什么是零碳超市

可以的

第一式：安营扎寨

1、店面位置

物色合适的门店，一般选择在社区附近，位置不用特别好，房租低一些就行，门口一定要能通车，也要方便客户进出：

2、店面租金

建议房租在2000元/月，最多不超过3000元；

3、店面大小

开店以后，营业面积至少20平方以上，位置小了你收回来的废品没地方放；

第二式：添砖加瓦

1、店里所需的设备：

（1）货架可以根据店铺平面结构自行在当地定做；

（2）门头是必需品，必须做好门头，店内准备好相关宣传物料；

（3）大型三轮车必备，后期量大生意好直接上小货车；

2、相关软件系统辅助：

（1）需要有小程序线上派单的功能，部分平台能提供这个，有些平台不仅仅提供小程序，还会有订单派发下来；

（2）需要有统计工具，大部分平台都能提供，我个人认为这个比较有价值，每天的收货量跟收货价分门别类的记录下来，能清楚知道自己门店的运营状况；

第三式：海纳百川

1、派发传单

附近区域的小区大量发传单，让居民的生活废品卖给你：

2、地推覆盖

附近商店大量进行地推，让商店老板知道你这里能收废品，也能上门收；

3、对接资源

对接一些意向资源，像工地，大超市都是出货量大的地方，能对接就尽快对接；

总之只要是客户，来者不拒！

第四式：变废为宝

1、低买高卖

收废品是一门生意，低价买进，高价卖出，才能赚取差价

1、分门别类

所有的废品都进行分类，类目有几十种，尤其是金属，分类众多，必须分类好；

2、拆除分解

旧家电一般都不怎么值钱，要学会拆解小家电，小家电的各类金属属于高价值物品，只有学会了拆解，你才能变废为宝，把值钱的找出来；

第一章　总则第一条　（目的和依据）

为了加强再生资源的回收管理，节约资源，保护环境，维护公共秩序，根据《中华人民共和国清洁生产促进法》、《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》等法律法规的规定，结合本市实际，制定本办法。第二条　（适用范围）

本办法所称再生资源，是指在社会生产和生活消费过程中产生的，已经失去原有全部或部分使用价值，经过回收、储存、加工处理，能够使其重新获得使用价值的各种废弃物。

对报废汽车、废旧电器及电子产品、危险废物和医疗废物等物品的回收，法律、法规、规章另有规定的，从其规定。第三条　（管理部门职责）

市商务部门是本市再生资源回收的行业主管部门。区县商务部门负责本行政区域内再生资源回收的管理工作。

市和区县发展改革、经济信息化、规划国土、绿化市容、建设交通、房屋管理、国有资产、财政、公安、工商、环保、教育、统计等部门按照各自职责，做好再生资源回收的相关管理工作。第四条　（区县政府职责）

区县政府应当加强对本行政区域内再生资源回收工作的领导，建立和完善推进再生资源回收的责任制度和考核制度，督促、协调区县商务等有关部门履行促进再生资源回收和加强再生资源回收管理的职责。

街道办事处、乡镇政府应当配合有关部门做好再生资源回收管理工作。第五条　（行业协会）

上海市再生资源回收利用行业协会（以下简称“市再生资源协会”）应当加强行业自律，监督会员的经营活动，配合商务部门研究制定行业发展规划、产业政策和经营规范，并依法开展咨询服务、业务培训、行业信息发布等工作。

市再生资源协会应当接受商务部门的业务指导，并协助有关部门对再生资源回收行业实施管理。第二章　回收体系建设第六条　（行业发展规划和回收指导目录）

市商务部门应当根据本市国民经济和社会发展规划、循环经济发展规划以及再生资源回收行业发展状况，组织编制再生资源回收行业发展规划。

市商务部门应当会同市发展改革、绿化市容、环保、建设交通、经济信息化等部门编制并发布再生资源回收指导目录，明确再生资源的回收种类、回收规范、利用指引等事宜，并根据需要，对再生资源回收指导目录予以更新。第七条　（网点布局规划及设施建设）

市和区县商务部门应当根据“统筹规划、合理布局”的原则和本行政区域经济发展水平、人口密度、环境、资源等具体情况，组织编制再生资源回收网点布局规划，并按照规定程序报批后，将其纳入相应的城乡规划。

再生资源回收网点布局规划及相关设施建设活动，可以与市容环卫设施的规划建设相衔接；有条件的区域应当实现兼容共享。

本条所称的再生资源回收网点，包括再生资源在回收、中转、集散、加工处理等过程中停留的各类场所。第八条　（示范回收点）

市和区县商务部门应当根据再生资源回收网点规划，支持再生资源回收经营者在商场超市、商务楼宇、住宅小区等场所设置统一标识的示范回收点，用于推广便捷的交投方式、应用先进的回收技术以及落实鼓励回收的政策措施。

市和区县商务部门应当明确示范回收点的各项管理要求，引导相关商业企业与再生资源回收经营者合作推出奖励积分、以旧换新等促进绿色消费和再生资源回收的活动。

参与示范回收点工作的商业企业、楼宇所有人和物业服务企业应当为示范回收点的日常运营提供必要的协助和配合。第九条　（产业园区回收平台）

本市鼓励产业园区管理机构与相关再生资源回收经营者合作设立电子商务平台，为产业园区内再生资源回收交易活动提供询价、竞价、拍卖等服务，保障再生资源交易活动的有序进行。

本条所称的产业园区，是指依法设立并由市或者区县政府派出或者指定机构管理的工业园区、高新技术产业开发区、保税区和出口加工区。第十条　（部分产品和包装物的强制回收）

生产被国家列入强制回收目录的产品和包装物的企业应当在产品报废和包装物使用后，对该产品和包装物进行回收。

生产企业可以委托销售企业、再生资源回收经营者或者其他组织进行回收。受托方应当依照有关法律、法规的规定和合同的约定，负责回收。

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沃尔玛全球概况

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

沃尔玛中国概况

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

沃尔玛中国企业社会责任计划

沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括：

1.2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。

2.2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：

1.灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购买价值约360 万元人民币的紧缺救灾物资，及时运往受灾地区。

2.向四川省扶贫基金会捐赠500 万元人民币帮助受灾最严重地区建设乡村医疗站。并向四川省卫生厅捐赠价值超过250 万元人民币的20 辆救护车及配套急救医疗设备。

3.向中美可持续发展中心发起的“可持续发展四川学校” 项目捐款600 万元人民币，建设环保新校园。

4.向国际NGO组织Right to Play捐赠107万元人民币用于陕西汉中和安康地区地震孤残儿童的关爱、康复和发展项目。

5.向四川省都江堰市青城山儿童康复活动中心捐赠70万元人民币专项资金，作为该中心的启动和活动经费，为地震灾区受创儿童提供心理援助。

6.还向北京师范大学“大学生灾区支教项目”、中国儿童少年基金会“青少年康复训练诊室”、百人会“中国大学生青年领导力发展计划”等项目提供捐助。

3.2009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市长国家培训中心发起的“中国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。

4.2010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红十字会海地紧急赈灾行动捐款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。

5.2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。

6.2010年4月，沃尔玛基金会向非政府公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195万元人民币。

7.2009年全年，沃尔玛中国在超过80个城市的150家店内开展了包括“周年庆”、“社区服务周”等公司传统活动在内的近400场社会公益活动，影响超过150个社区，吸引近5万名社区居民和顾客参与。

8.2010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为主题的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积极响应和参与。

9.2010年3月到4月期间，沃尔玛在全国范围内开展“地球月”社区活动，同时响应世界自然基金会“地球一小时”活动，在全国180家商场非高峰时段关闭店内1/3的照明。地球月活动帮助商场和社区节约用电近100万千瓦时，减少二氧化碳排放860吨。活动共影响到沃尔玛全国约10万名员工及家属，90多个城市的180个社区，全国消费者3,800多万人次。

沃尔玛中国可持续发展概况

除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了 “可持续发展360” 战略，并开始为三大目标而努力，包括：

1.百分之百使用可再生能源。

2.“零”浪费。

3.出售利于资源和环境的商品。

2008年10月，沃尔玛在北京召开全球可持续发展峰会，提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链，并将与200家中国顶级供应商工厂合作，到2012年提高能效20%；2010年2月，沃尔玛宣布，到2015年底，将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。

沃尔玛中国的可持续发展计划与中国政府在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括：

1.建设环保节能的商场。成为中国最好的环保零售商，我们的目标是：

1.到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高40%。

2.到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少50%的用水。

3.到2013年，与2005年普通门店相比，减少部分商场20%的温室气体排放量。

通过采用LED节能灯作普通照明、安装节能冷冻柜、余热回收装置、关闭非高峰时期部分照明等措施节水节能，截至2010年第一季度，我们已经实现：

1.与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高38.62% ；

2.与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少44.5% 的用水；

3.与2005年普通门店相比，现有商场减少6.08%的温室气体排放量。

4.北京望京节能示范店与2005年普通门店相比，以实现节能35%，节水68%。

2.销售环保商品。以沃尔玛中国“农超对接”项目为例。

沃尔玛自2007年开始农超对接项目的尝试。通过帮助农民提高市场适应能力、引导标准规模化生产、指导其在生产中推进环境保护，不仅为农民增加了收入，也带给中国消费者新鲜、安全、可口、实惠和环保的农产品。截至2010年7月31日，沃尔玛中国已先后在全国15个省、市建立了46个农超对接基地，面积超过34.7万亩，项目惠及47.9万农民。我们的目标是到2011年底，带动100万农民受益，全国商场有三分之一的水果与蔬菜来自农超对接基地。2008年12月，沃尔玛中国被商务部和农业部评定为国家首批“农超对接”试点企业。

3.建立世界领先的高价值可持续发展供应链。以“企业创新与可持续发展能力建设项目” 为例：

2008年10月，沃尔玛和科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心（ACCA21）在供应商中启动该项目，通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具等行业四家企业的清洁生产审核试点，项目成果评估，并通过编制宣传资料在项目成果的宣传推广上取得成果。其中这四个试点企业经过近半年的清洁生产审核工作，分别实现单位产品电耗降低6.4%、9%、6.9%和11%，分别完成2012年可持续发展目标的32%、45%、34.5%、55%， 为到2012年实现其节能20%的总体目标打下坚实的基础。通过企业试点活动，截至2009年12月，共产生了65个方案，已经实施了56个，共投资约179万元，实现经济效益约512万元。

沃尔玛还通过与中国政府、供应商伙伴、行业协会等签署可持续发展备忘录，一道合作来达成可持续发展的目标。包括：

◦2008年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心签署《环境可持续发展备忘录》，在供应商企业中推广“企业创新与可持续发展能力建设项目”；

◦2008年10月，与中国林业产业协会签署《环境可持续发展合作谅解备忘录》，分享森林认证的专业意见；

◦2008年12月，与环保部认证中心合作，签订《环境可持续性谅解备忘录》，制定绿色超市的环保标准及绿色超市的认证。

◦2009年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心签署《关于可持续发展竞赛的谅解备忘录》，通过开展“沃尔玛杯”青年科技创新竞赛，引导青年人增强自主创新意识和节能减排理念，激发科技创新活力。

◦2009年10月，与商务部和农业部签署《共促“农超对接”合作备忘录》，推广“农超对接”项目的成功经验；

◦2010年4月，同中国饮料工业协会签订《饮料产品绿色生产和绿色运营推进计划》备忘录，承诺共同推进中国饮料行业的清洁生产和可持续发展；

◦与供应商合作，研发推广环保包装、提高高能耗家电产品的能源利用率。

◦沃尔玛中国还主动发起“出口型企业国内市场辅导项目”，联合各地政府帮助出口型企业拓展国内市场，应对金融危机，同时促进国内消费。自2009年4月，沃尔玛中国先后在广东、浙江和江苏等外向型出口业较集中地区推广此项目，举办相关活动7场，同时积极参与中央、各级地方政府主办的“出口转内销”展会、座谈和对接会9场。通过该项目，全年辅导出口型企业超过1000家，把60多家出口型企业产品引入沃尔玛商场上架销售，实现销售超过五千万元。

沃尔玛中国在企业社会责任和可持续发展方面的各项努力也赢得了社会的广泛认可，并荣获诸多奖项和荣誉，主要包括：

◦被深圳市连锁经营协会授予“2009年度深圳经营连锁30强”。

◦被国际绿色经济协会授予“全球绿色经济十大领军企业” 。

◦在中国新闻文化促进会主办的第二届（2010）中国品牌与传播大会暨“品牌贡献奖”年度颁奖盛典上荣获“影响中国公益品牌大奖”。

◦在南方都市报和深圳市零售商业行业协会主办的“深圳零售30年 - 深圳梦 - 深圳零售商业评选” 中被授予“卓越零售企业”。

◦被最佳企业公众形象评价组委会、搜狐财经等联合授予“2009最佳企业公众形象奖”；

◦沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌被《福布斯》中文版选为“2009年度低碳经济人物”；

◦荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究中心联合发布的“2009跨国公司中国贡献榜” 榜首；

◦被人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予“共和国60年杰出外资品牌10强”。

◦获得由全国城市农贸中心联合会、CCTV-7联合颁发的“2009农产品大流通特殊贡献奖”

◦连续六年在上海商情发布的《供应商满意度调查报告》中被评为“供应商满意的连锁企业”；

◦连续六年被中华英才网评为“中国大学生最佳雇主”；

◦连续五年荣登《南方周末》评选的 “世界五百强企业在华贡献排行榜”；

◦由《商业周刊》颁发的“2009中国绿色经济大奖-企业奖”；

◦由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2008年度标杆企业；

◦由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”；

◦由全球人力资源咨询机构翰威特公司评选的“翰威特2009年中国最佳雇主”；

◦由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”；

◦由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”；

◦由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”；

◦由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”。

第一章　总则第一条　为了规范和促进再生资源回收利用，节约资源、保护环境，推动经济社会绿色低碳循环发展，根据《中华人民共和国循环经济促进法》《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》和其他法律、法规，结合本市实际，制定本条例。第二条　本条例适用于本市行政区域内再生资源的回收经营、利用促进及其监督管理活动。第三条　本条例所称再生资源，是指在社会生产和生活消费过程中产生的，已经失去原有全部或者部分使用价值，经过回收、加工处理，能够使其重新获得使用价值的各种废弃物，包括废旧金属、报废电子产品、报废机电设备及其零部件、废造纸原料（如废纸、废棉等）、废轻化工原料（如橡胶、塑料等）、废玻璃等。

法律、法规对危险废物、废弃机动车船、车用动力电池等物品的回收利用另有规定的，从其规定。第四条　再生资源回收利用应当遵循政府推动、市场运作、行业自律、社会参与的原则，构建便捷、规范、智能、高效的全链条回收利用体系。第五条　市和区县（市）人民政府应当将再生资源回收利用工作纳入国民经济和社会发展规划，加强对再生资源回收利用管理工作的统筹领导，建立健全再生资源回收利用协调机制，协调解决管理工作中的重大问题，建立完善再生资源回收利用评价体系，促进循环经济发展，提高资源利用率。

镇（乡）人民政府、街道办事处按照规定职责做好本辖区内再生资源回收利用管理相关工作，并指导村（居）民委员会做好有关工作。第六条　市和区县（市）商务主管部门或者区县（市）人民政府确定的再生资源回收主管部门、经济和信息化主管部门为再生资源回收、利用主管部门，负责本行政区域内再生资源回收、利用的管理工作。

发展和改革、科技、公安、财政、自然资源和规划、生态环境保护、住房和城乡建设、农业农村、应急管理、市场监督管理、地方金融监管、市容环境卫生等有关主管部门，按照各自职责做好再生资源回收利用管理相关工作。第七条　再生资源行业协会应当加强行业自律，依法制定行业规范、督促会员遵守行业规范，为会员提供有关信息和培训等服务，维护行业利益和会员合法权益，并接受行业主管部门的业务指导。第八条　市和区县（市）人民政府及其有关单位应当加强再生资源回收利用宣传教育活动，普及再生资源回收利用知识，增强全社会节约资源、保护环境的意识，营造全社会重视和支持再生资源回收利用的氛围。第二章　规划与建设第九条　市和区县（市）再生资源回收、利用主管部门应当会同发展和改革、自然资源和规划、生态环境保护、住房和城乡建设、市容环境卫生等主管部门，组织编制再生资源回收、利用行业发展规划，并报本级人民政府批准后公布实施。

编制再生资源回收、利用行业发展规划，应当根据国民经济和社会发展规划、循环经济发展规划等，结合本地再生资源回收、利用行业发展状况，明确指导思想、基本原则、目标任务、体系建设、保障措施等。第十条　市和县（市）有关部门编制生活垃圾治理专项规划时，应当会同再生资源回收主管部门明确再生资源回收站点、分拣中心等的布局、规模和标准。第十一条　新建住宅小区的建设单位应当按照相关国家标准，配套建设再生资源回收站点或者预留回收设施场地。

已建成的住宅小区，未配套建设再生资源回收站点或者未预留回收设施场地的，由镇（乡）人民政府、街道办事处协调解决。

鼓励在商场超市、商务楼宇、车站、码头、工业园区等场所设置再生资源回收站点或者回收设施。第十二条　区县（市）人民政府应当按照再生资源回收、利用行业发展规划、生活垃圾治理专项规划和体系建设要求，新建或者改（扩）建生活性再生资源分拣中心。

鼓励和支持市场主体投资建设再生资源分拣中心。

鼓励建设具备加工、再制造、仓储、交易等功能的再生资源循环利用综合产业园区。第十三条　再生资源分拣中心、再生资源循环利用综合产业园区等建设项目应当符合国家基本建设程序、规范标准以及生态环境保护、安全生产、消防和市容环境卫生管理等规定。

对符合再生资源回收、利用行业发展规划的再生资源分拣中心、再生资源循环利用综合产业园区建设项目，市和区县（市）人民政府在用地、资金等方面给予支持。

400平米的超市可以选用空气能热泵冷暖工程。

空气能热泵采暖高效节能，运行成本低，比传统供暖方式节能30%-50%，运行费用远远低于燃气壁挂炉和中央空调。此外，采暖效果舒适自然，空气能热泵采暖采用水循环系统，冬季采暖室内不干燥、夏季制冷与人体温差小，人体适用性及舒适度高。

商用空气能采暖机

沃尔玛绿色供应链策略

供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。下面我为大家带来沃尔玛绿色供应链策略，希望大家喜欢！

沃尔玛绿色供应链策略 篇1

"可持续价值网络"

任何变革不仅需要最高层发挥领导力，更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合，可持续发展上尤其如此。沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多，在经过多轮高层会议的反复酝酿，并通过长达六个月的"草根战略"团队研讨项目以解决执行层面的问题。

2004年6月，李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤，分析了沃尔玛的现存环境足迹问题，并锁定问题关键点在于供应链。从6月到9月，Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。9月份召开第一次"选择性会议"，重点讨论是否把"可持续发展"因素纳入公司战略。沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加，但是惟独没有邀请"环保、健康和安全"的部门主管出席。其目的在于让所有与会者知道，可持续发展绝不是另外的"附加战略"，而是公司成长中一个新的商业机会。会期为两天，第一天由BluSkye公司主导，并由一些已实施可持续策略的供应商配合，向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略，以及如何实施。

"选择性会议"结束3个月后，可持续发展规划得到董事会的认可，并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业，并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。

随后进入第二阶段，即制定操作方案阶段。沃尔玛高层制定了为期六个月的"草根战略"研讨项目。由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。在各小组的带领下组织各种学习与讨论，主题聚焦在四个方面：首先，从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛其次，如何持续扩展员工的参与范围，避免出现断层第三，就两项策略提议进行选择：一项令沃尔玛逐步领先竞争者的"整体"计划，另一项是集中运用公司优势，创造出沃尔玛特有的突破性成果的"领先"计划第四，如何保证每一项战略在创造商业价值的同时确保环境收益。

经过此次广泛的学习和讨论，沃尔玛的多部门领导小组就可持续发展战略达成共识，决定实施能产生突破性成果的"领先计划"。在"草根战略"研讨项目中发挥重要作用的14个领导小组则转变为14个"可持续价值网络"的领导核心。该领导核心将在公司内部开展跨部门合作，并吸引让主要的外部利益相关者，包括供应商、非政府组织和政府参与到计划之中。于是，"草根战略"研讨组转变为实施"可持续价值网络"战略的先锋队了。

根据李斯阁宣布的目标构想，这14个"可持续价值网络"分为两类：包括全球温室气体战略，可替代燃料，能源、设计、建筑与维护、全球物流、运营和内部采购和包装等模块属于公司可直接控制的网络，直接用于推动可再生能源和零废弃物等两项目标的实现。纺织品、电子产品、食品和农业、森林和纸张、化学物质密集型产品、珠宝、海鲜产品和"中国"可持续网络则需要协调供应商来实现，将用来实现第三个目标，即销售对环境友好型产品。

沃尔玛曾经一直采取相对独立的管理方式，这种方式从理念上是把NGO、政府、咨询和科研等外部利益相关者排除在外的。由于沃尔玛内部缺少可持续和环境绩效的专家，迫使它将这些利益相关者接纳进来。另一方面，以往通过基于价格的、业务的市场方式来运营，现在则开始通过与非盈利组织、供应商和其他外部利益相关者的长期协作关系来产生价值。因此，"可持续价值网络"从根本上改变了沃尔玛公司的运营方式和商业模式。

可观的实施效果

自2005年10月可持续发展战略正式启动以来，14个"可持续价值网络"已取得初步成果。由沃尔玛全球网站2008年中披露的"可持续发展战略"进程报告，我们可以发现部分近期成果。

从直接目标来看，沃尔玛提升了店面建设和维持的运营效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，减少了垃圾和固体废弃物在物流运输方面，减轻包装、合理设计车程也提升了全球物流网络的运行效率，降低了车队的油耗和温室气体排放。

在间接目标方面，沃尔玛会同非政府组织制定了若干种工具，用来检测和监督在沃尔玛销售的各种产品。包括"包装记分卡"、针对化学物质密集型产品的"可持续性筛选工具"、针对电子产品的"网络记分卡"、针对纺织品的"供应商记分卡"、针对珠宝商建立的测量评估体系等等。这些工具提升了供应商的环境绩效，得到了突破性技术，并开发了新的创收源泉，从而密切了沃尔玛与供应商的关系。

顺利实施之秘诀

沃尔玛的可持续发展战略不仅使其公司宗旨的两个部分有机结合起来，而且带动六万余家供应商走上了可持续发展的道路。该战略取得成功大致基于以下三点原因：

第一，自上而下的文化变革。前总裁李斯阁是可持续价值网络战略的主要倡导者和推动者。在其亲自主持下，经过一年多的访谈、研讨和培训，使公司高层在战略转型达成一致。此过程不仅促使高层管理者意识到可持续发展战略将是公司成长的新机会，而且将可持续发展要素深深植入公司各核心事务之中，整合进公司的上上下下、方方面面。各"可持续价值网络"的负责人都是基于他们先前的主要责任来完成这项工作，而不是将新战略看成是一份额外的工作。有了共识，李斯阁就为公司上下订立了宏大而具体的目标，通过"草根战略"把整个公司中层和外部利益相关者调动起来，为战略的实施铺平了道路。

由此可见，可持续发展战略首先要由公司的最高领导认同并推动，并与公司商业模式结合起来，不能够把其当作是一个部门的变革，或者是额外的战略。正如战略与可持续发展副总裁Ruben所说，"李斯阁是在百分之百的推进这项战略，他实际上是在改变公司的文化，如果没有高层的支持，该项战略是推行不下去的。"

第二，转化为商业优势。沃尔玛之所以能够将"可持续价值网络"持续推广下去，很大程度上是因为该战略行动带来了直接的经济效益，使员工不断得到激励。沃尔玛首先找到了能"快速成功"的节能减排项目。运输车队通过"物流网络"的协作2006年度就节省2500万美元的柴油消耗通过"建筑与维护网络"的合作，利用最先进的供热、制冷、照明技术，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率通过"包装记分卡"降低运输成本，提高包装材料的回收率等等。这些"早熟的果子"极大地增强了员工实施战略的信心。同时，沃尔玛还开发了潜力巨大的"创新项目"，例如，对海鲜产品的认证体系建设通过"供应商记分卡"帮助纺织供应商提升产品生命周期的管理绩效倡导电子垃圾回收等等。这些项目在短期内可能会增加供应商的成本，从长期来看，却可以大幅提升供应商度竞争力。

在实现环境效益的同时，实现可见的商业效益，这才是可持续发展战略得以落实的根本动因，无论这个效益是短期还是长期的，是有形的还是无形的。斯坦福大学的Plambeck对此评论说，"沃尔玛'可持续价值网络'战略要长期地持续发展，达到李斯阁订立的长远环境目标，就必须能够持续地获得利润"。

第三，实现社会各方的共赢。"多赢"是可持续发展战略的灵魂所在。李斯阁在2007年2月新提出了"可持续发展360"战略，目的是在"可持续价值网络"基础上，进一步整合供应商、员工、非政府组织、政府和社区的资源和能力，实现多方共赢。这一战略将首先给沃尔玛自身带来持续成长的巨大商业机会，同时也为供应商开启了与沃尔玛、非政府组织合作以解决可持续发展问题的大门。而对于诸多NGO而言，在与沃尔玛的合作中，他们提升了各自声誉，并履行了其组织存在的使命。

可见，可持续发展本身也要能持续下去，必须将商业价值、环境价值和社会价值结合起来，不能够偏废。正如BluSkye公司总裁Ellison所说，"可持续发展战略的目的就是要在创造股东价值的同时，满足关键利益相关者和整个社会的需要。"

中国的参与不可或缺

沃尔玛全球供应商数量逾6万家，近2万家位于中国。沃尔玛每年从中国直接采购价值约90亿美元的商品，沃尔玛中国销售的产品中本地产品超过95%。沃尔玛全球"可持续价值网络"中以国别设立的单项网络只有"中国"一项，可见中国地位之重要。

2008年10月的北京峰会，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的愿景和战略目标。沃尔玛将在中国搭建"负责任的采购"体系，具体包括三个方面：

第一，建立世界领先的高价值可持续供应链。为此，沃尔玛将确保在中国100%的供应商取得显著节能成果，达到或超过政府的环保要求及道德规范沃尔玛将优先考虑，在某些情况下以更高价钱采购高品质、符合可持续目标的商品将减少中国物流车队的二氧化碳排放，将配送中心集中化，以缩短送货距离降低燃料消耗。沃尔玛还将建立统一的社会和环境标准框架，由独立的第三方审查系统对所有企业进行监督，从而降低供应商的财务负担，并确保执行力度。

第二，销售环保型商品。沃尔玛所有中国商店积极推动更多环保型产品的生产和销售。承诺帮助顾客提高意识，使其认识到从各项环保活动举措中受益，包括使用节能产品、以旧换新活动，以及在整个供应链上减少产品包装。启动"定点农场项目"计划，与农民合作，确保采用最佳的操作方法，为顾客提供更多环保安全的产品。预计到2011年，该计划将惠及100万的中国农民。

第三，成为中国最好的环保零售商。除了积极减少供应链对环境的影响，销售环保、高品质的产品外，沃尔玛在中国的所有门店，包括沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店及山姆会员店，都设定了节水、节电目标。到2010年，将新的节能示范店能效提高40%将现有商店能效提高30%将现有和新开商店的水资源利用率提高50%减少80%的塑料袋消费量。

沃尔玛绿色供应链策略 篇2

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。

降低成本

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的.配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

2、装货平台

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

配送中心

配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

物流信息技术的应用 ：

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

建立全球第一个物流数据的处理中心：

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

应用技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。