。
原材料国产化 ：光伏逆变器的原材料成本占产品成本的 80%以上，其中 MOSFET 和 IGBT等半导体为核心的电子器件，产品技术门槛较高，目前主要由德国英飞凌、日本三菱、富士 等国外企业供应。目前我国一线逆变器厂商主要功率期间大多选用进口产品。近两年收到国 际贸易因素的影响，国内逆变器企业对于供应链的安全愈发关注，国产替代加速成为国内 IGBT 供应商打开市场的突破口。当前国内 IGBT 行业已经能够具备一定的产业链协同能力， 部分逆变器企业也正在逐步接受国产 IGBT，国内 IGBT 的销量也在持续上涨。随着国内 8 英寸 Fab 厂产能大幅开出，国内 IGBT 在技术、成本等各个方面都将更加具备竞争优势，国 产替代的进程也必将加速从而降低国产逆变器原材料成本。
技术优化： 一方面，随着未来硅半导体功率器件技术指标的进一步提升、碳化硅等新型高效 半导体材料工艺的日益成熟、磁性材料单位损耗的逐步降低，并结合更加完善的电力电子变 换拓扑和控制技术，逆变器效率未来仍有进一步提升的空间；另一方面，未来逆变器电路、 体积等方面仍然存在进一步优化的空间，从而进一步节省半导体和箱体材料。
3.4. 盈利能力：中短期有望随海外渗透率提升和降本维持在较好水平
多重因素作用下逆变器价格逐年下跌。 从产品价格上来看，随着传统光伏市场趋于稳定，逆 变器企业在传统市场中的竞争加剧；与此同时，国内企业加快出海，越来越多具备成本优势 的中国企业参与到新兴市场的竞争中，光伏逆变器全球化竞争也愈发积累。此外，由于行业 降本增效的压力，逆变器成本优化带动售价逐年下降。在上述多重因素的作用下，集中式逆 变器价格从 2014 年的 0.28 元/W 降至 2019 年的 0.12 元/W 左右，组串式逆变器由于竞争更 为激烈，价格降幅较大，从 2014 年的 0.54 元/W 降至 0.22 元/W。
中短期盈利能力有望随海外渗透率提升和降本维持在较好水平。 虽然近年来逆变器价格下降 幅度较大，但是从国内企业的毛利率数据看，除个别企业受到 2018 年 531 新政影响当年盈利能力略有下滑外，近年来国内逆变器企业毛利率有持稳甚至上升态势，主因一是中国企业 加速向海外高毛利地区渗透，二是逆变器产品的降本幅度冲抵了价格下跌的不利因素。从当 前时点看，微观企业的盈利仍然在持续验证中观行业边际向好这一事实，中短期国内逆变器 厂商盈利能力有望继续随海外渗透率提升和降本维持在较好水平。
受益于全球光伏装机增长和逆变器存量替代需求释放，逆变器需求有望持续高增。 逆变器内 部 IGBT 等电子元器件的使用寿命普遍在 10-15 年左右。2010 年全球光伏新增装机达到 17.5GW，首次达到 10GW 以上规模，随着全球各地原有光伏发电设备的老化，整个光伏市 场对更换逆变器的需求正在持续增长。受益于全球光伏装机增长和逆变器存量替代需求释放， 逆变器需求未来有望持续高增， 2020-2023 年 全 球 逆 变 器 总 需 求 量 分 别 为 125.6/167.1/197.6/227.4GW，市场空间分别为 210.7/262.6/295.4/326.6 亿元。其中，由于 工商业和户用分布式市场发展迅速且越来越多的地面电站开始使用组串式逆变器，组串式逆 变器需求增速预计将快于行业整体增速，我们测算 2020-2023 年全球组串式逆变器总需求量 分别为 74.5/99.6/118.2/136.4GW，市场空间分别为 152.4/189.5/213.6/236.8 亿元。
国内逆变器企业竞争优势明显，海外渗透率持续提升。 受到中国市场政策波动影响，尤其是 2018 年 531 新政后，国内逆变器企业加快拓展海外渠道，加速海外布局。2019 年我国光伏 逆变器出口规模约为 52.3GW，同比增长 176.7%。近年来随着国内逆变器企业快速发展， 国产逆变器产品的质量逐渐接近海外老牌逆变器企业，与此同时国内的人工、制造成本相比 海外企业更低，因此国内逆变器企业在海外的竞争优势较为明显。目前国内企业在欧洲、印 度、拉美等主流市场的市占率分别为 77%、61%、58%，在美国、日本的市占率为 34%和 23%，后续凭借较大的竞争优势渗透率有望进一步提升。
海外出货占比增加&成本优化助力，逆变器企业盈利能力稳中向好。 虽然近年来逆变器价格 下降幅度较大，但是从国内企业的毛利率数据看，除个别企业受到 2018 年 531 新政影响当 年盈利能力略有下滑外，近年来国内逆变器企业毛利率有持稳甚至上升态势，主因一是中国 企业加速向海外高毛利地区渗透，二是逆变器产品的降本幅度冲抵了价格下跌的不利因素。 从当前时点看，微观企业的盈利仍然在持续验证中观行业边际向好这一事实，中短期国内逆 变器厂商盈利能力有望继续随海外渗透率提升和降本维持在较好水平。
投资策略： 受益于全球光伏装机增长和逆变器存量替代需求释放，逆变器需求有望持续高增。 与此同时，由于竞争优势显著，国内逆变器企业加速海外布局抢占市场份额，中短期国内逆 变器厂商盈利能力有望继续随海外渗透率提升和降本维持在较好水平，我们认为未来逆变器 企业业绩有望持续高增， 重点推荐全球逆变器龙头阳光电源、组串式逆变器优质企业锦浪科 技和固德威，建议关注上能电气。
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（报告观点属于原作者，仅供参考。作者：安信证券）
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在光伏行业，剩者为王已是一个惯例。
据“草根光伏”在《2021中国逆变器市场分析报告》中所作统计，目前A股市场上逆变器上市公司有8家，分别是阳光电源（300274）、锦浪 科技 （300763）、上能电气（300827）、固德威（688390）、科华数据（002335）、科士达（002518）等。
此外，上市公司特变电工（600089）和正泰电器（601877）均有逆变器业务。易事特（300376）、英威腾（002334）、海得控制（002184）虽也有逆变器业务，但不是纯以逆变器为主营。
非上市公司方面，华为智能光伏仍是全球逆变器出货的NO1，另外古瑞瓦特、禾迈股份、首航新能源、三晶电气这些非上市公司也存在一定竞争力。其中，专做微逆的禾迈股份正计划登陆科创板。
至于曾涉逆变器业务的茂硕电源（002660）控股权已易主，且已淡出逆变器市场。据业内统计，目前国内活跃在市场上的逆变器品牌有20-30家左右。
大浪淘沙。这些剩下来的逆变器品牌都是行业中的王者。
据了解，国内的逆变器产业洗牌比较剧烈，一般是2年一小洗，3-5年一大洗。在历轮洗牌中，别说茂硕电源、欧姆尼克这些国内品牌被淘汰出局，就连通用电气、ABB这些知名国际品牌经不住“洗洗更 健康 ”的考验。
具体来说，在打价格战过程中，西门子转让了太阳能业务、赛康 科技 倒闭、卡拉罗几近消失；曾经在中国市场占有率排名第二的艾默生则将逆变器业务转让给上能电气，世界领先的技术及服务供应商博世集团宣布彻底退出光伏产业。
此后，位居2018世界500强第480位的施耐德表示退出集中式光伏逆变器业务，只做分布式逆变器；2019年7月9日，曾经的光伏逆变器巨头——瑞士ABB，在其官网正式宣布：退出光伏逆变器业务领域；而美国的通用电气公司（GE），逆变器市场上已经很难看到其身影。
同时，在2012-2021近10年时间，一些国内逆变器品牌也在淘汰赛中被洗出局。南京冠亚、颐和新能源等逐渐淡出大众视野。2018年5.31光伏新政颁发后，欧姆尼克、茂硕电源、深圳晶福源、上海兆能等再次掉队。
2020年12月3日上午，茂硕电源，济南产业发展投资集团与茂硕电源 科技 股份有限公司并购签约仪式，协议约定产发集团出资取得上市公司实际控制权。在此前数日，欧姆尼克因资不抵债而破产。第一次洗牌：2008-2011年之间，国内企业“蜂拥而入”，国外部分品牌退出中国市场。国内金太阳工程成就了如阳光电源等一批大机企业。并且，经过这一轮洗牌，国内本一度很红火的兆伏&爱索引来了德国品牌SMA的关注，并在2012年被SMA直接收购。
第二次洗牌：2012—2013年之间，国内企业价格战，大机寡头胜出。不变的是，此次的洗牌仍旧是以价格战为主。在大机制造方面拥有技术和制造实力的阳光电源、上能电气等企业引领了此次行业洗牌。在此期间，古瑞瓦特、固德威、三晶电气等小机企业主要以国外市场为重。
第三次洗牌：2014年-2016年，华为的强势入场、国外市场的萎缩变化、国内领跑者计划的实施促使了逆变器市场的第三次洗牌。此次洗牌后，阳光电源、华为、上能三家企业占据了地面电站80%以上的市场份额。特别是2015年后，国外光伏市场发生转变，国内分布式、扶贫逐渐兴起，锦浪、英威腾、古瑞瓦特、固德威、三晶电气等企业开始逐步回归国内。
2012年的SNEC展会上，有业内人士曾做过统计，共有439家逆变器参展商。到了2013年则只剩下286家，而2013年4月至今，还出现在国内光伏逆变器采购招标的企业已仅有40家左右，而活跃在50%以上的国内招标项目的企业则已屈指可数。2018年SNEC展会，或许是5.31新政前最后一次光伏盛宴，大概80家逆变器企业参展。
一个是成立于1883年的瑞典阿西亚公司（ASEA），另一个是成立于1891年的瑞士布朗勃法瑞公司（Brown, Boveri &Cie）。
这两家公司在合并前，都经历了悠久而辉煌的发展 历史 。
首先，我们来看看较早诞生的阿西亚公司的 历史 。
1883年，路德维格·弗雷德霍尔姆和工程师乔纳斯·温斯特罗姆在斯德哥尔摩创立了一家电器工厂，名为EA，生产照明电器和发电机。
1889年，乔纳斯发明了发电机、变压器和电机使用的三相系统。
次年，两人与乔纳斯的哥哥格兰·温斯特罗姆的WGEK公司合并，组建了瑞典通用电气公司，简称ASEA，即阿西亚，为瑞典工业企业提供电气设备。
阿西亚公司站在了电气时代的前沿，随着新一次工业革命的到来，迅速发展电器事业。
1893年，阿西亚在瑞典建成了首个三相输电系统。很快，阿西亚就走出国门。
到了1914年，阿西亚的分公司已经开遍了英国、西班牙、俄罗斯、芬兰、丹麦等国，树立了行业领先地位。
然而第一次世界大战与俄国革命的双重打击让阿西亚遭受了很大的打击。
经历了数年的萧条之后，公司CEO爱德斯特罗姆领导着公司走出了困境。
1926年，阿西亚为瑞典第一条电气化铁路——斯德哥尔摩至哥德堡铁路供应机车和变流器。1932年，阿西亚建成了世界上最大的自冷变压器。
很快，阿西亚通过并购与海外市场的进一步拓展，恢复了战争前的发展。
然而第二次世界大战接踵而至。
虽然瑞典在二战中保持中立，但是纳粹将阿西亚在欧洲其他地区的企业都强行占为己有，阿西亚依然损失惨重。
尽管如此，阿西亚还是立足国内，取得了一定的创新和进展，于1942年在斯德哥尔摩建成了世界上首台120MVA、220kV变压器。
二战结束后，阿西亚在恢复的同时也获得了新的发展。
1947年，公司拓展了美国市场。
1952年，公司为世界第一条400千伏交流传输线提供了电气设备与技术。
在发展电力本业的同时，阿西亚也拓展了业务范围。
1953年，阿西亚采用高压技术制造人工钻石，成为世界上首个生产合成钻石的厂家。
次年，他们设立了世界首个高压直流输电线。
进入60年代，新任总裁科特·尼考林对阿西亚进行了深入的改革，引入事业部制度，重新部署了公司的部门结构，尤其是新建电子事业部，标志着公司从一家强电设备制造商转型为一家电子和电气公司。
在此期间，阿西亚的发展甚至涉及核电等尖端技术领域。
1968年，公司的核电事业部与瑞典国有的原子能机构合并建立ASEA Atom。
四年后，阿西亚在瑞典建成了首台核电站。
1978年，阿西亚发明并推出全球第一批工业机器人。
70年代末期的阿西亚面临了衰退与下滑的危机，而1980年，年轻的新任执行董事兼CEO巴内维克上任，一转颓势。
到了1987年的时候，阿西亚已经成为一家掌握前沿 科技 的国际知名公司。
在欧洲的另一边，1891年，查尔斯·E·L·布朗和沃尔特·勃法瑞在瑞士巴登成立了布朗勃法瑞公司，简称BBC。
不久之后，布朗勃法瑞就成为了首家输送高压电的公司。
瑞士狭小的国土很快让BBC意识到整个欧洲才是适合自己发展的市场。
刚刚迈入20世纪，1901年，BBC就建成了欧洲首台蒸汽涡轮机。
早期的BBC以生产电力机车用电动机和发电设备为主，以供应整个欧洲铁路系统。
在承接欧洲订单的同时，身处瑞士的BBC也将分公司开到了海外，进一步拓展国际业务。
1919年，通过专利使用权转让，BBC授权英国制造商Vickers制造和销售公司产品，从而正式打开了英伦市场。
尽管处于贸易保护论盛行的年代，BBC还是走出国门，获得了更好的发展。
海外代理商的设立与发展使BBC获得了巨大的海外销售收入，逐渐壮大。
到了20世纪20年代早期，BBC已经在意大利、德国、挪威、奥地利和巴尔干半岛众多国家设立了子公司。
然而，由于法国法郎和德国马克的贬值和国内成本的增加，BBC遭受了巨大损失。
1927年，英国Vickers终止了双方合作协议，BBC连最初的英国市场也失去了。
不过一切都抵挡不了电气时代的潮流。
虽然BBC在海外市场经受了沉重打击，但是席卷欧洲的工业现代化热潮给了BBC新的机会，强电设备的需求十分巨大。
随后的这一时期，BBC在机车方面有了长足进展。
1933年，BBC获得了涡轮机焊接转子专利。
BBC还于1939年建成了首台发电用燃气轮机，并于1944年研发了首台转向架带有专用驱动轴的高速机车。
随后的多年时间里，BBC在电气工程领域屡创第一，首开先河，并创造了多个世界最大容量变压器记录。
而在电气工程等其他方面，BBC也卓有成就。
BBC于1969年研发了世界上首台无齿轮水泥传动。
BBC逐渐成为一家综合性的公司。
进入70年代，BBC做出了广泛的企业组织调整，整合海外子公司，组建了五个集团：德国集团、法国集团、瑞士集团、中型集团（七家分布在欧洲和拉美的工厂）和BB国际集团（不属于上述四个集团的剩余部分）。
每个集团都分别具有五个事业部：发电、电子、输配电、电力牵引设备和工业设备。
至此，BBC形成了一套完整的全球战略体系和一套有效的内部组织架构，责任清晰，分工明确，呈现 健康 的发展态势。
与此同时，BBC也在大力拓展迟迟未涉足的美国市场，但是效果不尽如人意。
BBC与美国高技术军事和航空应用公司Rockwell进行了长期合资谈判，然而谈判失败了。
BBC只能通过其他几家公司获得了一小部分美国市场。
1974到1975年，北美的销售只占BBC全部销售的3.5%。
尽管如此，BBC还是在70年代取得了国际市场的新成就。
1974年，BBC收购了英国控制与设备制造企业乔治肯特公司，为BBC增加了产品线，新公司改名为BBK（Brown Boveri Kent）。
80年代，BBC也获得了更好的发展。
BBC对研发作了调整：分公司一般只面对地方市场做产品的研发，而理论性的研发工作由母公司的研发机构统一承担。
这一变化能够更加有效地利用研发资金，让BBC处于一个更加良好的发展体系之中。
1984年，位于南美洲伊泰普的世界上最大的水力发电站安装了首台BBC发电机，一共安装了九台。
到了1987年，布朗勃法瑞公司已经在电气动力等多方面取得了长足进展，多项发明成果举世瞩目。
1987年，这两家历经百年左右的欧洲公司决定走到一起。
8月，两公司宣布了将要合作成立ABB有限公司的决定，“A”取自AREA，“BB”代表布朗勃法瑞。
公司总部将设在瑞士的苏黎世，原先的两家公司各自拥有50%的股份。
新组建的集团公司于1988年1月5日开始运营。
原阿西亚的尼考林和原BBC的鲁特威勒同时担任联合董事长，阿西亚的CEO巴内维克担任新公司的CEO。
两家欧洲电气巨头本是旗鼓相当的竞争对手，这次 历史 性的合并堪称是天作之合，不仅大大节省了在超导体、高压芯片和电厂控制系统的高昂研发费用，阿西亚在北欧市场的优势，与BBC在中欧与南欧的优势完美契合，形成互补。
而且，合并前的一两年内，BBC相对于阿西亚，发展速度更加缓慢一些。
巴内维克希望将阿西亚5.5%和BBC1.5%的利润率提升到ABB的10%，达到一加一远大于二的合作效果。
为了实现这一宏伟目标，新成立的ABB很快开始了扩张计划。
在营业的第一年中，公司共收购了15家公司，以合作的姿态迅速扩张了集团的内容组织。
这一年，ABB公司营业收入170亿美元，拥有了全球员工16万名。
更加重要的是，新生的ABB弥补了两家欧洲老牌公司在北美市场的发展局限。
成立两年内，ABB在西欧和北美一共收购了55家公司。
其中，1989年收购的美国电力巨头西屋电力公司更是标志着ABB正式立足于北美市场。
同年，ABB出资15.6亿美元购买了美国燃烧工程公司（CE），然而谁也没想到，这桩交易会给ABB埋下祸根。
90年代，ABB公司开始雄心勃勃地将业务范围扩展到了中欧和东欧地区，并准备将业务范围扩展到亚洲地区。
而在已经逐渐成熟的西欧和北美市场，ABB公司也逐渐精简人员配置，改革内部结构，将雇员重心放在中欧、东欧和亚洲等新兴市场，并在这些新兴市场同样进行着并购与扩展。
清晰的发展思路，让ABB在强势并购重组之后，仍然有新的制度，有条不紊地持续发展。
1996年1月1日，ABB公司当选为欧洲技术和管理最先进的公司。
同时，90年代的ABB在 科技 创新上也颇具成效。
1990年，ABB 发布了Azipod，作为安装在船体外部的电力推进系统组成部分，它具有推进和转向功能，可提升船舶的能动性、效率和可用空间。
1998年，ABB公司开设了世界上第一家高压发电厂，同年，ABB 发布了FlexPicker并联机器人，专门用于拾料和包装行业。
通过全球市场的重新调整、继续扩大和 科技 方面的不断创新，ABB达到了巴内维克的目标，实现了一加一远大于二的成功。
然而，正在ABB发展蒸蒸日上的时候，旗下的美国燃烧工程公司（CE）的风波让ABB接连亏损，甚至濒临破产。
由于CE的锅炉产品采用了含有致癌物质的石棉作为隔热材料，接触过这些产品的人对ABB公司提起了集体诉讼。
原告人数多达十万多人，ABB为此累计赔偿了8.65亿美元。
虽然2000年，ABB将CE出售给了法国阿尔斯通公司，但是ABB仍然承担赔偿责任。
跟随诉讼而来的是公司名誉与盈利的巨大滑坡。
2001年，ABB出现6.91亿美元亏损，面临破产危机。
一个CE公司的石棉危机，几乎将ABB的电气帝国拖垮在新世纪的门槛上。
面临赔偿、债务和臃肿复杂的组织难题，董事会迅速做出反应。
董事长于尔根·多尔曼于2002年9月兼任CEO，临危受命，开始推行制度改革，并重新确定业务重心。
随着谈判的有序进行，ABB获得了银行贷款，官司也以CE的破产而告一段落。
ABB经历重创，又重新踏上征程。
2004年，ABB发布了其扩展的自动化系统800xA，应用于石油与天然气、化工、造纸、金属、采矿与生命科学领域等众多大、中型加工厂，为不断改进各领域的生产效率发挥着重要作用。
2008年，ABB通过世界上最长的海底高压直流电缆连接挪威与荷兰的输电网络。
2010年，ABB从中国西南的向家坝水电站到上海的特高压直流输电线路，全长约2000公里，大大推进了中国的输电线路建设。
2012年，ABB成功设计和研发了适用于创建大型地区性直流电网的混合式高压直流断路器。
这一突破解决了一百多年来的技术难题。
如今，曾经见证辉煌又饱经沧桑的ABB正以全新的姿态迎接新时代的挑战。
从电气时代走来，AREA与BBC创造了无数举世瞩目的成就，如今的ABB，也值得我们对它的未来抱以更高的期待。
会问你：
1。在这工作会有很大的压力和竞争力，问你能接受或者适应吗？
等什么什么的。还有团队精神。
2。如果把这份工作给你你会怎么来做。
3。一般应聘都要问的，工作经验啊，学历，毕业学校，家庭，婚姻，身体健康状态等。
ABB销售经验。
一、 完善的区域工作计划是保证团队执行力的前提
二、 动态工作过程控制是提升销售人员执行力的保证
三、 适当的激励回报，严格执行奖罚是提升销售人员执行力的催化剂
四、 塑造学习型的团队是提升销售人员执行力的根本
ABB中国在招聘管理培训生的时候，有一个条件曾经吓退很多人：管理培训生项目毕业后要服从分配到ABB在中国的任何业务单位。
ABB中国公司负责人力资源的高级副总裁韩愉说，第一批管理培训生项目中，双方都要面对很大的不确定性，做什么不确定，在哪儿工作不确定。惟一确定的是在ABB中国公司上班，在企业里面做管理工作。韩愉说，最终参与的人都愿意花一年半的时间找到自己想做什么、想在什么地方生活和工作。
的确，很多ABB这样的跨国公司在中国一直在艰难地应对老问题：如何吸引、留住和激励一流的员工？招聘管理培训生培养后备管理人才是ABB的解决方法之一。
韩愉认为，跨国公司在吸引人才方面面临巨大挑战，“过去5年，外国直接投资在中国飞速发展，需要大量的管理人员、工程师、销售人员、售后服务人员，对人才市场需求巨大。”
除了业务高速发展人才需求量大与整个市场上候选人才不足之外，韩愉认为像ABB这类以工程师为主的公司，可供选择的潜在人才市场更小。他举不久前为公司在上海的机器人中心招聘工程师为例，当时他希望能招聘到35岁以下，懂得机器人的应用，最好在非汽车行业如医药、化工等行业有机器人应用经验的人才，在尝试过报纸、网站等多种招聘方式后都难以找到合适的候选人。“第一大挑战就是称心如意的候选人不够。而能干的人，要价都很高、期望也很高。”
“我们对专业的要求比较高，并且没有5－10年行业经验积累是不能完全胜任工作的。”韩愉说ABB期望的典型人才特征是，知名工科大学毕业，接受电力或工业自动化等专业教育，大学毕业三到五年，有行业经验。他对比工程公司和IT类公司人才需求的差异：对IT公司来说，毕业生在学校学的知识和技能到了就可以用，他马上就能把大学毕业生变成生产力，因而他们招聘时只要人才聪明、性格好、语言能力强，越年轻越好。“我们现在开始招聘大学毕业生， 也在市场招聘有2－3年经验的人才。过去我们的要求是有7－8年经验，现在市场使得我们必须调整标准。”韩愉说。
现在企业留人也相当困难，“他们到了一个阶段就跳槽。”韩愉分析原因说，“这跟这一代人对待工作的态度有关系，他们喜欢体验不同的东西，觉得本事不够有机会就要跳，觉得钱不够有机会也要跳，觉得要心情还要‘薪’情。当然对能干的人来说，机会也很多。”韩愉认为新投资、新业务对人才市场的冲击最大，因为新的业务有技术、资金，可以用比较高的代 价吸引人才去建立一个经营单位。同时，一个关键人才的工作变动，可能引发一连串变动。
为培养后备管理人才，从2004年开始，ABB中国开始管理培训生(Management Trainee)计划，它招聘工科背景、愿意做管理工作的硕士毕业生，让他们参加为期18个月、在三个业务单位各参加半年的培训。“对于未来管理者来说，在生产型企业、基层的工作经历非常重要。”韩愉说，“你总要在工作的一个阶段，去了解工人是怎么做事，产品是怎样设计、生产出来的，然后才能去做销售管理、运营管理或者管理一家工厂。”
现在在ABB厦门中压工厂进行第三阶段培训的郑勇是第一批8名培训生之一，他毕业于清华大学管理工程专业获硕士学位。他第一站是在ABB北京电气传动系统公司，参与公司的搬迁计划，流程设计。韩愉评价说：“他开始的时候指手划脚，说管理太差了。其实那是全球最成功的传动公司，但对于清华学生来说，他首先看到是和书本不一样。”他后来做得非常好，传动公司希望留下他，但管理培训生计划要求他继续去参加第二阶段的培训。接下来他在ABB上海机器人技术中心，跟着来自美国的项目经理，协调项目计划，自信心增强了很多。
韩愉认为，现在的大学生，只要认真挑选，优秀的人才很多，重要是要给他们机会、给他们引导。但他也批评现在的毕业生小气、缺乏豪气。比如说，有的人只愿意在北京、上海工作，别的哪儿也不去，甚至有只喜欢在长安街上上班，因而把自己的路限制得很窄。他们没有这样的豪气：我是很好的学校毕业的，学技术的，又很聪明，什么也不怕。我来了公司，就要做事情，给我挑战，给我机会。让我去重庆、中山或者其他什么地方，我就去吧！韩愉说，3－5年做起来之后，这样的学生将是一个国家的人才。
“我们的理念是：关心人，关心业绩；发展人，发展业务。”韩愉说，ABB把人放在首位。ABB很多业务部门是以工程师为主，他们了解ABB技术和产品；当他们负起团队管理职责，或者一个职能部门管理职责时，就需要商业知识和观念。ABB定期举办的新经理培训包括管理沟通、绩效管理、选人和财务知识的培训，让他们对商业运作有一个整体的概念。在过去几年，ABB还送了将近100个经理到中欧国际工商学院参加管理证书班，韩愉说，这是很大一笔投资，但回报也很大的。我们保证在关键岗位上有潜力的人，有机会了解ABB技术，同时有机会到商学院学习、了解西方管理理念。这样他既是技术专家，又是管理专家。
管理人才培养上，ABB主要以内部提拔为主。关键做法是给人以机会，在人才没有完全准备好、准备度不是百分之百的时候，就给他以有挑战的工作。韩愉说：“人才被埋没的原因，是没给他机会、给他试的机会。”
